El punto ciego en el cerebro empresarial
Desde hace unos años, descubrí de manera puramente accidental, los grandes misterios que esconde el cerebro humano y su mágico funcionamiento.
Desde entonces, soy un gran admirador de la neurociencia y me resulta atractivo aprender lo poco que sabemos todavía sobre él y su funcionamiento. Al fin y al cabo es el gran desconocido del siglo XXI, y precisamente por eso me resulta interesante conocer más sobre él.
Desde el punto de visa anatómico es posible hacer una simplificación vulgar de la estructura del cerebro en tres partes, encargadas de diferentes funciones.
El otro día leía en un ensayo de Daniel Goleman (profesor de psicología de Harvard) sobre la existencia de un punto ciego en el cerebro humano.
Según esta teoría, el aparato perceptual que alimenta a nuestro cerebro está sintonizado con un rango de datos imprescindibles para garantizar nuestra supervivencia. Por este motivo contamos con un foco de atención que nos permite, discriminar entre sonrisas y ceños fruncidos y discernir un gruñido del llanto de un bebe, pero carecemos de un radar neuronal que nos ayude a detectar amenazas que se ciernen sobre los sistemas más globales de los que depende la vida humana.
Parece ser que hay amenazas demasiado grandes o pequeñas para poder ser directamente percibidas.
Esto explica que ante el llanto de un bebe nuestro cerebro nos ponga en acción, y sin embargo ante noticias de amenazas más globales como, por ejemplo, los peligros de no cuidar nuestro planeta, nuestros circuitos atencionales tiendan a encogerse de hombros.
Afortunadamente, sobre este tema, cada vez existe una mayor concienciación y la sociedad es cada vez más responsable, y está más dispuesta a pasar a la acción y modificar ciertos comportamientos para reducir la huella planetaria humana. Para haber llegado a este nivel de concienciación que nos está haciendo pasar a la acción, seguramente nuestro cerebro ha realizado un esfuerzo cognitivo para centrar su foco de atención (que implica la parte del cerebro cortical, el neocórtex) en los peligros a largo plazo de no involucrarse en la necesidad de cuidar la salud de nuestro planeta, desde hoy.
Este hecho, se evidencia en la última reunión del World Economic Forum de este año, donde se refleja que el reto de salvaguardar nuestro planeta supone actualmente uno de los principales riesgos para las empresas. Precisamente las organizaciones empresariales no dejan de ser organizaciones de personas, y si nos paramos a pensar, es fácil encontrar, como no podría ser de otra manera, muchos paralelismos en la actuación de una persona y una empresa.
En este sentido, es común ver que las empresas en su vorágine diaria tienen una mayor sensibilidad para percibir peligros cortoplacistas similares al llanto de un bebe, como pueden ser la bajada de la facturación en un trimestre, que otros peligros estratégicos a más largo plazo que suponen amenazas globales, como puede ser preparar a la compañía para los retos futuros, en base a la percepción de cómo está cambiado el mundo y como se vislumbra que se configurará la sociedad en unos pocos años.
Y digo pocos años, porque es evidente que el contexto actual es más difícil que nunca, no sólo por los profundos cambios que se aprecian en el mercado, sino por la velocidad (jamás vista antes) a la que se están produciendo.
El contexto empresarial donde se mueve una compañía hoy, cambia a una velocidad vertiginosa, y por eso hablar de futuro implica un espacio temporal de no más de 3 o 4 años.
Todo esto significa que las aguas sobre las que navegan las corporaciones son más convulsas y cambiantes que nunca, las empresas tienen ante ellas un panorama como poco retador.
Los “cerebros de las empresas”, es decir los primeros ejecutivos son plenamente conscientes de que existe una clara amenaza en ese “largo plazo”, pero el día a día les come y sólo les permite poner el foco de atención en la ejecución diaria (el llanto del bebe), igual que el capitán del barco de vela del dibujo, toma decisiones basadas en los peligros de la tempestad que está recibiendo.
La gran mayoría de líderes empresariales que ocupan los puestos de mayor responsabilidad, confiesan que no realizan ninguna pausa en sus tareas diarias, pero lo cierto es que, como todos, necesitan tiempo para reflexionar.
