La empresa que no quiso ser la mejor
Y ganó para siempre
Cuando entras en Igeneris, te regalan un libro. A mi me regalaron The Little Black Book of Innovation, de Scott Anthony, MD de Innosight. En el, contaba Anthony que hasta hace muy poco, era natural que los hijos heredaran el oficio de sus padres. No hay que irse muy lejos, no hablaba de gremios. Hasta el siglo XX, empresas titánicas (Ford, GM) daban trabajo a familias enteras. No se vosotros, pero yo casi que me imagino a padres diciéndole a sus hijos: ‘Mi trabajo ahora es tuyo. Haz lo mismo que yo, pero mejor’.
Esto ya no es así, y tiene una implicación clave que nos ayuda a entender el mundo empresarial actual. ¿Por qué? Porque nos hace reflexionar sobre la revolución de las empresas que no perduran por que sí, que pivotan y se transforman para seguir siendo líderes. Según Credit Suisse una compañía ahora muere antes de alcanzar los 20 años de edad, frente a los más de 60 que vivía en 1950. La innovación es, más que nunca, una necesidad. Pero, ¿qué es exactamente la innovación? Anthony define la innovación como hacer cosas de manera diferente con impacto.
Podemos dar en la tecla una vez, o dos, pero ¿como ser diferente para siempre?
Primer (y último) paso: sé único
¿Por qué innovaba Kodak de manera continua sobre su cámara analógica? Era su caballo ganador: se centraban en ofrecer el mejor producto para su comprador. Durante un siglo Kodak dominó el mercado de la fotografía, llegó incluso a inventar una cámara digital en 1975… para acabar entrando en concurso de acreedores en 2012 (finalmente resurgió de sus cenizas). Y es que ser el mejor te categoriza, eres el mejor en [algo]. Es un término comparativo. Y eso ¿qué supone? Que estás compitiendo en una carrera sin fin, y que si bien un día ganas el podio y los laureles estás, de la misma manera, expuesto a perderlo todo al día siguiente. Memento mori.
Otro ejemplo es Coca-Cola. Es la compañía que más contamina el mar con sus botellas de plástico de un sólo uso. En su ambición por perdurar, y viendo la tendencia del rechazo al plástico, han sacado una botella realizada con plástico reciclado del mar. Intentando crear la mejor botella, se han olvidado de ser únicos. Podrían haber aprovechado su posición privilegiada para (recordando la definición de innovación de Anthony) hacer algo diferente con impacto : cerrar el círculo, por ejemplo. En cambio, han hecho simplemente lo que hacen otras compañías, pero (desde su punto de vista) mejor. Y al mercado no le interesa.
Esto no es único de Coca-Cola. Todas las aceleradoras que han proliferado en los últimos años nacen de esta manera de actuar. Y es que muchas grandes empresas basan su estrategia en competir por el primer puesto. De esta manera, cuando una compañía hace algo y parece que funciona, el resto tratan de hacer lo mismo, pero mejor. Parece un movimiento natural, pero cuando una empresa compite por competir, sin pararse a pensar en sus competencias clave, está firmando una muerte segura. No se dan cuenta de que hay nuevas carreras, con mucha menos competencia, en las que es mucho más fácil sacar ventaja al resto. Las calles cada vez están más saturadas, cuesta más adelantar y sobre todo, cuesta más destacar.
En cambio, si una compañía basa su estrategia en sus competencias clave será única. Podrá inventar un nuevo tipo de carrera, incluso ¿por qué no? otro tipo de deporte. Y así, tendrá a su alcance la manera de reinventarse, sobrevivir a los cambios, pivotar con elegancia… En definitiva, la manera de ser el líder indiscutible (el Circo del Sol es un ejemplo muy claro). Y en el mundo ultracompetitivo en el que vivimos, esta es toda la diferencia. Ser único es un término absoluto, es tu propio mercado: bienvenidos a los océanos azules.
Parece simple y sencillo
Pero no lo es. ¿Y por qué? Pura teoría del deseo mimético (la cual descubrí hace poco gracias a la newsletter de Samuel Gil, que recomiendo muchísimo). Antes de que sigas leyendo, un aviso: una vez que aprendas sobre el deseo mimético, no pararás de ver como impacta cada parcela de tu vida.
Según esta teoría, acuñada por Rene Girard y de la que Peter Thiel es un fiel defensor, el ser humano aprende y se comporta por imitación (mimesis). Básicamente, deseamos lo que otros desean, por el mero hecho de que ellos lo desean. Para encontrar qué desear, nos fijamos en nuestros peers (personas con las que sentimos que nos podemos comparar). Y esto supone que tanto al individuo como a la empresa le cuesta entender su fuente de ‘unicidad’, y se empeña en copiar al de al lado (su peer) en búsqueda de lo que tiene. Sin darse cuenta que no llegará a tenerlo él también, pues no es la misma persona (o la misma empresa).
Si las empresas se paran a entender quienes son y por qué son únicos, y basan su estrategia en ello, encontrarán las oportunidades que les permitan dejar de competir en mercados saturados. Comenzaran a explorar nuevas soluciones que les impulsen a ser líderes en calles sin trazar. En definitiva, buscarán el océano azul. ¿Acaso no es eso lo que todos deseamos?
P. D.: en este articulo me he enfocado en ser único para la compañía. Sobra decir lo maravilloso que es un ser humano que consigue ser único; como persona que vive, respira y trabaja bajo sus propias normas.
