Eligiendo clientes de la manera correcta
Traducción y análisis del artículo titulado “Choosing the right customer” publicado en la revista Harvard Business Review de Febrero-Marzo, 2014.
Elegir clientes. ¿Es en serio? ¿puede una empresa darse el lujo de elegir a sus clientes hoy en día? Como sí menospreciar o discriminar compradores potenciales fuera una práctica sana, o siquiera coherente. Sin embargo las empresas efectivamente deben escoger a sus clientes, a tal punto que deben optar por un “cliente primario”. Eso sí, siempre y cuando lo hagan con apego a una estrategia.
La elección estratégica del cliente principal (o cliente primario) define el negocio (lo que este debe ser). Debemos estar conscientes de que el concepto “cliente principal” o “cliente primario” no se refiere a un solo individuo, sino a un conjunto de individuos que comparten características particulares entre sí.
Según el artículo, si no se define a ningún grupo de consumidores como el cliente principal, se puede afrontar una toma de decisiones complicada o que inclusive derive en desastre. Aun así, muchos líderes de los negocios creen que tratar a todos los integrantes de la cadena de valor como clientes mejora la coordinación y sensibilidad interna. Una medida muy popular, inclusive entre profesionales y académicos en materia de administración, economía y mercadotecnia. Sin embargo tal enfoque es un error. El artículo de HBR continúa diciendo: — Si no se identifica un único grupo como el cliente primario, las compañías que se consideran a sí mismas “totalmente enfocadas en el cliente” pronto se convertirán en todo, menos en eso -
Dada la situación anterior, el autor del artículo propone un marco de trabajo, realmente impulsado por el cliente, que puede ayudar a los ejecutivos a construir modelos de negocios ganadores para sus compañías, y que debe apoyarse en 4 pasos:
- Identificar al (mejor) cliente primario.
Los clientes más importantes no son (necesariamente) los que generan las mayores entradas monetarias, sino aquellos que pueden develar el mayor valor de un negocio. Por ejemplo, los clientes primarios de la marca Apple develan el mayor valor de esta, el cual es la identidad de la marca. El ícono de la manzana mordida, los sufijos “i” y “Mac”, el slogan “Think diferent” y la misma palabra Apple estilizada. Todos ellos objetos del deseo entre un sector bien definido de entusiastas de la tecnología. Sector de personas que no necesariamente representan los mayores generadores de ingresos monetarios para Apple.
Sin embargo, es necesario mencionar que el mejor cliente no siempre será el usuario y/o consumidor final del producto o servicio, puede ser incluso un intermediario, llámese revendedor o bróker. Por ello, identificar mejor al consumidor primario requiere evaluar a cada grupo de clientes potenciales en tres áreas: perspectiva, capacidades y potencial de lucro. Veamos cada una de estas áreas por separado:
a) Perspectiva: Se refiere a la cultura, misión y folklore de un negocio. Es el lente a través del cual los ejecutivos examinan la dirección estratégica y las oportunidades. La elección de un cliente principal debe reflejar claramente la perspectiva de la compañía, de lo contrario la organización no podrá apalancar la energía y la creatividad de su gente en favor del cliente. Por ejemplo, la marca Android (de Google) opta por la libertad de programación de sus usuarios; mientras que iOs (de Apple) prefiere inclinarse por la sencillez, elegancia y comodidad en el aprendizaje del uso de lenguajes de programación cerrados. Atributos claramente diferenciables con los que es fácil identificarse dependiendo de los gustos y/o expectativas que cada uno, como individuo, posea.
b)Capacidades: Se refiere a las capacidades (y recursos) adheridos a la firma. Tales capacidades, que se construyen a lo largo del tiempo y son con frecuencia difíciles de emular, posicionan al negocio en una situación tal que puede servir a las necesidades de clientes específicos de una mejor manera que otras organizaciones. Por ejemplo, Coca Cola. Ningún refresco es capaz de apelar a una fórmula sumamente popular, única e irrepetible para alcanzar un enorme nivel de ventas y una lealtad total por parte de sus clientes. Si Coca Cola perdiera la exclusividad de su fórmula original, los consumidores principales no tendrían ninguna razón de peso para seguir siendo incondicionales a la marca.
