Madurez en UX y nuestra responsabilidad en el crecimiento de la disciplina en las organizaciones

La UX ha evolucionado con los años, de forma tal que se han creado formas de medirla y evaluarla. ¿Qué dicen esas evaluaciones de nuestras organizaciones? Lo cierto es que vale la pena ir más allá y entender que los espacios de trabajo y la disciplina de la UX son un mundo de oportunidades que debemos articular y mejorar.

En 2006, Jakob Nielsen desarrolló uno de los primeros modelos de madurez UX , definiendo 8 fases de ésta. Cada etapa describió la presencia de UX en diferentes circunstancias organizacionales, desde empresas que no realizaron ningún esfuerzo, hasta aquellas que lograron un enfoque máximo.

Desde entonces, mucho ha cambiado en el campo de UX: desde cómo realizamos el diseño y la investigación, pasando por nuestro conocimiento sobre trabajos, procesos, herramienta y entregables. También debemos incluir la participación del liderazgo y cómo las empresas ven y priorizan la UX en sus estrategias.

En ese contexto de evaluar la madurez de nuestra disciplina, también hemos visto el peligro de insertarnos en las organizaciones sin poder relevar el valor real de lo que hacemos desde nuestra mirada disciplinar.

Modelo de Madurez UX

La madurez UX mide el deseo y la capacidad de una organización para entregar con éxito un diseño centrado en el usuario. Abarca la calidad y consistencia de los procesos, recursos, herramientas y operaciones de investigación y diseño. También incluye la propensión de la organización a apoyar y fortalecer la UX ahora y en el futuro, a través de su liderazgo, su fuerza laboral y su cultura.

Este modelo planteado por NN/g tiene 6 etapas que cubren procesos, diseño, investigación, soporte de liderazgo y longevidad de UX. Cada una de estas etapas nos sirve como un mecanismo para cuestionar la madurez de UX en la organización.

Fuente: Nielsen Norman Group

Las 6 etapas de madurez UX son:

1. Ausente: UX se ignora o no existe.
2. Limitado: el trabajo de UX es raro, se realiza al azar y carece de importancia.
3. Emergente: El trabajo de UX es funcional y prometedor, pero se realiza de manera inconsistente e ineficiente.
4. Estructurado: La organización tiene una metodología semi sistemática relacionada con UX que está muy extendida, pero con diversos grados de efectividad y eficiencia.
5. Integrado: el trabajo de UX es completo, efectivo y omnipresente.
6. Impulsado por el usuario: la dedicación a la UX en todos los niveles conduce a conocimientos profundos y resultados excepcionales de diseño centrado en el usuario.

¿Cómo mejoramos la madurez de UX?

A partir de ello, vemos cómo mejorar la madurez de UX requiere crecimiento y evolución a través de varios factores diferentes, y que a su vez considera:

• Estrategia: liderazgo, planificación y priorización de recursos de UX.
• Cultura: conocimiento de UX y cultivo de carreras de UX y crecimiento de profesionales.
• Proceso: el uso sistemático de métodos de diseño e investigación de UX.
• Resultados: definir y medir intencionalmente los resultados producidos por el trabajo de UX.

Ninguno de estos factores es independiente; más bien, se refuerzan y habilitan mutuamente. El conocimiento de los procesos de UX no crea un gran equipo de UX si el liderazgo de la organización no prioriza el trabajo de UX.

Poner las convicciones en práctica

Del mismo modo, creer en el valor de la experiencia de usuario solo se vuelve factible cuando existen metodologías para “practicar lo que predicas”. Las organizaciones deben progresar en todas estas dimensiones para alcanzar altos niveles de madurez de UX y darse cuenta del valor total del diseño centrado en el usuario.

Según Nielsen, una evaluación completa de la madurez de UX de una organización debe basarse en diversos métodos de análisis para comprender a fondo el trabajo y los resultados actuales de la UX, incluida la observación y las entrevistas sobre las prácticas laborales; análisis de procesos, personas y herramientas; evaluación de entregables y encuestas a personas de toda la organización.

Comprender la madurez de UX de una organización es importante para identificar sus fortalezas y debilidades, defender y recompensar lo que se hizo bien, junto con reconocer y mejorar lo que no se hizo. Incluso si el trabajo de UX parece estar bien al interior de una organización, probablemente hay cosas que se podrían estar haciendo mejor y que mejorarían el proceso de creación de productos o servicios, el trabajo de las personas, su organización y su credibilidad. Además de las experiencias de sus clientes y usuarios.

¿Estamos haciendo lo correcto?

Pero, ¿medir el nivel de madurez de una organización es suficiente? Algo indica que no completamente. Así, algo ha pasado en estos últimos 10 años que referentes de la UX hoy observan con un poco de tristeza el panorama actual. Como lo plantea Jesse James Garret, hemos perdido algo del rumbo en cómo articulamos nuestra disciplina en las organizaciones en las que trabajamos.

