Seja o líder que você gostaria de ter
Gostaria de compartilhar algumas experiências e aprendizados que obtive durante esse período como Tech/Squad Lead da iClinic.
Antes da iClinic
Para todos que me conhecem de longa data, em algum momento já me ouviram dizer que não tinha nenhuma pretensão de assumir uma posição de liderança e ter que gerir e lidar com pessoas.
Essa opinião foi construída após muitos traumas de péssimos líderes que tive ao longo de minha carreira. Aqui posso exemplificar algumas situações que possivelmente vocês já devem ter passado, ou pelo menos espero que tomem ciência para identificar esses pontos em algum momento de vossas carreiras.
Já passei por cenários onde líderes e gestores ganhavam a discussão muitas vezes no grito e com abuso de autoridade, vulgo “carteirada” mesmo. Para mim, desenvolvedor back-end desde o início e até hoje, eram momentos tensos, que muitas vezes a escolha não era feita em prol do projeto ou desenvolvimento, mas sim por capricho, apenas para darem sua contribuição.
Conseguir aprovação de algum projeto era outra dor latente, e muitos casos tinham o mesmo viés autoridade, sem levar em conta o quesito técnico, usabilidade, etc.
iClinic como divisor de águas
Quando entrei para o time da iClinic, meu papel era o que sempre fui: desenvolvedor back-end, mas diferente de outras experiências, encontrei neste time algo que realmente mudou todos meus conceitos.
Na época, muito me chamou a atenção de como o time, com muitas pessoas, funcionava praticamente como um organismo vivo, estavam sempre cientes das atividades em seu entorno, inclusive de outros times, se ajudavam a vencer grandes obstáculos e eram realmente preocupados com o bem estar de cada membro do time, tanto profissional quanto pessoal.
Como se tudo isso não fosse excelente, ainda tive o privilégio de conhecer líderes com uma abordagem completamente diferente de tudo que mencionei antes. Lideravam por exemplo, participavam de tudo e principalmente, davam voz a seus liderados.
Isso me tocou profundamente. Além de todos os pilares culturais que consegui casar com meus próprios valores, tive a real certeza que tinha aprendido algo novo: existe outra forma de liderar.
Esse aprendizado abriu minha mente para um completo mundo novo, e graças a estes excelentes líderes que tive e tenho até hoje, pude me espelhar em não só me tornar uma pessoa melhor, mas também aprender a como lutar pelo time.
Na época não tinha nenhuma ambição de liderar ninguém, muito influenciado por experiências ruins como comentei, no entanto a sinergia que encontrei nessa galera me fez crescer muito como profissional e naturalmente as responsabilidades foram surgindo.
Nosso valor de “Acerte Junto”, se destacou aqui. Quando alguns membros do time passaram por mudanças na carreira, e alguns profissionais deixaram suas cadeiras, puxei algumas destas responsabilidades, de novo, sem nenhuma ambição, a não ser ajudar o time da melhor forma que eu poderia, afinal era e ainda sou parte dele.
Um belo dia, recebi o convite para liderar o time de back-end, e na época foi um choque. Tive a real noção do quanto tinha mudado como profissional desde que entrei e como estava ajudando o time. A transição foi muito mais fluida do que eu esperava, afinal eu iria assumir a liderança de um time, que outrora se reportava para a líder que eu me espelhava e me ajudou a me formar.
Aprendizados sobre Liderança
Mas de fato o que é ser um líder? A melhor analogia que ouvi a respeito durante todo este tempo de estudo sobre o tema foi um exemplo citado em um curso de Harvard que comparou a liderança com uma festa. Imagine-se em uma festa, no meio da pista de dança e cercado de pessoas a sua volta. Neste cenário é possível perceber o que as pessoas a sua volta estão fazendo e agir de acordo.
Quando a música é lenta, algumas pessoas dançam e quando a música é rápida outras pessoas dançam. Eventualmente terá os que dançarão para qualquer música ou em nenhuma música, contudo não é possível da posição da pista ter esta visão.
Agora imagine-se na mesma festa com a vista do camarote. Além da visão do palco, é possível observar toda a pista de dança em sua plenitude.