c) Potencial de lucro: Se refiere a la capacidad de un sector de clientes específico de generar ganancia para nuestra empresa. Técnicas como el “Análisis de las cinco fuerzas” de Michael Porter pueden dar una perspectiva de la rentabilidad de diversos tipos de clientes, y así ayudar a descartar aquellos que serían una pobre elección para ocupar el puesto de clientes primarios. La marca de autos de lujo Mercedes Benz nunca seleccionaría a los trabajadores de la construcción de México como su grupo de clientes primarios ¿cierto?.
A continuación podemos ver un gráfico que nos muestra cómo Linkedin eligió a su cliente primario basándose en la evaluación de las tres áreas arriba explicadas:
2. Entender lo más valioso para tu cliente primario.
Una vez que se ha determinado quien es (o quienes son) nuestro cliente primario, el siguiente paso es identificar qué atributos de nuestros productos y/o servicios ofertados valora más dicho cliente.
Los clientes frecuentemente no tienen ni idea de qué es lo que ellos más aprecian de los productos y servicios. Descubrir toda la verdad acerca de las necesidades (y deseos) de los clientes, requiere de investigaciones sistemáticas en varios niveles.
El análisis de datos es una herramienta trascendental para descubrir y responder rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes. Tales datos (descubiertos y analizados) pueden ayudar a afinar correctamente la funcionalidad de nuestros productos, servicios, o de un sitio web, para que encajen con las necesidades conocidas de los clientes. Sin embargo, difícilmente ayudarán a identificar los deseos insatisfechos de los clientes. Para eso lo que se requiere es, precisamente, preguntarles. Planificar diálogos sistemáticos con los clientes principales.
También es necesario gestar procesos para identificar productos o servicios que los clientes no (necesariamente) saben que desean. Esto puede representar un reto mayúsculo y muy caro, por ello las compañías más exitosas normalmente se apoyan en métodos etnográficos.
Así que, pregúntate ¿qué procesos usamos para asegurarnos de que realmente entendemos lo más valioso para nuestros clientes? y ¿qué procesos usamos para saber qué “valor” ofrecemos mejor que nuestros competidores?
3. Asignar recursos para ganar (adaptación de un modelo de negocio)
La elección del cliente primario y el entendimiento de lo que éste más valora proveen la información que se requiere para tomar la muy importante y crítica decisión de cómo organizar los recursos de la compañía, en otras palabras, qué modelo de negocios adoptar. Existen cinco configuraciones básicas:
a) Bajo costo: Si el cliente primario está en búsqueda del precio más bajo posible, las funciones operativas centralizadas (tales como comercialización y distribución) deben recibir la total concentración de los recursos organizacionales para poder crear economías de escala y alcance. El concepto economías de escala (scale and scope) se refiere al fenómeno por el cual el costo promedio por unidad de producto saliente (fabricado o producido, valga la redundancia) disminuye con el aumento de la escala o magnitud de las salidas (producción total) de una firma.
b) Creación de valor local. Si el cliente principal valora grandemente productos y/o servicios personalizados para gustos, preferencias y reglamentaciones locales, los recursos se deben enviar a regiones específicas, para que así los líderes de la circunscripción puedan individualizar la oferta de productos y servicios. Por otro lado, las funciones operativas esenciales se limitan a tareas de soporte de actividades niveles corporativos.
c) Calidad mundial de excelencia. Si tu cliente primario busca la mejor tecnología o la mejor marca posible, los recursos deberán organizarse alrededor de unidades internacionales de negocios que se definan por líneas de productos.
d) Relación de servicio dedicado. Si el cliente principal busca una relación de servicio fluida y profundamente engarzada, la compañía debería organizar a sus clientes de base industrial en equipos “verticales” y coordinar la entrega de productos y servicios desde unidades centralizadas “horizontales” basadas en el producto.