Garret menciona que en lugar de desafiar a los equipos a ampliar sus conocimientos, las prácticas de diseño de productos se han vuelto cada vez menos impulsadas por la información. En ese sentido, menciona que hoy los procesos de UX en muchas organizaciones equivalen a algo como un “Teatro UX”, una idea desarrollada por Tanya Snook en 2018 y que se refiere a crear la apariencia de diligencia debida y una capa fina de legitimidad que es suficiente para parecer un proceso de diseño sólido para personas desinformadas, líderes empresariales y reclutas esperanzados de UX por igual.

Fuente: Spyder Grrl

Demasiados líderes de UX han visto cómo el lenguaje y las ideas del campo son coartadas y corrompidas por personas externas, o que nunca conocieron o se preocuparon por los principios subyacentes a las prácticas. Pensamos que nos estamos ganando corazones y mentes, pero la realidad es otra, ya que las empresas eligen las partes de la UX más compatibles con sus agendas y evitan todo lo que pueda conducir a preguntas incómodas que podrían influir más que el decidir qué color tendrá un botón en una pantalla.

Esto también nos hace referirnos a la teoría de los “Wicked Problems” de Richard Buchanan. Estos llegan a demostrarnos que, a pesar de poseer grandes avances y especializaciones, el trabajo en la individualidad no siempre será la respuesta. El trabajo en conjunto es necesario para la correcta coordinación de las áreas, la comunicación es esencial para que todos estos posean el mejor provecho posible, tomando al diseño como la disciplina integradora, cumpliendo el rol de interconectar las diferentes áreas involucradas.

Mucho más que sólo diseño

Ya lo mencionaba anteriormente Santiago Bustelo en la web de Kambrica, “el camino habitual de la mayoría de las organizaciones que buscan incorporar UX, es contratar a diseñadores como “ejecutores” bajo la dirección de Marketing o IT, respondiendo a preguntas y objetivos que les son ajenos”. En ese sentido, la “Experiencia de Usuario” no se trata sólo de diseño, no se trata tan solo del producto “entregable”. La UX se trata de lo que las personas experimentan, tanto quienes diseñan como los usuarios que interactúan con nuestro producto o servicio.

En un panorama donde los equipos de diseño crecen continuamente en tamaño, el trabajo de UX es cada vez más solicitado y la complejidad de nuestros procesos de diseño se dispara. Hoy vemos cómo las prácticas de “operativizar” el diseño (junto a la investigación, contenido, y desarrollo) se toman las agendas de las grandes empresas. Tal como lo mencionan en NNGroup: “La práctica de las operaciones de diseño se centra en procesos y medidas que ayudan a los diseñadores a crear diseños consistentes y de calidad”.

En el último tiempo hemos visto cómo el diseño ha mutado para poder responder a las inquietudes de las organizaciones y el negocio. De hecho, desde el Diseño de Servicios hemos visto cómo la expectativa de la empresa es que, mejorando las interacciones en los puntos de contacto (superficie) “el problema” se soluciona. De hecho, el diseño de servicios a menudo comienza en la periferia de la organización.

Sin embargo, quedan sorprendidos cuando comenzamos la discusión de los cambios organizacionales internos. Hay cambios principalmente culturales y en los niveles de intervención en los equipos. También, flujos que son necesarios en el ecosistema del servicio para crear experiencias coherentes y consistentes con la marca. Desde otra perspectiva, la famosa Transformación digital también toca temáticas similares.

UX Maduro y Responsable

Finalmente, resulta evidente que la forma en la que trabajamos juntos, hacemos nuestro trabajo y en la que éste genera impacto, debe ser diseñada de forma intencionada e inteligente.

Conocer mejor a las personas detrás de nuestros servicios o productos es crucial para asegurar una experiencia de usuario exitosa. En el rubro solemos hablar de la empatía y de cómo cultivar esta cualidad nos ayuda a plantear mejores investigaciones, ya que, es la regla principal dentro del proceso de identificación y comprensión de un fenómeno a estudiar.

En ese sentido, y más allá del ya bien ponderado “El mundo cambió”, en IDA sabemos que estamos frente a un escenario de oportunidades. Saber adaptarnos a estos nuevos hábitos “digitalizados” también es parte del escenario, donde cada vez se hace más necesario plantear procesos de investigación para nuestro diseño de productos digitales.

Sabemos que en este rubro abrazar el cambio es lo que nos hace crecer profesionalmente para enfrentar preparados lo que venga en el futuro. La recomendación es buscar aquello que nos apasiona y aportar desde ahí, para que esa pasión haga sentido con nuestra vida personal y laboral.

Originally published at https://blog.ida.cl on August 4, 2021.