Ser um líder é ter a habilidade de transitar entre a posição de ação e de observação.
Quando o problema é entendido de uma forma errada, muito possivelmente a ação a ser tomada será errada.
Um ponto importante que aprendi durante toda esta jornada é que líderes só são necessários diante de desafios. Se não houvessem projeções de crescimento, desenvolvimento e barreiras a serem transpostas, a figura do líder se torna dispensável, pois todos continuariam a executar o que foram capacitados para executar, diante desta rotina utópica.
Um erro muito comum é associar o conceito de liderança com habilidades pessoais, ferramentas e/ou posições de autoridade. É importante separar as habilidades pessoais e ferramentas do real trabalho que precisa ser feito.
A liderança também pode ser comparada a carpintaria: Ótimas mãos e excelentes ferramentas não definem a carpintaria, mas o trabalho realizado sim. Devemos sempre manter o foco no trabalho a ser feito e nos desafios a serem vencidos.
Diferença dos desafios técnicos, adaptativos e as dores de mudança
Durante nossa carreira enfrentaremos com certeza dois tipos de desafios: os técnicos e os adaptativos.
Os técnicos são desafios que, nós como sociedade, já temos o know-how de como resolvê-los, como por exemplo uma caixa de cereal na mesa do café da manhã. Para estar ali, desenvolvemos inúmeros processos durante vários anos que foram aprimorados, desde a agricultura até logística e comércio para viabilizá-la na sua mesa pela manhã.
Desafios adaptativos já exige o crescimento e desenvolvimento de uma nova capacidade, como por exemplo uma equipe de vendas que recebe um software completamente novo, com público alvo também desconhecido e tem o objetivo de aumentar as vendas. A capacidade de vender já e conhecida, no entanto exigirá destes vendedores uma capacidade totalmente nova de aprendizado do novo produto e conhecimento deste novo público.
Estas duas classes de desafios surgem diariamente, e diante deles é importante conseguirmos identificar se é algo conhecido ou se irá requerer alguma adaptação de nossa parte.
Muitas vezes, diante de adaptações, temos que mudar a forma de agir. Quem nunca ouviu: “Mudança gera desconforto.” ?
Não é a mudança que as pessoas temem, mas sim o que perderão com ela. Frequentemente, diante de uma mudança, a zona de conforto pesa na decisão e não conseguimos enxergar os ganhos futuros, exatamente pois na maioria dos casos que ela ocorre, tem uma zona de perda antes de começar a colher os benefícios.
Há duas perguntas que precisam ser respondidas diante de algum desafio novo:
- Quais perdas são aceitáveis?
- Quais capacidades precisam ser desenvolvidas?
Liderança é a prática de trabalho adaptativo, criando com as pessoas uma nova capacidade de enfrentar os desafios que eles enfrentam para prosperar em nosso mundo em mudança e desafiador.
A importancia de identificar corretamente o problema a ser resolvido
E quando falamos de trabalho adaptativo é fácil fazer um diagnóstico incorreto do problema, muitas vezes por falta de conhecimento da totalidade do problema ou por falta de algum habilidade ou conhecimento necessário.
No desenvolvimento de software, quando um diagnóstico técnico acontece para um trabalho adaptativo, acontece como na medicina: a solução não resolverá o problema.
Posições de autoridade normalmente tendem a resolver os problemas com abordagens técnicas. Ainda utilizando o comparativo com a medicina, médicos muito técnicos e autoritários resolvem o problema com uma cirurgia, mas não conseguem convencer o paciente a mudar a dieta, fazer exercícios ou parar de fumar.
Problemas adaptativos não são 100% responsabilidade de posições autoritárias, na maioria dos casos as pessoas que tem o problema fazem parte dele, e a solução dos mesmos, normalmente tem que vir delas.
Liderança é como distinguimos os problemas técnicos e adaptativos. Abordar um problema com somente uma destas frentes, teremos uma solução parcial.
Raízes das autoridades
Nascemos para depender dos outros e para confiar a eles nosso bem-estar em uma aliança natural inconsciente ou contrato social, em que damos aos outros, poder sobre nossos corpos e decisões diárias com a expectativa que eles irão fornecer para nós cuidados, integridade e competência. Esta dependência natural apropriada de outros é eu acho que a base evolutiva para autoridade.