e) Conocimiento experto. Finalmente, si el cliente primario busca conocimiento técnico experto, las funciones y el departamento de Investigación y Desarrollo deben ocupar un lugar prominente en la cima de las organizaciones y recibir la mayor parte de los recursos y de la atención de la compañía. Estas unidades líderes de Investigación y Desarrollo no tienen responsabilidad en la creación (directa) de las ganancias, más bien se enfocan totalmente en el desarrollo de productos y en la creación tecnología de punta.
Desde luego que pueden existir cambios y combinaciones de las cinco configuraciones básicas enlistadas, sin embargo, como propuesta general, cuando un negocio encuentra que tiene más de un cliente primario debería dividirse en varias unidades separadas y adoptar, para cada una, la configuración que mejor le permita enfocar los recursos en las necesidades de su cliente principal o primario (“La regla de uno” es decir: un “negocio” un cliente primario).
4. Hacer interactivo el proceso de control.
Tan bueno como sea nuestro modelo de negocios hoy en día, no puede y no sobrevivirá por siempre. Eso significa que debemos reunir información de los cambios en el entorno competitivo de forma constante, especialmente de aquellos que puedan afectar el comportamiento del cliente primario. Debemos estar alerta al surgimiento de amenazas y oportunidades que puedan redefinir lo que los clientes valoran o su potencial de lucro. La mejor manera de recabar la información requerida es asegurarse de que los sistemas de control de la compañía sean interactivos. Todos en la organización deberían estar usando las mismas medidas de rendimiento como fundamento para el aprendizaje y el debate. Monitorear los cambios en el comportamiento del cliente y el entorno competitivo, en particular, no es una función que se delegue a un departamento en especial. Las compañías que “lo están haciendo mal” son aquellas que crean departamentos con la palabra innovación en sus títulos. Se necesita tener a todo mundo innovando en el negocio.
Los sistemas que trabajan interactivamente, de la manera correcta, comparten tres características esenciales:
- Generan información sobre situaciones de incertidumbre que pudieran socavar los supuestos de una estrategia actual y que requieran atención de los más altos niveles gerenciales.
- Son ampliamente usados en la organización, recibiendo frecuente atención de parte de los gerentes operativos de todos los niveles.
- Involucran reuniones cara a cara que se enfocan en datos emergentes, supuestos y planes de acción. No hay sustituto para la energía y creatividad resultantes del debate abierto en donde los participantes han dejado sus títulos colgados en las puertas de sus oficinas.
Al usar procesos de control interactivos los líderes deberán hacerse constantemente tres preguntas: 1. ¿Qué ha cambiado?, 2. ¿Por qué? y, más importante, 3. ¿Qué haremos al respecto?
Si tienes una ventaja significativa sobre tus competidores gracias a una nueva tecnología o sí, simplemente, tus competidores están evolucionando y luchando por encontrar su camino, tal vez te encuentres en condiciones de evitar escoger un cliente primario, optando en su lugar por mantener fluidez y enfoque en la experimentación. Pero el paisaje de los emprendedores está lleno de las carcasas de compañías que han tratado de ser todo para todos.
Es menos riesgoso ser proactivo y hacer la apuesta clave, estratégica, de escoger un cliente primario. Las compañías que protegen sus apuestas frecuentemente se encuentran mirando a las luces traseras de sus competidores más decididos y comprometidos.
Así que ya sabemos, tal vez los clientes sean los que elijan comprar, o no, nuestros productos y/o servicios, sin embargo en la época moderna las compañías también deben tener bien identificados y definidos a sus clientes para trabajar en su satisfacción de una manera más certera. Recordemos el dicho mexicano que dicta: “El que mucho abarca, poco aprieta”. No por querer llegar a todos los clientes potenciales, seamos mucho menos efectivos e incluso no lleguemos a ninguno.
