Las trampas del talento
La cultura corporativa fomenta el trabajo en equipo y desincentiva el trabajo individual. Esta fórmula parte de la famosa idea de que dos cabezas piensan mejor que una, y si dos piensan mejor que una, ¿por qué no cincuenta en vez de dos?
La fiebre del “pensamiento en enjambre” es tan alta que incluso es común encontrar artículos que ponen bajo fuego el “mito” del genio solitario. La línea general es que el trabajo del genio en cuestión no podría existir sin la ayuda de otros. Claro, estrictamente hablando necesitan al menos de otro sólo para reconocer el trabajo del genio, es decir, sin los otros, no hay genio. La trampa en este argumento es que parece descalificar el talento innato del individuo y reparte el mérito entre las personas que lo rodean.
Por el filo de este juicio se han deslizado desde Leonardo Da Vinci hasta Steve Jobs pasando por Mozart y Picasso.
De Mozart, por ejemplo, se sugiere que la educación que le dio su padre en música junto con las influencias de haber nacido en una familia de músicos cuenta como trabajo en equipo. Es posible que sí, aunque es dudoso que ellos lo concibieran en los mismos términos que lo hacemos actualmente: la “meta” no era convertir al pequeño Wolfgang Amadeus en el Mozart que conocemos, ni había un “deadline” para que antes de los cuatro años ya tuviera composiciones propias. Fue algo natural, algo que Mozart ya “traía”. De no haber sido así, ni todo el trabajo en equipo del mundo habría bastado para convertirlo en lo que conocemos hoy. Está fuera de lugar la comparación como se plantea hoy en día porque queremos meter a los genios en el modelo de pensamiento corporativo que busca el talento en las salas de juntas y en los CV´s.
A diferencia del genio clásico, Steve Jobs, uno de los genios tecnológicos contemporáneos, es medido con valores diferentes al genio de antaño, es medido más por sus impactos de mercado antes que por su contribución a la humanidad. Quizás Jobs, junto con Gates, son el epítome del genio corporativo, que tiene menos que ver con el momento eureka y más con management y desempeño.
En nuestros días, el genio que descubre la cura de alguna enfermedad está unos pedestales abajo del que inventa un nuevo teléfono, ya no hablemos del que elabora una nueva teoría social o una composición musical extraordinaria.
Quizás no seamos genios, pero talento, sí que tenemos.
En su libro Outliers, Malcom Gladwell estudia a quienes están dotados de algún atributo por encima de la media. Quizá en deportes, matemáticas, música, oratoria o alguna otra área. Es de suponerse que, a una escala más terrenal, con gente común, como nosotros, ocurre lo mismo, todos tenemos un talento, sabemos que está ahí, pero ¿qué es y por qué no siempre podemos usarlo?
En su libro, Gladwell subraya un rasgo esencial del talento: es algo con lo que se nace y depende de factores externos a nosotros el que desarrollemos su potencial… o termine convirtiéndose en nada. En consistencia con Gladwell, Gallup define el talento como una forma natural de pensar, sentir o comportarse. Esto tiene implicaciones serias a la hora de aplicar el concepto de “talento” en el ambiente corporativo ya que, por lo general, el comportamiento tiende a homogeneizarse mediante una cultura de la empresa, el pensamiento a ecualizarse mediante una filosofía y metodologías de trabajo y el comportamiento queda supeditado a un código de etiqueta de oficina que no promueve el pensamiento, sino una armonía en la convivencia.
El esfuerzo colectivo en las oficinas tiene como objetivo resolver un problema de manera más rápida y con otros enfoques. En efecto, por simple número de opciones el trabajo en equipo va a arrojar un número de soluciones por encima de lo que podría hacer un solo individuo. ¿Es eso talento o esfuerzo colectivo?
Tomemos como ejemplo una junta de más de veinte personas en la que se busca la aportación de varias áreas en una problemática ajena a sus áreas de expertise. Supongamos que el foco del asunto es en materia de diseño. Juan, un diseñador que no sólo aprendió a usar los programas de diseño, sino que tiene un verdadero talento en lo que se refiere a composición gráfica, muestra su campaña ante las otras áreas de la compañía. La primera en hablar es la chica de sistemas, que opina que quizás el concepto general es muy atrevido, que si la chica es menos agresiva, menos determinada, podría funcionar; porque no es bueno tener una imagen que confronte, sino amigable. Algunos asienten y los que no opinan ni a favor ni en contra permanecen callados. Cambio aceptado. Luego, un chico, encargado de redes sociales, menciona que esa tipografía no es legible en sus plataformas, que habría que cambiarla por algo que funcione en esos medios. Todos asienten. Cambio aceptado. Después sigue alguien con una observación acerca de que por qué la imagen es una chica y no un chico. ¿Por qué no ambos? La mayoría concuerda en que buscan una imagen atractiva para la mayor cantidad de gente. Cambio aceptado, hay que meter una imagen con un chico y una chica.
Si Sigmund Freud o Marie Curie hubieran tenido que someterse a esta dinámica de trabajo, probablemente no estaríamos hablando de ellos.
Así inicia la erosión del talento que convierte una forma de pensamiento única en algo ecualizado, genérico, aceptable. Si bien el trabajo en equipo sirve para arrojar un buen número de soluciones a problemas promedio, corre el riesgo de suprimir las habilidades únicas de sus partes al confundir el talento con la eficiencia.
Todos tenemos un talento
Suponiendo que ese talento sea compatible con la vida corporativa y no sea en tiro con arco o ebanistería, ¿cómo defenderlo de esa aplanadora llamada “ajustes de equipo”, “recomendación del jefe” o “desde el punto de ventas”? No es garantía, pero estos 4 consejos pueden ayudar.
- No tomes las opiniones del resto como verdades absolutas ni como un ataque a tus ideas o persona. Observa a tu alrededor y pregúntate si la gente sólo está ejecutando tareas y cumpliendo procesos como parte de la maquinaria. Si no hay visión, lo único que hacen los equipos es remar con fuerza bruta para mantenerse en movimiento. En ese ambiente es difícil pedirles que se detengan a pensar y en ese caso, deberías considerar seriamente poner a circular tu currículum.
- Explica las cosas lo más claro que puedas. Si lo tuyo no es la oratoria, ayúdate con esquemas. Asegúrate que todos entiendan los conceptos necesarios para entender cómo funciona tu idea.
- Tu jefe no necesariamente es talentoso. ¿Te ha pasado que no tienes nada que aprenderle a un jefe y te preguntas cómo es que ha llegado a donde está? Bien, identificar ese rasgo a tiempo es crucial, de esa forma tendrás claro que su juicio no es necesariamente mejor que el tuyo en tu área. Es probable que haya llegado por antigüedad, habilidad administrativa, capacidad de organización o un talento distinto al tuyo. Sí, tendrás que hacer lo que dice, pero al menos sabrás tomar sus comentarios en la medida necesaria.
- Monitorea tu entorno constantemente. Si eres bueno en lo que haces la gente debería notarlo, si aunque te esfuerces tu esfera de influencia disminuye en vez de aumentar, es signo de que ese terreno no es fértil para cultivar tu talento. No tengas miedo de explorar otras opciones, si te paralizas, la sentencia es que tu brillo se apague y con el tiempo, te hagas igual que el resto.
- Tu jefe o equipo desecha las ideas antes de ser analizadas a fondo. Checa si pasa lo mismo con otras personas, lo más probable es que notes que casi nadie tiene tiempo de atender cosas “fuera de lo programado”. Si es así, hay una buena probabilidad de que no sean tus ideas, sino la inercia del trabajo la que impide reconocer nuevas alternativas.
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