Autoridade é algo que envolve sociedade e não é possível ter autoridade sozinho.
Todo relacionamento de autoridade, em algum grau, fornece direção, proteção e ordem.
Liderança x Autoridade (formal e informal)
Liderança é comparada a posições de poder, com todas as ferramentas que a autoridade trás e a habilidade de ganhar tais ferramentas. Associar liderança com autoridade oculta aspectos chaves de ambos os termos, quem pode exercitar e os processos naturais de autoridade.
Todo trabalho é atribuído com um poder para executá-lo e recursos para tal. Quando falamos de autoridade existem dois tipos claros: formal e informal.
Autoridade informal é o que é concedido sem a necessidade de uma autoridade formal. Exemplos claros deste tipo de autoridade é o Gandhi ou Martin Luther King Jr. Ambos tinham autoridade formal em seus pequenos grupos, mas milhões de pessoas lhe concederam a autoridade informal.
Um ótimo exemplo de autoridade formal é o carteiro. Ele tem privilégios para manusear as correspondências. Se por acaso começar a ler ou perder as correspondências, perderá a confiança que lhe foi atribuída, e consequentemente o trabalho.
Já a autoridade formal, requer algum nível de autoridade informal. Apesar de terem formalmente definido na descrição do cargo tal autoridade, requer a parte informal de seus colegas, seniores, pares e juniores, para garantir a confiança, respeito, admiração ou até mesmo reconhecimento.
A autoridade informal muitas vezes pode levar a uma autoridade formal maior. A autoridade informal está em fluxo constante. De certa forma, a autoridade informal pode ser mais poderosa do que a autoridade formal porque permite que você se estenda além dos limites da descrição do trabalho.
Mas é necessário ter alguma posição de autoridade, para liderar? Não. É possível liderar sem autoridade. Um bom modelo de liderança funciona como a rosa dos ventos:
- Norte: Liderança repercute para posições superiores;
- Leste e Oeste: Rompe silos dos pares e/ou entre outras organizações;
- Sul: Dentro da organização onde de fato há autoridade;
Como as organizações estão divididas
Existem três modelos que definem como estão as organizações e times.
Organization Chart
Neste modelo, muito comum em organizações mais tradicionais a hierarquia é clara e sempre muito formal. Quanto mais ao topo, maior é a poder ou autoridade e as linhas continuam representam de forma clara quem responder para quem.
Há também alguns relacionamentos indiretos, que podem ser alguém de outro time, equipe ou departamento, representados no gráfico acima pelas linhas tracejadas.
Swim-Lane Diagram
Chamado também de diagrama de raias, cada uma recebe uma função distinta. Um processo de várias etapas passa de uma faixa para outra como parte do fluxo de trabalho compartilhado.
O trabalho técnico frequentemente depende desse tipo de mapeamento para esclarecer as etapas e prioridade.
Como exige contribuições de muitas partes interessadas, pode ser altamente complexo.
Stakeholder Map
Este é o mais comum visto em trabalhos adaptativos. O desafio a ser transposto é representado pelo asterisco ao centro da “mesa de jantar”, e os stakeholders ocupam cada um o seu lugar na mesa, identificados como os grandes círculos azuis. Eles são os responsáveis por representar os constituintes, identificados pelos círculos verdes do lado de fora.
É chamado de facção a composição de um stakeholder com seus constituintes.
Depois de definido o mapa, pode-se explorar as questões:
- Como cada grupo ou facção vê o trabalho a ser feito?
- Quais são os valores de cada facção?
- Quais são suas perdas potenciais?
- Quais são suas lealdades?
Confiança e alinhamento de expectativas
Confiança é o pivô central de qualquer relacionamento e está divida em dois grandes componentes chaves: valores e competência. Um exemplo claro destes valores pode ser percebido nos médicos:
- Ninguém quer um médico com excelentes valores sem a capacidade de realizar uma cirurgia;
- Ninguém quer um médico extremamente capaz que realiza inúmeras cirurgias apenas para ganhar dinheiro;
Pessoas terão expectativas que você não pode atender e nem mesmo deveria tentar atender. Isso significa que você precisará transformar as expectativas da autoridade (suas e delas) para que elas reflitam melhor os desafios que você será solicitado para ajudar as pessoas a superar.
