El enemigo en casa

La peor amenaza de tu empresa no es Amazon, Google ni ninguna otra startup, sino tus propios anticuerpos

Como sabéis, la inmensa mayoría de las organizaciones hablan de la innovación en su misión. A Dios gracias hoy en día son pocas las empresas que no ven necesario innovar. Y sin embargo, pocas son las que consiguen mantener un ritmo de innovación con el que estén satisfechas y que realmente les aporte algo diferencial.

En mi experiencia diseñando y lanzando nuevos negocios desde dentro de las compañías hay una cosa que no deja de llamarme la atención: tenemos el enemigo en casa. Por raro que parezca, cada vez estoy más convencido de que la mayor amenaza para las compañías no son ni las startups ni el potencial de disrupción de Amazon, Google o quien sea, sino que son los propios anticuerpos de la compañía.

¿Y cómo es esto?

Cuando llega una nueva idea potente a una compañía (ya sea por un empleado, por un partner externo, por el CEO o quien sea), pueden pasar dos cosas: que prospere o que muera (porque lo de que se quede latente en el cajón no es más que un eufemismo para una muerte lenta).

Cuando una idea prospera y se decide empujar adelante, lo habitual es que se le asigne un equipo para que la haga realidad. Y aquí empiezan los problemas: No tanto por la acertada o errónea elección del equipo, sino porque innovar desde dentro implica que ese equipo tendrá que hablar con otros departamentos de la compañía para lanzar la idea.

La revolución de los anticuerpos

La definición de innovar es precisamente hacer algo nuevo. Y claro, siempre hay gente que no se siente cómoda con lo novedoso. Lo cual no es malo per se, pero es MUY malo si amenaza con que algo con potencial para la compañía acabe muriendo.

Así, en un nuevo modelo de negocio lo normal es tener que interaccionar con gente de distintos departamentos: IT, Legal, Comercial, Marketing, Administración, Negocio, Procesos, RRHH, y un largo etcétera. Y esto suele ser el principio del fin: “¿Qué van a decir nuestros proveedores?” “¿Mezclar nuestra marca con esto?” “Antes de hacerlo, necesitamos formar a todos los empleados en esto”, “Vamos a activar el proceso en todo el call center”, “¿Mandar un email, así sin más?” “¿Montar todo esto para que facture cuatro duros?”

Todas las pegas que alguien puede encontrar a la hora de apoyar un nuevo modelo son comprensibles. Incluso razonables. Es más, son pegas reales. Pero hoy en día es absolutamente necesario hacer un intento por salir cada uno de su parcela y mirar el bosque con perspectiva. Claro que una nueva idea es algo complicado. Claro que tiene riesgos. Claro que se van a cometer errores. Claro que hay cosas que no están atadas ni procedimentadas. Pero es que tiene que ser así. Por que el mayor error de todos es dejar de hacerlo por el miedo al fracaso. Es quedarse quietos porque lo nuevo nos incomode. No os podéis ni imaginar la cantidad de empresas con las que nos encontramos que han tenido ideas buenas y potentes y nadie sabe muy bien por qué murieron. Pero NI idea. Al final, ni idea, ni negocio, ni aprendizaje. Es dramático.

Spin-Offs

Los más taxativos dicen que la única forma de lanzar algo de manera ágil es sacándolo de la compañía. Con absoluta independencia del negocio actual. Y esto es una afirmación triste por varios motivos: en primer lugar porque hoy suele ser cierta, en segundo lugar porque al final supone un parche, ya que evita que se transforme la compañía y, tercero, porque se desperdician muchas sinergias potenciales entre la “casa madre” y la newco. Así que yo prefiero ser más optimista.

¿Hay solución?

Sí. No es fácil, pero sí. Creo que sin caer en recetas mágicas hay muchas cosas que ayudan a que las compañías saquen adelante nuevos negocios, y es un camino que cada compañía — por su historia, su cultura, su industria — debe analizar y recorrer por sí misma.

Hoy os dejo 4aspectos que creo que son relevantes, y próximamente iré desgranando algunas más que creo que pueden ayudar:

  1. Libertad de decisión: huir del monopsonio. El principal problema a resolver es la concentración del poder de decisión en una única persona: el CEO, el Director de Unidad, o similar según la casa. Esta realidad ralentiza hasta el infinito procesos que deberían ser ágiles y que, por contra, bloquean e imposibilitan la ejecución de cualquier plan de implantación.
  2. El apoyo desde arriba: “Esto va a salir adelante, y quiero vuestra ayuda”. Si la dirección apoya algo, el líder de la nueva iniciativa tiene la tranquilidad de poder pedir favores sabiendo que la gente ayudará o hará lo posible por hacerlo. Porque no sabéis la cantidad de favores que tiene que pedir el que lanza algo nuevo, es increíble.
  3. El apoyo a los que se mojan: “Os vais a equivocar y va a haber cosas que saldrán mal, pero que sepais que estaremos ahí todos para apoyar”. Las nuevas iniciativas hay que lanzarlas rápido al mercado. Eso implica un cierto nivel de incertidumbre y entropía que no se puede eliminar. Y por tanto, 100% seguro que fallarán cosas. Esto es ABSOLUTAMENTE seguro. Pero la cultura del fallo de la que tanto se habla no es “me equivoqué, me di cuenta y ahora soy millonario”, sino “nos equivocamos, sabíamos que podía pasar, pero mereció la pena por lo que había en juego”. Acabe como acabe. Creo que eso es la cultura del fallo que debería aceptarse en las empresas.
  4. Incentivar lo pequeño: Una idea nueva tiene una facturación, el día que sale, muy clara: 0€. Por tanto, si comparamos lo que factura esa idea con el Business As Usual de la organización, evidentemente no tiene nada que hacer. Pero es que si siempre nos fijamos en esa estructura nunca podrá florecer una idea que iguale en facturación a la vaca madre. Qué tontería, ¿verdad? Pues no son ni una ni dos las empresas que tiran abajo ideas con gran potencial por la comparación (directa o indirecta) con el BAU. Esta procedimentación de la innovación suele estar arraigada en la industria FMCG, con empresas como Procter a la cabeza, pero en el resto de industrias es raro encontrarse incentivos, variables, bonus… por las nuevas ventures.

Creo que merece la pena pararse a ver qué nos frena como compañía para avanzar en crear mayor valor. Porque seguro que hay cosas en las que no podremos influir (regulación, cambios de paradigma, crisis macro,…), pero que por lo menos no sea por nosotros mismos. Evitemos el desgaste de pelear con nuestros propios anticuerpos.


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