¿Qué haces cuando nadie te mira?
5 aspectos para mantener e incrementar la excelencia durante el escalado de los negocios
Cómo hacer crecer un negocio ha sido a lo largo de la historia una de las claves del éxito de las empresas, y sigue siendo un aspecto crucial hoy en día. ¿Cómo evitar que se disuelva la pasión, el compromiso y la dedicación de los primeros empleados de una organización cuando su plantilla se multiplica año a año o sus equipos se desperdigan por el mundo?
El término escalar está a la orden del día en el universo empresarial y se escucha todavía más a menudo en el espacio de la innovación. La realidad es que ya seas una panadería, una tienda de ropa o una empresa de software, puedes — más bien debes — escalar tu negocio. Y te juegas mucho en el “cómo”.
Intrigado por todo esto llegó a mis manos el bestseller Scaling Up Excellence, de Robert I. Sutton y Huggy Rao. Un libro que detalla los aspectos clave para un correcto escalado en una organización, y que provee de evidencias con múltiples casos, tanto de éxito como de fracaso. A continuación resumo aquellos puntos que más me han llamado la atención:
1. No es una guerra aérea, sino terrestre
Escalar es una carrera de fondo. Es un proceso continuo que requiere recursos, dedicación y energía durante mucho tiempo. Una analogía muy utilizada es que el escalado de una empresa se asemeja más a una guerra terrestre que a una guerra aérea. Mientras una guerra aérea es ágil y se decide en pocas horas, la guerra terrestre es mucho más ardua y requiere de ir conquistando territorio poco a poco, sin descuidar ninguno de los frentes. Vale más que los 20 miembros de un equipo avancen un paso a que un único miembro avance 20.
Un claro ejemplo de esta práctica de ground war es Facebook, donde cada nuevo empleado sigue pasando por un extenso programa de onboarding de 6 semanas, en el que se incluye también un programa de mentoring.
Hay una definición sobre la excelencia que dice: “actuar de la misma forma, independientemente de si hay otros presentes o no”
2. Catolicismo vs budismo
Scaling Up Excellence extrae estos términos para hacer referencia a dos extremos que han observado Sutton y Rao en cuanto a cómo escalan las compañías.
Por un lado, están aquellas organizaciones que diseñan y conforman un estándar, y posteriormente lo replican una y otra vez, multiplicando el tamaño de su negocio y su alcance. El ejemplo perfecto es la cadena de hamburgueserías In-N-Out, cuyas franquicias son todas réplicas unas de otras en cuanto a los menús disponibles, la disposición y decoración del local, incluso la vestimenta de los empleados. Seguro que se te ocurren muchos más ejemplos.
Por otro, están las organizaciones “budistas”, que no se rigen por el “qué hacer” si no por el “por qué”. Un gran ejemplo es Joie de Vivre, ahora propiedad del grupo Hyatt. Esta cadena hotelera californiana orienta la propuesta de cada uno de sus hoteles por separado, atendiendo únicamente al cliente objetivo que tiene en cada una de sus geografías. La historia fue de la siguiente manera: mientras discutían cómo orientar la propuesta del Joie de Vivre de Phoenix, el CEO Chip Conley propuso: ¿Por qué no elegimos cada uno de nosotros la revista que más se adecúe al público que esperamos en este hotel? Del ejercicio resultó que la gran mayoría eligió la revista Rolling Stone. Una vez escogida la revista, Conley y sus compañeros establecieron 5 adjetivos con los que les gustaría que los clientes se refirieran al hotel JdV de Phoenix: funky, irreverente, aventurero, cool, y juvenil. Y fue bajo la norma de los 5 adjetivos y la revista lo que hizo que JdV se convirtiera en la mayor cadena de hoteles boutique en California. Evidentemente un hotel estilo Rolling Stone no tenía nada que ver con un hotel estilo Newyorker, cuyos clientes lo describían como inteligente, literato, artístico, cosmopolita y sofisticado. Como ves: una cadena, distintos estilos.
Una aclaración: el “catolicismo” y el “budismo” son religiones que — en la metáfora empresarial que acabo de explicar — son compaginables, ya que la virtud está en encontrar qué aspectos de una organización han de ser replicados, y cuáles deberían adaptarse a lo largo del tiempo.
3. Comunicar para escalar: causas calientes
Sutton y Rao sostienen que para generar un cambio en un comportamiento, para transmitir o contagiar un mindset, ha de introducirse a través de una “causa caliente”. Una causa que transmita emoción, que genere compromiso y pertenencia entre los miembros a quien es dirigida. No solo se genera una mentalidad grupal a través de grandes discursos y presentaciones, sino también en lo más sutil, en lo perceptible a través de los 5 sentidos: lo que ves, lo que escuchas, ¡incluso lo que hueles y comes! Todo ello transmite y puede transmitir una actitud concreta que poco a poco va cuajando y ayuda a mantener la proactividad, la disposición y en definitiva, la excelencia.
Un buen ejemplo es el de los jugadores del equipo de fútbol de Stanford, que empezaron a ponerse el casco para ir en bici por el campus después de encontrarse imágenes de ellos mismos en el suelo de la universidad junto con sandías quebradas, haciendo referencia a una fractura craneal. No me extraña que gracias a esta causa tan hot, la campaña “Love your lobes” (ama a tus lóbulos) surtiera efecto.
4. Dimensionar para escalar: equipos y carga de trabajo
La carga de trabajo administrada a cada empleado ha de tener un volumen y complejidad suficiente, (a todos nos gustan de alguna u otra forma los retos, y solucionar problemas complejos nos hace sentir bien) pero no excesiva, ya que hay numerosos síntomas sobre la pérdida de productividad y afinidad a una organización cuando este volumen se excede.
Por otro lado, el dimensionamiento de los equipos es crucial. Desde departamentos clínicos en hospitales, pasando por casos de éxito empresariales como Salesforce e incluso aplicado a los marines americanos, el “divide y vencerás” funciona en todos los equipos, sin importar el objetivo de estos. Hay quien incluso nunca formaría un equipo de doble dígito, como el profesor de Harvard Richard Hackman.
5. El mal es más fuerte que el bien
Dicen que para que una relación perdure, las interacciones positivas han de superar a las negativas como mínimo en una relación 5 a 1. Si aplicado a la vida personal este ratio da vértigo, imagínate en la profesional.
Las actitudes negativas son potentes y contagiosas, por lo que se recomienda atajarlas cuanto antes, e ir corrigiéndolas de una en una. El ejemplo más claro es Disney, en cuyos parques temáticos todo el personal está entrenado no solo para identificar señales de aburrimiento y/o tristeza, sino para corregirlas en el momento. Incluso el personal de limpieza participa en hacer de esta compañía the happiest place on earth.
Conclusión: El Fit
Relacionado con todo lo anterior, incorporar gente en una organización es el reto fundamental en el escalado de las empresas. Para ello, Igeneris utiliza el término Fit, refiriéndose a aquellos aspectos de un individuo — ya sea empleado, candidato o colaborador — que le definen como propenso a adquirir y mantener ese mindset, esa actitud y esa pasión que hace que esta compañía siga creciendo no solo en número si no en calidad. A que cada vez seamos más queriendo construir un futuro diferente.
Hay una definición sobre la excelencia que dice: “actuar de la misma forma, independientemente de si hay otros presentes o no”. Te invito a tenerla en cuenta de aquí en adelante.