Todo mundo já deve ter ouvido em algum momento “Confiança não ganha, se conquista”, e depois de conquistá-la exige um trabalho constante para mantê-la.
Um líder precisa confiar no time e ter a confiança deles. Pata tal, existem algumas estratégias que podem ser feitas para se conquistar e/ou renovar a confiança:
Modelo de mudança
Seja um exemplo para os outros, envolvendo-se ativamente em um novo aprendizado. Isso não significa que você precisa ser perfeito. Na verdade, ser honesto com os outros sobre as dificuldades que você encontra pode ser igualmente poderoso.
Mantenha o foco no contexto
Em meio à mudança, é fácil perder de vista as condições e objetivos que levaram à necessidade de trabalho adaptativo. Lembrar os outros do quê e por quê, pode ajudá-los a se reconectar e se comprometer novamente.
Reconheça sua contribuição para o problema
Comece reconhecendo o papel que você desempenhou, uma estratégia às vezes chamada de “ser o dono da bagunça”.
Gerencie as expectativas com candor
Seja honesto ao comunicar resultados e perdas potenciais. Isso inclui estar disposto a dizer: “Não sei”.
Não aceite ou diminua perdas
As pessoas não temem mudanças; eles temem a perda. Reconheça publicamente essas perdas reais e seja honesto sobre os sacrifícios que as pessoas devem fazer como parte do trabalho adaptativo.
Encontre a raiva com a paciência e a compreensão
Use seus esforços de diagnóstico para ver além da raiva, para o contexto e a perspectiva representada. Por que essa pessoa se sente assim? Em vez de enfrentar a raiva com raiva, tente usar a interação como uma oportunidade para entender melhor as pressões que atuam sobre as pessoas dentro do sistema.
Promover a aprendizagem pública
O trabalho adaptativo requer novo aprendizado. Em vez de permitir que as partes interessadas e grupos lutem em particular, crie as condições para ajudar as pessoas a aprenderem umas com as outras.
Envolva seus aliados
Os aliados são um recurso, mas não basta simplesmente identificá-los. Envolva os aliados (e suas facções) no trabalho a ser feito para aproveitar suas fontes de confiança e fortalecer a rede de laços de confiança.
Mantenha-se perto da oposição
Faça da oposição uma parte da conversa, envolvendo os principais interessados regularmente. Incluir todas as perspectivas contribui para uma visão mais completa e honesta do trabalho a ser feito. Mostre a eles que você aprecia as perdas que está pedindo que aceitem.
Ouça
Ouça os participantes de todo o sistema e procure compreender o máximo de perspectivas possível. Lembre-se de que o trabalho de diagnóstico está em andamento. Envolva feedback regularmente e sinalize que você valoriza as opiniões e experiências dos outros.
E os conflitos?
Como líder, é natural vivenciarmos conflitos seja dentro do time, da squad ou até mesmo a níveis organizacionais. Abaixo listo algumas reações comuns da literatura a respeito de conflitos:
Inação como ação
Os sistemas geralmente recompensam a inação, o que ajuda a manter o status quo. Manter o conflito oculto pode ser o caminho mais fácil, mas deixa a organização identificar e responder às perdas potenciais que acompanham a mudança, sem mencionar o novo aprendizado que pode ser produzido orquestrando bem as perspectivas conflitantes.
Apelo à autoridade
Em meio ao conflito, buscamos aqueles com autoridade formal para resolver a ordem, mas essas ações para restabelecer a calma podem prejudicar a capacidade de adaptação da organização.
“Fight or flight”
Como a resposta aguda ao estresse do corpo humano, as partes de um sistema podem responder ao conflito partindo para a ofensiva (como culpar os outros) ou saindo de seu caminho para evitá-lo.
Não devemos temer os conflitos, já que sempre existirão na natureza humana, mas sim aprendermos a lidar com eles e tirar os melhores resultados e aprendizados possíveis.
