Product-Market fit, ¿la gran mentira?

Recuperemos el Profit-Losses fit

Hace unos meses publicaba Sifted que solo 3 de las 20 scale-ups más valiosas de Europa en capitalización han llegado a día de hoy a ser rentables. Es decir, habiendo levantado conjuntamente más de 25.000.000.000 de euros y emplear a decenas de miles de personas… todos los años presentan pérdidas. Estamos hablando del portafolio de los grandes éxitos, los super hits, los que han pasado el desierto y, aparentemente, no les faltan medios para hacer cosas.

Tampoco es para llevarse las manos a la cabeza. Es defendible pensar que son empresas de rápido crecimiento, que tienen una estrategia de “land grab” antes de rentabilizar, que los propios fondos les piden que sacrifiquen rentabilidad frente a crecimiento… pero a mí me preocupa un poco.

Temo que a base de hablar siempre de los unicornios, de mostrar en las escuelas de negocios estas super-startups como los grandes casos de éxito que todos debemos imitar, estemos transmitiendo una imagen alejada de la realidad responsable. Y es que, como empresario, una de tus responsabilidades debe o debería ser velar por la rentabilidad del negocio. Al final, se nos puede llenar la boca con la sostenibilidad, el impacto y la transformación; pero sin sostenibilidad económica real no hay forma de cambiar las cosas de forma sostenida en el tiempo.

El caso de Blue Apron

Blue Apron fue, en los 2013–2017 uno de los grandes iconos en el universo de startups B2C. Lo conozco bien porque no solo lo seguíamos de cerca sino que incluso nosotros barajamos montar y escalar “Kukit”, versión cañí de Blue Apron.

Con una propuesta de valor muy sugerente, la startup americana te envía periódicamente a tu casa una caja con recetas de comida y los ingredientes en su justa proporción para que lo puedas preparar. Sus argumentos combinan el ahorro (7–8$/comida), el Do-it-yourself (cocina como un chef), el confort (no hagas la compra, olvídate de ese calabacín que siempre se te queda cojo y se acaba pochando)… pero los economics no terminan de salir.

Rondas privadas de Blue Apron, 2012–2015, preIPO

Fundada en 2011, en 2015 levantó $135m y alcanzó la valoración de +$2bn, para poco después salir a bolsa… y como podéis ver en el gráfico, su valoración no ha dejado de caer.

¿Y eso? ¿No tenían buen product-market fit?

La definición de Product-Market fit es algo difusa, pero tomemos esta de la gente de a16z, a los que creo que todo el mundo respeta enormemente:

“Product/market fit means being in a good market with a product that can satisfy that market.” Marc Adreessen

La definición es algo abstracta, y ése es uno de los grandes problemas. Porque la realidad es que los que lo definieron, gente muy lista y sabida, cuando hablan de “un producto que puede satisfacer…” dan por hecho que “lo pueden hacer de una manera rentable”, pero es que eso NO es tan evidente, no es suficientemente explícito en casi ninguno de los frameworks que uno puede encontrar en el mundillo startup.

Volvamos a nuestros amigos de Blue Apron: ¿por qué cayó la acción en picado? ¿Por qué nunca remontó? Pues porque la realidad es que nunca llegaron a tener product-market fit. Al menos no de forma sostenible. Con todos los estudios que se han ido haciendo después, la realidad es que su CAC fue siempre notablemente superior a lo que sacaban a un cliente… es decir, solo funcionaban con dopamina marketiniana en vena.

No es la primera ni mucho menos la última que no cumple nunca la famosa inecuación LTV > CAC. Esto pasa a día de hoy en, si no me equivoco, absolutamente todas las compañías de q-Commerce (Getir, Gorillas…), las de Delivery (D. Hero, Uber Eats…), las de micromovilidad (Bird, Lime…) y la lista sigue.

Llevándolo al extremo, esto es como si te pones a vender Ferraris a 1.000 euros. ¿Habrá demanda? Nos ha jodido. ¿Curvas exponenciales? Sin duda. Claro, con el Ferrari todo el mundo percibe que es trampa y esto no se puede sostener… pero cuando metes productos abstractos, economías de escala, Product-Led Growth, Strategic Loops, efectos de red y cualquier otro término que empujan la posible rentabilidad al futuro, todo es mucho más difuso.

Profit-Losses fit

No todo son lágrimas financieras en Blue Apron. Según recoge aquí Business Insider algunos de los inversores privados hicieron unos múltiplos interesantes en el camino del IPO, con rentabilidades de +80%, +800% o incluso +1.000%.

Fair enough. Si sabes lo que haces, en el mundo de la inversión a veces se gana y otras se pierde. Pero creo que es importante, cuando hablamos de rentabilidad, dejar claro que para estos negocios co-existe la rentabilidad por lo menos en 3 perspectivas diferentes:

• La rentabilidad del negocio: Un negocio es rentable si, de forma sostenida, gana más dinero del que cuesta. Y cuando esto sucede no solo es rentable sino que encima para a ser autosostenible. Como ya hemos comentado, ésta se ve poco en etapas iniciales, y así debe ser… pero no para siempre.
• La rentabilidad para el founder: Los fundadores de una startup a veces sacan rentabilidad a su esfuerzo si consiguen un salario jugoso, unos buenos variables, ciertos dividendos… o si venden sus participaciones por una buena suma. Pero también incluso puede llegar a salir mal la jugada concreta del negocio y que al fundador le vaya bien porque en el camino haya creado una buena imagen o tejido una red importante. Esto sería el caso de los grandes chefs con sus restaurantes Michelín, que son un super-escaparate, no un negocio sostenible.
• La rentabilidad del inversor: vale,esto es importante. Al inversor le importa muchísimo la rentabilidad… pero la suya, no necesariamente la del negocio. Por supuesto que nadie desea el mal a nadie, pero un inversor tiene que sacar rentabilidad a su inversión, y eso no tiene por qué estar en absoluto alineado con la rentabilidad del negocio en el que invierte. Si alguien invierte en una Serie D y al empresario le da por rentabilizar y estabilizar la compañía alrededor de esa valoración… el múltiplo que va a sacar va a ser malo para él, y eso no gusta, por mucho que la compañía pase a ser rentable y sostenible ad eternum.

La rentabilidad del negocio siempre se deja “para más adelante”, pero no debería ser así. Si queremos construir empresarios sólidos que monten proyectos que perduren en el tiempo, tenemos que recuperar un marco tan tonto como el de la P&L de toda la vida. Vale que pierdas dinero abriendo un país, haciendo Growth, o lo que sea. ¿Pero tienes claro cómo hacer rentable este negocio? ¿Puedes demostrar en una zona, en una cohorte, en un servicio… que esto genera más beneficio que coste?

Es decir:

If (Profits > Losses) && (Caja controlada) then -> Gran proyecto

Es menos sexy hablar de rentabilidad que de Growth. Es más duro contratar si tienes que controlar tus salarios que si no tienes límites. Pero es la vida real, y en esa vida real es donde nos la jugamos si queremos construir cosas duraderas. Ahí reside el éxito real. Si perdemos de vista esto, al final lo que hacemos es jugar a la patata caliente entre fundadores e inversores… y dejamos el mundo tal y como estaba, si no peor.