OKRs ou S.M.A.R.T.? Por onde começar?
Qual a diferença de ambos? Como podemos usufruir dos resultados gerados por ambas abordagens? Como engajar as pessoas?
Para começar precisamos de um pouco de contexto. Vamos abordar os conceitos e como utilizar cada uma das abordagens e colher os melhores resultados possíveis.
O que são metas S.M.A.R.T. ?
Metas S.M.A.R.T. é um método de definição de metas para objetivos empresariais e/ou pessoais, e funciona como um checklist onde cada letra representa um requisito a ser cumprido.
S: A meta tem que ser ESPECÍFICA!
Do inglês Specific, o primeiro requisito é abolir qualquer subjetividade da meta. Um exemplo que podemos explorar neste artigo é: não crie uma meta como Aumentar a produtividade do time. Essa meta não traz nenhum grau de especificidade. Aumentar quanto? Esse incremento pode significar várias coisas, e não ajuda quando o time pensa em 10% e o gestor está com 80% na cabeça. Seguindo a orientação deste requisito, uma melhor definição seria deixar explícito o quanto:
- Aumentar a produtividade do time em 20%
Algumas perguntas que podem ajudar neste requisito:
- O que será conquistado?
Aumento da produtividade - Quem serão responsáveis?
Time de produto - Onde será executada?
No time de produto - Por que deverá ser conquistada?
Time será bonificado ao atingir o aumento de produtividade - Por que é importante?
Aumentar a produtividade do time, gera inúmeros benefícios para a companhia como, por exemplo, aumento a entrega de valor para o cliente final, aumento no NPS, possibilidade de aquisição de novos clientes, retenção dos clientes atuais, aumento de receita para companhia, etc.
M: A meta tem que ser MENSURÁVEL!
Uma boa meta precisa de acompanhamento de progresso e saber se foi alcançada ou não. Existe uma diferença enorme em por exemplo definir que quero comprar uma Ferrari. Em quanto tempo? As iniciativas para concluir essa meta em um ano são totalmente diferentes das iniciativas para o mesmo fim se tiver um prazo de 100 anos.
Seguindo nosso exemplo sobre produtividade, algumas perguntas que podem ajudar neste requisito:
- Qual o resultado esperado?
20% de aumento - Em quanto tempo?
3 meses - Como pode ser mensurado?
Acompanhamento semanal das entregas
A: A meta tem que ser ATINGÍVEL!
Metas ousadas geram engajamento por conta do desafio, em contrapartida, metas impossíveis geram exatamente o oposto, além da frustração causada. Ainda no exemplo da Ferrari em um ano, pelo menos pra mim que não jogo na mega-sena, é totalmente impossível de alcançar.
Portanto, sempre considere a estrutura, equipe, poder de investimento e quaisquer outros fatores que possam impactar na meta.
Voltando no exemplo de produtividade, é importante colher dados e ver a real capacidade do time, projeção de crescimento da equipe, infra, etc.
Algumas perguntas que podem ajudar neste requisito:
- Temos capacidade para atingir?
Sim - Financeiramente é viável?
Podemos inclusive dar uma acelerada nessa métrica com novas contratações que já estão aprovadas em orçamento - Com base histórica, é possível atingir a meta?
o time vem em uma crescente e estimamos que seja possível tal aumento no período
R: A meta tem que ser RELEVANTE!
É muito importante que seja escolhida uma meta importante e relevante. Isso ajuda e muito na motivação dos envolvidos com a mesma, e para isso dar a visibilidade dos resultados é essencial.
Algumas perguntas que podem ajudar neste requisito:
- Qual será o impacto para empresa?
Com o aumento de 20% de produtividade, conseguiremos reduzir o time to market em 35% - É vista como relevante por todos os envolvidos?
Co-criar isso com o time, além de trazer ciência a todos, gera um senso de autonomia e autoria, muito essenciais para o compromisso com a meta. - O momento é oportuno?
Sim, saímos na frente com diversas iniciativas e manter o time engajado e produtivo nos proporciona vantagem competitiva - Há prioridades que podem ser prejudicadas por essa meta?
Não, no momento a prioridade máxima da companhia
T: A meta precisa de uma unidade de TEMPO
Como já citado na letra M, nossas metas precisam ter uma unidade de tempo muito bem definidas. Deixar o tempo aberto só proporciona desengajamento e até mesmo esquecimento.
Talvez por isso, outro exemplo clássico é o mês de janeiro sendo o mês com maior histórico de matrícula em academias. Muitas pessoas começam o ano com o objetivo de entrar em forma sem um prazo definido. Voam no primeiro trimestre, porém abusam na páscoa, festa junina, desanimam no inverno, e conforme o fim ano chega e os resultados não, o último quarter já não há nenhum compromisso para com o objetivo do ano, e o ciclo recomeça depois das festividades.
Algumas perguntas que podem ajudar neste requisito:
- Temos um cronograma definido e planejado?
Sim, mas é importante isso não estar escrito em pedra. Mudanças podem acontecer no caminho e ele precisará ser periodicamente revisto. - Qual da data final para meta ser alcançada?
3 meses para alcançar os 20% de aumento na produtividade
Com todos os requisitos cumpridos, já é possível ter algo desafiador, que gerará engajamento, e mais importante que isso: resultados.
Opte sempre pelo saudável
Um ponto que acho válido citar é que também nenhuma iniciativa deve ser extrema. Os requisitos e iniciativas devem coexistir de maneira saudável, por exemplo no caso da Ferrari em um ano, não adianta ser específica, mensurável, atingível (se eu vender tudo que tenho e pegar um empréstimo gigantesco para os outros 97% do valor), relevante e temporal, se o resultado da meta não puder ser mantido ou pior, causar algum tipo de devastação em alguma outra frente.