Defina que tipo de comportamento é aceitável
Ter uma definição do que constitui um comportamento aceitável já é um importante passo para evitar conflitos. Ou seja, é preciso que os colaboradores saibam, com clareza, o que se espera deles, como por exemplo:
- Como deve ser a comunicação dentro e fora da empresa;
- Como se portar diante de algum feedback positivo ou construtivo;
- Como lidar com adversidades pessoais e profissionais dentro do ambiente de trabalho;
Muitos destes pontos comumente já são abordados (ou pelo menos deveriam) no onboarding de todas as empresas quando um colaborador novo chega.
Na iClinic por exemplo, além do pilar do “Acerte Junto”, mencionado no início, nossa cultura é pautada por outros três pilares que regem o comportamento e o fluxo de trabalho dentro da companhia: Cuide das Pessoas, Cause Impacto, Jogue Limpo. Juntos esses quatro formam uma super diretriz que tentamos diariamente seguir: “Seja incrível”.
Além disso:
- encoraje a colaboração no trabalho em equipe, o desenvolvimento de liderança e o gerenciamento de talentos;
- tenha descrições de trabalho claramente definidas para que as pessoas saibam o que elas têm que fazer;
- crie uma cadeia de comando bem articulada para permitir uma comunicação eficaz.
Tudo isso ajudará a evitar conflitos, tornar claro e publicamente conhecido o que será e o que não será tolerado.
Abrace o conflito
Uma vez que o conflito existe, você não deve fugir dele. Evitá-lo ou fingir que nada aconteceu não vai resolver nada; pelo contrário, isso só vai fazer com que a tensão aumente.
O ideal é abraçar e enfrentar as questões conflituosas e desconfortáveis o mais rápido possível. Assim, evita-se que problemas e sentimentos ruins sejam incorporados ao trabalho cotidiano.
Se você perceber um conflito entre os funcionários, incentive-os a encontrar uma maneira de resolver isso. Se o conflito se desenvolve entre duas equipes, é um bom momento para melhorar a comunicação interdepartamental.
Lembre-se: se você tiver um conflito com um de seus funcionários, dirija-se a ele e em particular.
Não procure uma pessoa para culpar, procure por uma causa raiz
Todos nós estamos suscetíveis a erros. No entanto, em vez de se concentrar no erro e em encontrar um culpado, é mais inteligente procurar identificar qual a causa raiz desse erro que está gerando o conflito na empresa. Quando você faz isso, fica mais fácil evitar que esse erro (e o conflito) se repita.
Para isso, você pode questionar:
- O colaborador que cometeu o erro foi devidamente informado sobre como fazer seu trabalho corretamente?
- Houve algum tipo de perda de contexto na troca de informações?
Concentrar-se no processo em vez de culpar alguém ajuda a evitar erros no futuro e pode deixar sua equipe confiante de que você não dará as costas quando as coisas estiverem erradas.
Veja o conflito como oportunidade
Todo conflito pode ser encarado como uma oportunidade de aprendizagem. Onde há discordância, há um potencial inerente para crescimento e desenvolvimento.
Se você não aproveita conflitos para desenvolver sua equipe e sua liderança, você está perdendo uma ótima chance de utilizar posições divergentes para estimular a inovação e fomentar o surgimento de novas ideias para a empresa.
Crie espaço para o diálogo
O diálogo é uma das ferramentas mais valiosas para evitar e solucionar conflitos em uma organização. Assim, procure criar espaços e momentos que estimulem a conversa, a troca de ideias, perspectivas e o feedback periódico. Assim, você conseguirá construir equipes alinhadas e coesas.
O funcionário precisa se sentir à vontade para expressar seu ponto de vista, dizer o que o incomoda e levantar problemas para seus gestores e colegas.
Quando isso não acontece, cria-se uma dinâmica problemática e uma atmosfera tóxica no ambiente de trabalho, o que pode gerar impactos negativos na produtividade.
Saiba ouvir, tenha empatia e seja imparcial
Para saber como lidar com conflitos na empresa, é preciso saber ouvir, ter empatia e ser imparcial.
Saber ouvir significa estar atento ao que está sendo dito, procurando perceber como a pessoa se comporta ao posicionar seus argumentos e entender suas razões.
A empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro com o objetivo de compreender suas motivações internas, seu ponto de vista.
Já a imparcialidade tem a ver com não assumir nenhum dos lados de um conflito, mantendo-se neutro e racional.
Um bom gestor é aquele que consegue combinar essas três coisas na hora de lidar com uma situação conflituosa.
Quando dois ou mais colaboradores chegarem até você com um problema, procure ouvi-los com atenção, entenda o lado de cada um e como a situação apresentada os afeta. Assim, fica mais fácil saber quais medidas deverão ser tomadas para solucionar o conflito.
Como promover a aprendizagem?
Faça seu dever de casa
Prepare-se antes de reunir as facções. Você entende as perspectivas deles? O que eles têm a perder? Que aprendizado, ou seja, mudanças nas apostas e na perspectiva, precisa ocorrer? Falar com as pessoas separadamente também pode fornecer uma visão inestimável e ajudá-lo a obter autoridade informal.
Reúna todas as visualizações
Deixe cada facção falar por si mesma. Como eles veem o trabalho de resolver o desafio adaptativo compartilhado? Quais são as suas perspectivas e compromissos e em que medida eles também reconhecem a necessidade de mudar?
Criar, compartilhar e aplicar as regras fundamentais
Estabelecer ou solicitar regras básicas claras e consistentes pode ajudar a despersonalizar o processo e manter o trabalho no centro. Tente estabelecer regras e normas para o grupo desde o início. Por exemplo, quais informações são confidenciais? Quem define a agenda e como?
Conflito de orquestrar
Compartilhe as perspectivas, valores e competências concorrentes. Conforme as perspectivas emergem, as facções reconhecerão os conflitos e o calor aumentará.
Parte de ser um orquestrador envolve reconhecer quando os participantes estão evitando conflitos. Procure as pistas:
- Os indivíduos estão minimizando as diferenças entre as facções?
- Eles estão ignorando o problema inteiramente usando estratégias comuns de evitação de trabalho, como culpar ou usar o bode expiatório?
- Lembre aos participantes que é sua função expor e discutir essas tensões.
Promova a honestidade sobre as perdas
Em vez de minimizar perdas, ajude o grupo a reconhecer e refletir sobre o que cada facção tem a perder e quais podem ser as implicações para seus vários constituintes. Como os constituintes podem reagir?
Experimente
Como você enfrentará o desafio? Gere vários experimentos para testar soluções potenciais. Lembre-se de construir um consenso sobre o que será testado e não se apegue muito a nenhuma ideia ou solução. O objetivo é aprender o máximo possível, e um experimento fracassado pode ensinar muito a você.
Poder da consultoria de pares
Aprendemos melhor juntos. Incentive as pessoas a buscarem o conselho de colegas durante o processo “Observar do camarote”, citado no exemplo da festa no início. Ao modelar esse comportamento, você ajuda a estabelecer novas normas de colaboração que valorizam o trabalho de diagnóstico e a ação igualmente.
Mobilizando a aprendizagem multipartidária
A maioria das organizações é alérgica a conflitos, mas o conflito é um dos motores da inovação. As pessoas não aprendem olhando no espelho, Eles aprendem adotando um ponto de vista diferente.
Aumentando a temperatura
Liderar um trabalho adaptativo, ou seja, mobilizar as pessoas para enfrentar um problema difícil e aprender com suas diferenças para encontrar novas soluções, é como cozinhar em uma panela de pressão. Se você mantiver o fogo muito baixo, nada vai cozinhar. Por outro lado, se você aumentar muito o aquecimento, as pessoas não conseguirão tolerar os níveis.
Abaixo segue um gráfico muito interessante que ilustra bem esse processo:
Eventualmente, como líder, será necessário regular essa “temperatura” e existem algumas estratégias para mantê-la sob controle.
Para aumentar o calor:
Direcione o foco da atenção para as questões difíceis
Imagine estar em uma reunião em que a decisão ou o tópico mais importante seja adiado ou ignorado. Esse hábito de ignorar as conversas difíceis é muito comum.
Conflitos de superfície
Resista à tentação de esconder ou minimizar o desacordo. Revelar diferentes perspectivas é uma parte essencial da compreensão da distribuição do trabalho em torno das diferentes partes interessadas — os diferentes ajustes e novas formas de pensar ou se comportar que cada parte pode precisar fazer.
