Commercial en startup, les spécificités des Sales en B2B — François Fillette, co-fondateur @Humind School

Ignition Program
Nov 19, 2018 · 7 min read

S’associant avec Marin Levesque, François a alors lancé Humind School, une formation Sales B2B complète en trois mois. Il y gérera l’expérience d’apprentissage. Au programme, intervention d’experts, suivi de près et (beaucoup de) mise en pratique, pour gérer les ventes les plus complexes.

L’exercice de vente a-t-il changé si brutalement avec les startups ? Qu’est-ce qui, selon toi, nécessite la création d’une nouvelle formation ?

Ce qui m’a poussé à lancer Humind School, c’est avant tout les retours de gens sur le terrain qui me disaient combien c’était dur de vendre.

Mais ça se comprend assez facilement : l’exercice a radicalement changé, en particulier quand on passe d’industries classiques à du SaaS B2B. Le précédent modèle suivait la règle “ABC” (Always Be Closing) ; si je devais te l’illustrer grossièrement je citerais le Loup de Wall Street.

Aujourd’hui, tu parles en continu à des interlocuteurs qualifiés et précautionneux. Il te faut absolument savoir passer d’un besoin à une demande. Le rôle du vendeur a bien changé.

Puis il est temps de reconnaître que la vente peut être une science. Non pas quelque chose de déterministe qui serait applicable par un robot, mais un champ connu. Des méthodes éprouvées que chacun peut s’approprier. Par exemple, si tu fais de la prospection téléphonique, comment bypasses-tu les 20 premières secondes où ton interlocuteur te dit qu’il n’est pas dispo ? Des milliers de gens l’ont fait, les best practices sont là.

Et comment les entreprises de la tech réagissent à ce changement côté Sales ?

Les bonnes boîtes ont compris que les bons Sales étaient cruciaux. Elles mettent le paquet pour faire monter leurs équipes.

Primo, on constate l’apparition de nouveaux postes :

  • Sales Enablement Managers
  1. Ont pour seul focus d’améliorer la performance de l’équipe via un soutien de près, renforcé.
  2. Habituellement d’anciens Sales expérimentés même si on en croise qui n’ont que 2 ans d’expérience
  • Sales Operations Managers
  1. Définissent la performance commerciale
  2. Mesurent et améliorent la perf commerciale.

Tu peux avoir les deux dans une équipe, en plus du Sales Manager, comme chez Algolia.

Deuxio, il y a un mouvement de talents : des talents qui travaillaient pour de gros acteurs (SalesForce, Linkedin, Google) quittent Dublin. Beaucoup rentrent en France et sont accueillis les bras ouverts à Paris : Digimind a par exemple recruté Guillaume, qui était Relationship Manager chez Linkedin.

Mais en fin de compte, il subsiste un gros manque : on a très peu de profils seniors (>10XP en SaaS qui ont géré de gros deals). Car pendant longtemps les professions commerciales ont été mal vues en France, on a un sérieux gap de ce côté là. Peu de gens savent gérer les ventes complexes ou closer des grands comptes. D’ailleurs les boîtes françaises prennent souvent des anglosaxons.

Ce qui pousse donc à croire que le langage de la vente est universel et international ?

Haha, non. Linkedin est une bonne école d’un point de vue managérial, ça c’est universel. Mais la vente a forcément des composantes culturelles qui rendent l’exercice un peu différent d’un pays à l’autre. Cela dit, la différence majeure réside avant tout dans le type de vente.

Un Sales peut être super bon chez Salesforce mais arrivé à Paris chez Algolia, il peut être sous-performant. Alors que les deux sont des SaaS, pourtant. Parce que chez Algolia, ils sont dans l’excellence technologique. Ils ont besoin de profils orientés “experts” qui savent conseiller des C-executives. Être passé par BCG peut être un plus.

Aussi, même si les performances passées d’un Sales sont un super indicateur de ce qu’il sait faire, c’est dangereux de se baser uniquement sur ça. C’est comme un attaquant au foot. Cavani ou Neymar sont brillants. Mais certaines saisons, ils passent à travers à cause de leur situation perso. Ils vont faire du beau jeu mais le fait de se planter ne dépend pas que d’eux. Recruter l’un d’eux dans ton équipe n’est pas une garantie de résultats.

Et comment éviter ce scénario de sous-performance lors du recrutement d’un sales en SaaS ?

Quand une boîte a bien défini ses valeurs, le type de marché attaqué, ça devient assez évident.

Tiller, qui réinvente les caisses enregistreuses sur tablette, a besoin de vrais commerciaux, qui savent jouer offensif. Il y a une culture de la performance. Leur boîte vise des prosumers / SMB et est avancée sur les sujets de formation interne. Côté recrutement, il faut directement s’orienter vers des sportifs qui sont là pour le challenge.

Doctolib, en contrepartie, fait beaucoup de vente en physique. Il faut quelqu’un qui aime le contact humain. Quelqu’un qui sait animer un réseau et le suivre en continu. Il faut trouver de véritables profils d’élus locaux.