Si el capitán del barco no es capaz de levantar la vista, para mirar al horizonte y plantearse si es momento de empezar a hacer cosas frente a esa amenaza global, ¿quién lo va a hacer?
Los capitanes de las empresas tienen la responsabilidad de liderar la compañía con una dosis de ambidestreza.
¿Qué riesgos tiene no poner el foco de atención en los peligros globales?
La esperanza de vida de las compañías se está acortando. Según datos de Credit Suisse, la esperanza de vida de una compañía del S&P 500 hoy es de 20 años, frente a los 60 años de los que gozaban en los años 50. A día de hoy; es frecuente ver casi mensualmente titulares como este en la prensa:
”Technology killing off corporate America: Average life span of companies under 20 years”
y escuchar frases de empresarios como:
“ahora con el tema de internet y la tecnología se nos ha puesto todo muy complicado”.
Estoy de acuerdo, las cosas están cambiando muy rápido y hay peligros que obligan a salir de la fórmula que ha funcionado los últimos 50 años, sin embargo es un error pensar que sólo la disrupción tecnológica acaba con las empresas. La tecnología está disponible para todo el mundo y el que no quiera aprovechar esa tecnología para innovar y mirar al futuro evidentemente acabará muriendo como empresa antes o después.
Por todo esto, como decía antes, es responsabilidad de los primeros ejecutivos poner el foco en las amenazas globales y utilizar la tecnología y las soluciones digitales actuales para crear valor a sus clientes apostando por innovar e intentar nuevos modelos de negocio acorde a los cambios que ya se palpan en la sociedad.
“La innovación constante suele ser el medio que consigue que las empresas prueben cosas diferentes a su negocio de siempre”
Por supuesto hacerlo, no disuelve la amenaza global de un futuro incierto, y seguro seguirán viniendo jugadores digitales a intentar robar parte del pastel de su industria, pero si una empresa es capaz de tomar perspectiva para empezar a probar nuevos modelos de negocio más allá de su negocio de siempre, poco a poco estará más preparada para el futuro, y podrá ir generando nuevas fuentes de ingresos que compensen al negocio core, y permitirá además a la compañía tener mayor capacidad de adaptarse al cambio vertiginoso del que hablábamos, a pesar de que el negocio core pueda seguir siendo la vaca lechera en los próximos años.
Como se aprecia en esta última ilustración explorar nuevos rumbos, nuevos modelos de negocio puede abrir la puerta a nuevos caminos esperanzadores a seguir.
Transformational CEOs Tend to be “Insider Outsiders”
Las empresas más exitosas, están decidiendo no poner todos los huevos en la misma cesta, y envían de forma recurrente pequeñas embarcaciones lanzaderas para explorar nuevas vías de negocio, en lugar de confiar siempre en la ruta del éxito del pasado.
Los cerebros de estas empresas de éxito también se encuentran entre la tempestad del cambio acelerado, pero quizás el hecho de que hayan trabajado en varias industrias previamente (Jeff Bezos trabajó en el mundo de las finanzas antes de fundar Amazon y Reed Hasting trabajó en la industria del software antes de fundar Netflix, por ejemplo), les hace ver el horizonte con la perspectiva suficiente, y son capaces de poner el foco en la amenaza global y el peligro de quedarse de brazos cruzados, y por eso desarrollan nuevos modelos de negocio, en paralelo al de siempre.
En definitiva, en los tiempos que corren es necesario que cuestiones relativas a la estrategia, al proceso de creación de valor o al análisis de la industria reciban mucha más atención de la que se le dedica en la actualidad.
Los líderes empresariales deben tener en su agenda semanal momentos de reflexión para ir más allá de la hiperactividad diaria habitual y evaluar la situación para mirar hacia delante y que esto les permita en un momento dado pasar a la acción y tomar más decisiones estratégicas para la compañía, en lugar de decisiones tácticas.
Al igual que un capitán es responsable de llevar a buen puerto a toda la tripulación en medio de la tempestad, las decisiones estratégicas de hoy en el contexto global de cambio acelerado en el que vivimos hoy, marcarán el futuro de las compañías y de toda su tripulación mañana.