Permitir declarações provocativas
A linguagem pode ser uma ferramenta poderosa para controlar o calor. Não tenha medo de declarações que estimulem respostas fortes.
Conheça e use a dinâmica da sala
Em vez de ignorar ou agir com medo do estresse potencial que pode surgir na sala, use-o a seu favor. Isso começa ouvindo e observando. Se certas partes parecerem especialmente em desacordo, use isso para destacar as questões centrais.
Exceda níveis de conforto
Aumentar o aquecimento significa desafiar os níveis de conforto individual. Isso é especialmente verdadeiro para a alocação de responsabilidades. Incentive os outros a não jogarem pelo seguro quando se trata de assumir sua parte no trabalho a ser feito.
Para diminuir o calor:
Redirecione o foco para o trabalho técnico
As situações mais desafiadoras são uma mistura de problemas técnicos e desafios adaptativos, portanto, você pode reduzir o calor voltando o foco de atenção para os componentes técnicos da situação do problema.
Assuma responsabilidade pelas questões difíceis
Se você tem uma posição de autoridade, pode assumir a responsabilidade de resolver a situação e ganhar tempo para as pessoas se acostumarem com as questões difíceis (e tempo para você encontrar uma nova abordagem para envolvê-las em seu papel de enfrentar o desafio).
Dividir, distribuir e caminhar o trabalho
As pessoas precisam de tempo para fazer o trabalho adaptativo — tempo para aceitar emocionalmente as perdas que podem precisar sustentar e tempo para experimentar por tentativa e erro para encontrar uma adaptação inovadora e bem-sucedida. Portanto, dividir o trabalho em partes menores, distribuí-lo de maneira diferente de acordo com a capacidade de cada parte e controlar a taxa de mudança são maneiras de reduzir o nível de estresse.
Pause e faça intervalos
O trabalho adaptativo é desgastante porque o trabalho emocional e inovador é estressante. Como consequência, as pessoas precisam de pausas e descanso. Há uma razão pela qual muitas tradições religiosas têm um meio de fazer uma pausa e refletir por meio de práticas diárias ou um sábado semanal. Como é dito na cirurgia, você se move mais rápido movendo-se mais devagar e com mais cuidado.
Crie mais estruturas e processos para trabalhar no desafio
As pessoas geralmente se sentem menos estressadas quando se sentem orientadas em uma situação estressante para seu papel ou trabalho, portanto, criar mais estruturas e processos para a solução de problemas acalmará as pessoas.
Siga firme com aliados e confidentes
A liderança requer a capacidade de se manter firme. Manter-se firme significa que você é capaz de se controlar, ouvir, ficar quieto e deliberar, e espere quando houver a abertura certa e pela resposta certa. Às vezes você tem que esperar 10 minutos, às vezes você tem que esperar 10 meses, ou talvez até 10 anos. Mas essa capacidade de se manter firme, esse tipo de autodisciplina de ficar de olho no que realmente importa é absolutamente essencial.
Ninguém é líder sozinho. Consiga aliados e confidentes para te apoiar durante toda essa jornada de liderança.
Aliados são aqueles que estão no mesmo escopo e que podem somar e juntos tornar o líder mais forte.
Confidentes são pessoas fora do escopo, alguém externo, que o líder possa trocar experiências, sem receios e de fato colher ajuda, pois o confidente não se importa com as questões discutidas, mas sim com a pessoa que depositou a confiança nele. Um confidente é:
- Alguém fora da organização / sistema
- Alguém em quem você pode confiar
- Alguém que lhe dará um feedback honesto
- Alguém que será paciente com você
- Alguém que vai te ajudar a te recompor
Ser líder é tudo isso e muito mais. Este artigo não é uma receita de como ser tornar um líder, pois não há uma, mas sim um guia para colocar em prática suas experiências em prol do time, seja parte dele e não se apegue a uma cadeira cativa acima de seus liderados.
Lembre-se: Líderes não nascem líderes, mas sim são formados diante dos desafios e o trabalho deles só aparece quando o time se destaca.
