Startups B2B: ¿Cómo pasar del “¡Qué interesante!” a la orden de compra?
Muchas startups dominan una tecnología innovadora, poco difundida o incluso inexistente en la región… pero igual fracasan comercialmente.
Algunos incluso, logran reconocimiento “académico”y confianza en referentes de industria, aceleradoras, inversores, mentores, estudios científicos y ganan fondos concursables de origen público. Pero aún así, ninguna empresa o institución les compra.
En LATAM, son muy pocos los startups que han podido traducir esa ventaja tecnológica innovadora en un beneficio comercial.
Llevo un buen número de entrevistas en profundidad con varias de esas “muy pocas”. Lo increíble es la cantidad de patrones comunes de “comportamiento comercial inicial”.
Inspirado en ello, en los startups que voy asesorando y algo de teoría, les comparto una recomendación para los 5 primeros pasos comerciales de un startup.
Paso 1. Brainstorming del valor de negocio y mercado tentativo
Como primer paso, te recomiendo realizar una lluvia de ideas (brainstorming) respecto a cómo esa tecnología de infinito potencial, puede ayudar a un determinado mercado objetivo. Te invito a preguntarte, concretamente, si tu tecnología o solución podría…
- ¿Hacer que las empresas ganen más dinero? ¿Qué gasten menos?
- ¿Brindar información? ¿Información que antes no se obtenía? ¿O la que ya se obtenía, pero de modo más rápido y/o amigable?
- ¿Hacer más eficiente algo? ¿Acelerar algún proceso?
También es importante plantearse en esta etapa : ¿A qué tipo de empresas les podría ser útil tu tecnología? Esto puede cambiar. Se trata de una hipótesis tentativa que podrás validar en los pasos sucesivos. Muchas veces esta tecnología ya existe en otros mercados y se utiliza para beneficiar a alguna industria en particular. Esto no necesariamente tiene por que ser así por estas latitudes (nuestra región tiene sus propias reglas) pero es un buen comienzo para definir un mercado objetivo.
Otro punto importante es hablar desde el principio de beneficios, no de funcionalidad y cualidades técnicas.
A nivel científico impresionan las cualidades técnicas pero las órdenes de compra están asociadas a beneficios. Es ideal si estos beneficios ya están “monetarizados”o cuantificados económicamente. Si lo están, son de mucho mayor impacto para las personas en las empresas. Escribí otra nota al respecto que puede ser útil.
A nivel científico, impresionan las cualidades técnicas, pero las órdenes de compra están asociadas a beneficios.
El entregable de esta etapa debería ser tu hipótesis de beneficios para un mercado objetivo que (crees) estaría dispuesto a pagar por algo así (total y absolutamente sujeto a cambios).
RESUMEN PASO 1:
- Hacer brainstorming para determinar como podría beneficiar tu tecnología a un mercado objetivo “tentativo”.
- Hablar de beneficios de nuestra tecnología (no de funcionalidad ni características técnicas).
- Generar entregable: hipótesis de beneficios y mercado objetivo.
Paso 2. Validar posible impacto en el mercado “objetivo tentativo”
Esta etapa consiste en identificar Gerentes* de determinadas características en las empresas miembros de nuestro mercado “objetivo tentativo”.
Los perfiles que buscas, responderían sí a las siguientes preguntas:
- ¿Tienes un problema? ¿Intentaste solucionarlo? ¿Estás disconforme con el resultado?
- ¿Quieres cambiar tu industria? ¿Quieres posicionarte dentro de tu organización como alguien que innova?
- ¿Puedes ver el potencial de una solución, aunque no esté completa?
- ¿Te reunirías conmigo a contarme tus problemas mientras construyo visibilidad, credibilidad y referencias? ¿O el requisito para invitarte un café es ser una empresa consagrada, de 150 empleados y operaciones en 5 países?
Estos perfiles existen. ¿Cómo detectarlos? Se depuran solos…
Al momento de escribirles para solicitarles una reunión, deberías explicitar que buscas feedback (no ventas) y,sobretodo, que intentarás ver cómo una tecnología innovadora podría resolverle un problema… Aquellos que te respondan con interés a un planteo de este estilo, probablemente sean los perfiles indicados.
Debemos explicitar a la contraparte que buscamos feedback (no ventas) y sobretodo, que intentaremos resolverle un problema.
*¿Por qué gerentes? Cuando las startups que asesoro están armando este listado, me preguntan “¿Y a quién llamo?” Yo siempre respondo: “a algún gerente o alguien que te ayude a llegar a uno de ellos”. Esto, porque muy abajo (analistas), no tienen visibilidad del problema completo, ni tampoco poder de decisión. Muy arriba (directores), es muy difícil llegarles. Necesitas al dueño del problema, el que maneje la evidencia para establecer lo contundente del mismo. Generalmente es el mismo que maneja un buen presupuesto para resolverlo.
El entregable de esta etapa debería ser un listado de gerentes — de tu segmento objetivo tentativo — y el modo en que podrías llegar a ellos (Linkedin, Facebook, amigos, conocidos, ex compañeros, etc.).