Pour résumer, 7 facteurs rentrent en jeu :

  • le type d’entreprise (organisation, culture, valeurs…)
  • le type de produit
  • le type d’interlocuteurs (ils sont éduqués au digital en HRTech, vs la LegalTech où on part de loin)
  • le type de contact (physique / téléphonique / mail / hangouts)
  • la chaîne de vente (y a-t-il une séparation BDR -> SDR -> Account ?)
  • le type de management (quel type de soutien ? Coach / Management de près ou de loin / Sales Operations Manager ?)
  • le confort (certains Sales ne performeront que chez Microsoft ou Facebook)
  1. moyens financiers et matériels
  2. boîte très connue qu’il n’y a pas besoin de présenter
  3. réseau facilitant le sourcing, la récupération d’information et la construction d’une expertise

Donc là tu nous as parlé de comment tu classifies un poste de Sales. Mais comment tu classifies un candidat Sales ? Quelle est ta grille ?

Pour une lecture très rapide, la grille classique Hunter / Closer / Farmer est très efficace. À voir si on crée la nôtre chez Humind.

Pour une lecture plus fine, ça peut valoir le coup d’utiliser la Sales Hiring Formula, 14 critères à évaluer. À toi d’évaluer lesquels comptent, au doigt mouillé si ce sont tes premiers recrutements. Et, par la suite, en déterminant quel profil ont tes meilleurs vendeurs. Par exemple, la maîtrise du français ne sera pas importante en Sales Engineer mais cruciale pour un Customer Success.

Exemple tiré de The Sales Acceleration Formula. Permet de voir quel critère contribue au succès des Sales de Hubspot. Finalement, la capacité à closer ou celle à répondre aux objections n’ont aucun impact. En revanche, l’adaptabilité et la préparation sont des éléments clés.

Après, un critère sera toujours super important : la coachabilité. La composante humaine est super forte, tu ne peux pas passer outre. Aussi, au 2ème ou 3ème entretien, fais une simulation avec le candidat et vois s’il prend le feedback. C’est obligatoire.

Pour repartir sur des questions plus basiques, ça sert à quoi d’être un bon Sales ?

Aux US, 20% des CEO sont d’anciens Sales, juste derrière les financiers. Sales, c’est un métier mais aussi école de vie, où tu évolues en te posant des objectifs et des challenges. Et les techniques de Sales servent tout le temps.

Quand tu pitches, tu vends ta boîte.
Quand tu recrutes, idem.
Quand tu fais un partenariat, idem.
Quand tu négocies ton salaire, idem.
Quand tu cherches un job, c’est toi que tu vends :

  • Tu vas chercher des prospects (segmentation de marché, par exemple FinTech >10 pers.)
  • Tu structures ta value proposition (je suis un bizdev idéal pour vous)
  • Tu les qualifies puis tu les contactes
  • Tu fais la prise de besoin en Interview, et tu tentes de closer
  • Pour aller jusqu’au bout, le Customer Success, c’est ta prise de poste !

Imagine le cas d’un tech qui survend sa feature et la fait prioriser au détriment de features plus importantes. Ça ne pose pas de problème, des compétences Sales ailleurs que dans les métiers de Sales ?

Il y a forcément une dimension d’éthique en Sales. Un Sales talentueux qui ferait passer des deals contre-productifs pour la boîte est en fin de compte un mauvais Sales. De la même façon, un RH qui survend sa boîte, ça peut mener à de mauvaises embauches.

Plusieurs choses permettent d’éviter cette tension entre objectifs personnels et création de valeur pour la boîte :

  1. Le changement de modèle : avant, on était sur un modèle transactionnel, ABC. Maintenant, ce sont majoritairement des abonnements en SaaS B2B ; une bonne vente est une vente long-terme, qui satisfait le client. Le même phénomène existe pour les boîtes qui cherchent à créer du repeat.
  2. Quand j’ai commencé à bosser, il se disait que les Sales ne prenaient pas de BSPCE car ils avaient du variable. C’est en train de changer, on incentive de plus en plus les Sales sur la mission de la boîte, plutôt que sur le simple CA.
  3. La segmentation de la vente (Business Development Representative -> Sales Development Representative -> Account) et un tracking accru permettent de poser des objectifs plus pérennes pour la boîte. On ne demande plus à un BDR de valider un maximum de leads : on ajoute la condition qu’ils soient qualifiés par les SDR.
  4. De plus en plus, on responsabilise les Sales sur des projets autres, ad hoc, pour la boîte. C’est faire partie de la mission de la boîte, sans se limiter à générer du CA. Par exemple, demande à tes meilleurs Sales de construire des user cases pour former les prochaine recrues.

Un dernier mot ?

Ou plutôt une petite histoire…

En promenant mon chien au parc de Saint-Cloud, j’ai rencontré un ancien Head of Sales de Microsoft. Il m’a raconté sa carrière, achevée par un dernier deal après lequel il avait pris sa retraite. Dans ce deal, il travaillait avec Bill Gates, les équipes américaines et le board d’une boîte française. Il m’a confié :

“Si j’étais objectif, je dirais que c’est le deal avec lequel j’ai le plus appris. J’ai compris ce qu’était une stratégie d’influence, un process multidécisionnaire en contexte multiculturel.”

Voilà mon dernier mot : Dans les métiers de Sales, on n’arrête jamais d’apprendre.

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