Reforço aqui a importância de alguns itens neste processo:
- Acompanhamento periódico de cada ação;
- Manter os responsáveis envolvidos;
- Resultados alcançados devem sempre estar visíveis;
O que são OKRs ?
Um pouco de contexto
OKR é uma metodologia de gestão focada em simplificar a definição e rastreamento dos objetivos e resultados-chave de uma empresa. Esses “Objectives and Key Results” dão uma direção clara e parâmetros mensuráveis para a conquista dos números ideais.
O desenvolvimento do OKR é geralmente atribuído ao Andrew Grove, considerado o “Pai dos OKRs” que apresentou o sistema à Intel.
Em 1975, John Doerr, na época um vendedor trabalhando para a Intel, frequentou um curso na Intel ministrado por Grove onde ele foi introduzido à teoria dos OKRs, e nomeou “iMBOs” (“Intel Management by Objectives” em inglês ou “Gerenciamento Intel por Objetivos” em português). Doerr criou o termo “OKR” a partir das lições de Grove.
Mas a fama da metodologia só ganhou proporção em 1999, quando Doerr, que na época trabalhava para a Kleiner Perkins — uma empresa de capital de risco, introduziu a ideia dos OKRs para uma start-up que a Kleiner Perkins havia investido chamada Google.
Larry Page, o CEO da Alphabet e co-fundador da Google, deu crédito aos OKRs no prefácio do livro Avalie o que importa: como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram o mundo com os OKRs de Doerr:
OKRs nos ajudaram a crescer 10x, várias vezes. Nos ajudaram a tornar nossa missão loucamente ousada de ‘organizar a informação do mundo’ talvez até alcançável. Mantiveram a mim e ao resto da empresa pontual e focada quando era mais necessário.
Desde que se tornou popular na Google, os OKRs foram úteis para várias outras start-ups de tecnologia similares incluindo LinkedIn, Twitter, Gett e Uber.
Para utilização é importante que sejam definidos de um a três objetivos, e estes devem trazer, pelo menos um dos itens abaixo:
- Valor para o cliente;
- Valor para a companhia;
- Valor para os colaboradores;
Os objetivos também devem ser inspiradores, enquanto os resultados chaves devem ser quantitativos e orientados a valor. Sempre é melhor que seja um número bem definido, mas eventualmente pode ser um fez/não fez.
Um exemplo inspirador que Doerr traz em uma de suas TED Talks é do próprio Google, durante a criação do Chrome. O objetivo era claro, mas longe de ser simples: Criar o melhor navegador.
Como medir isso? Tem inúmeras métricas que poderiam indicar isso, como cliques, engajamento e muitas outras, mas a que foi escolhida foi: número de usuários. E definiram o número inicial para 20 milhões neste objetivo de três anos.
Em 2008, no primeiro ano, não conseguiram nem a metade disso. Então no segundo ano subiram a barra para 50 milhões e novamente o objetivo não foi atingido, alcançando apenas 37 milhões. No terceiro ano subiram ainda mais a barra para 100 milhões.
Em 2010 lançaram uma campanha de marketing agressiva, melhoraram a distribuição e melhoraram a tecnologia. O resultado? 111 milhões.
Hoje, segundo estatísticas de utilização do StatCounter, o Chrome representam mais 64% do market share.
Erros comuns na implantação
Um erro muito comum durante a troca da mentalidade para utilização dos OKRs é transformar metas em OKR.
Outra prática que prejudica bastante também é definir os OKRs de forma Top/Down. O ideal é que 60% deles sejam definidos pela própria área e apenas os outros 40% sejam inspirados nos OKRs em um flight level acima.
Sobre flight levels, tem esse material muito legal da K21 que pode trazer um pouco mais de clareza.
E também não devemos jamais incluir tarefas do dia a dia como resultados chave.
Metáfora das Pedras Grandes
Os OKRs podem ser facilmente comparados com a metáfora do vaso e as pedras:
Um professor de filosofia trouxe para os alunos uma vaso de boca larga, pedras de diferentes tamanhos, areia e água. O objetivo da dinâmica era encher o vaso com o maior volume possível e a ordem dos itens inseridos era de suma importância.
Primeiramente o professor colocou as pedras grandes, e questionou se o vaso estava cheio. Os alunos disseram que sim, então pegou pedras menores e as colocou dentro do vaso, onde se alocaram entre as pedras grandes. Novamente perguntou aos alunos:
E agora está cheio?
Os alunos, com um certo grau de hesitação, responderam:
Sim.
Professor então pegou a areia e jogou dentro do vaso, que se acomodou entre as pedras menores, ocupando os espaços vazios.
Pela terceira vez o professor perguntou:
Então, está cheio?
Agora a maioria dos alunos estava receosa, mas novamente muitos responderam:
Sim!
O professor então mandou buscar um jarro de água e jogou-a dentro do vaso. A água saturou a areia. Neste ponto, o professor perguntou para a classe sobre o objetivo da dinâmica, e a classe não soube responder.
Então ele explicou:
A menos que você coloque as pedras grandes em primeiro lugar dentro do vaso, nunca mais as conseguirá colocar lá dentro. As pedras grandes são as coisas importantes de sua vida: sua espiritualidade, sua família, namorado(a), seus amigos(as), seu crescimento pessoal e profissional.
Se você preencher sua vida somente com coisas pequenas, como demonstrei com as pedras, com a areia e a água, as coisas realmente importantes nunca terão tempo e nem espaço