RESUMEN PASO 2:
- Buscar empresas de nuestro mercado objetivo tentativo.
- Rastrear a los gerentes de esas empresas (relacionados con tu hipótesis de problema).
- Validar cuales son receptivos ante la innovación, buscando feedback, no vender.
- Generar entregable: listado de gerentes a los cuales llamar y visitar.
Paso 3. Realizar entrevistas, no presentaciones
En etapas preliminares de un startup, no deberías utilizar discursos o presentaciones “vendedoras”. La base de la venta es la confianza y en un enfoque tradicional, generalmente está construida por las referencias, reputación, dimensión y tamaño del mercado. A los startups no les conviene entrar a ese juego en etapas iniciales, sencillamente porque no cuentan con las armas indicadas.
En etapas preliminares de una startup, no deberías utilizar discursos o presentaciones “vendedoras”, sino la cantidad mínima de información necesaria para que la contraparte te hable de sus problemas.
Por el contrario, deberías brindar sólo la cantidad de información necesaria para que te considere como una contraparte calificada y la persona hable abiertamente contigo de sus problemas. Todo el resto de lo que digas durante la reunión deben ser preguntas (abiertas primero, cerradas después, usando los términos exactos de la contraparte) o respuestas (información provista a demanda del interlocutor).
RESUMEN PASO 3:
- Ser cautos con la presentación en la primera reunión. Vamos a entrevistar.
- Entender que todavía no tengo mucho que aportar, contar o decir porque no conozco los problemas de la contraparte.
- Brindar la información justa y necesaria para que la persona nos considere calificados para resolverlos y nos cuente sus problemas.
- Escuchar y entrevistar a nuestro potencial cliente.
- Generar entregable: minuta de reunión con la información relevante del cliente (sus necesidades y problemas).
Paso 4. Adoptar un enfoque “problem solving”
Esto quiere decir: hablar lo menos posible y preguntar sobre las manifestaciones de problemas que se puedan medir.
El enfoque “Problem Solving”implica hablar lo menos posible y preguntar sobre las manifestaciones de problemas que se puedan medir.
El entregable de la reunión son respuestas a los siguientes qué y cómo:
- ¿Qué te permite saber que X es un problema?
- ¿Cómo se dieron cuenta que esto era un problema?
- ¿Cómo alguien de la empresa me demostraría que eso es un problema?
- ¿Qué métricas prueban que eso es un problema?
- ¿Cómo probarías que el problema existe?
- ¿Qué nos convencería de que eso es un problema?
- ¿Cómo impacta en tu negocio?
- ¿Qué no puedes hacer cuando pasa?
RESUMEN PASO 4:
- Adoptar la estrategia “problema solving”.
- Preguntar acerca de los problemas medibles que afectan a nuestra contraparte.
- Generar entregable: las respuestas a los qué y cómo de tu cliente.
Paso 5. Repetir este proceso decenas de veces
Mientras no encuentres evidencias que te digan que el mercado seleccionado no es correcto, sugiero repetir decenas de veces este mismo proceso.
Ideal repetir esto con unas 50 empresas. Si no es el mercado indicado, te vas a enterar cuando hayas entrevistado unas 10.
Esto es LATAM: tal vez ni siquiera haya 50 empresas en la región que pudieran ser tu target (¡LUZ AMARILLA!) pero ten presente la regla básica del impacto escalable:
Solución única → para múltiples problemas → que experimentan múltiples organizaciones.
No sirve una única entrevista. Hay que ir a ver decenas de potenciales clientes y detectar problemas comunes.
El entregable de este paso, debiera ser la ratificación del mercado objetivo correcto, y los problemas comunes de ese mercado que tu solución debe cumplir.
RESUMEN PASO Nº5:
- Repetir este proceso cuantas veces sea necesario.
- Identificar la mayor cantidad de problemas comunes, “potencialmente” solucionables con tu tecnología.
- Generar entregable: definición del mercado objetivo correcto y funcionalidad que debe cumplir tu solución (solución a problemas comunes).
EN CONCLUSIÓN
Habrás notado, que en estos primeros 5 pasos comerciales (pueden llevar unos meses) nos enfocamos únicamente en personas y problemas.
¿Y dónde está la solución?
Puedo decirte que la gran mayoría de las “muy pocas StartUps B2B exitosas de la región” esperaron a entender lo que necesitaban las personas en las empresas, antes de enfocarse 100% en construir su solución; o, bien lo pagaron muy caro.
Cuando veo que los primeros planes de un startup son gastarse todo su dinero en UX, interfaces, integraciones, marketing online y estudios científicos, recuerdo que varios de los StartUps exitosos con los que hablé salían a “escuchar” con un Excel, una maqueta precaria, un anotador y muchas ganas de aprender. No estoy diciendo que lo anterior esté mal, simplemente te aliento a cuestionarte si antes de eso, no debiste haber recorrido estos 5 pasos.
Nicolás Elizarraga, Fundador de Empower IT — LATAM y Desarrollador del 1er diplomado en ventas B2B para Startups de Latinoamérica.
