RH, de la Startup à la Scale Up | Les cas d’Algolia, Uber, Frichti, MeilleursAgents, Theodo & Doctolib

Ignition Program
Dec 3, 2018 · 18 min read

Voici la table-ronde RH de notre évènement Scale Up ! La retranscription est juste sous la vidéo.

La table ronde était animée par Pauline Bergeret, Senior HR Manager chez Algolia. Et nous accueillions 4 invitées prestigieuses :

  • Caroline, directrice commerciale de Theodo. En 2015 Theodo comptait 30 personnes, aujourd’hui ils sont 220.
  • Florie, aujourd’hui chez MeilleursAgents, qui a doublé ses effectifs en un an et demi. Auparavant elle était chez Frichti qui en deux ans est passé d’une petite cave à un bureau qui accueillait 250 personnes.
  • Nadia, qui était Responsable Recrutements chez Apple et chez Uber. À son arrivée, Uber était 600, et quand elle est repartie ils étaient 18000. En Europe, ils sont passés de 30 à 1500.
  • Agnès, qui dirige le développement international chez Doctolib, mais qui depuis le premier jour a eu la casquette RH. Elle est arrivée chez Doctolib quand la boîte comptait 10 personnes, ils sont aujourd’hui 700 personnes dans deux pays.

Recrutement

Pour commencer sur le recrutement, Nadia, tu me disais que le recrutement était hyper-stratégique. Comment tu peux mieux nous expliquer ça ?

Nadia, Responsable Recrutement @Uber :

Mon histoire chez Uber

Tout à fait. Que ce soit une petite entreprise ou une entreprise déjà installée, vous confiez l’avenir de votre entreprise à un recruteur. Si je dois parler de mon expérience chez Uber… on n’avait pas de RH à l’époque, on avait mon manager qui était un ancien consultant et il a recruté trois recruteurs, dont moi. On était sur Londres, et on était tous expérimentés. Il m’a filé son Amex, m’a dit d’aller acheter mon ordinateur à l’Apple Store et m’a dit : “Commence à recruter.”

Uber, personne ne connaissait, et donc personne ne postulait. Même les offres sur des plateformes ne fonctionnaient pas, c’était à nous d’aller les chercher. Il s’agissait de trouver des top talents dans des pays déjà bien garnis (Londres, Paris) ou Madrid et Athènes. Sachant que la pression étaient sur mes épaules, c’était sûr que si on ne recrutait pas de General Manager et d’équipe pour Athènes, on ne lançait pas Athènes.

Donc il fallait trouver :

1/ des candidats sur un produit que personne ne connaît

2/ du top talent, surtout pour du management stratégique

3/ leur dire : “tu vas prendre un paycut de 30%, et peut-être, si tout va bien dans quelques années on ira en IPO”

Tout ça était assez compliqué.

De l’importance du recrutement

Donc clairement il faut qu’on ait une vision Business, et une posture de Business Partners avec les managers en place pour comprendre comment je vends mon entreprise et mes postes à nos candidats potentiels. C’est du pur storytelling. Il faut une vision humaine mais aussi beaucoup d’organisation pour trouver ces candidats qui ne connaissent pas votre entreprise et qui pourtant vont façonner votre entreprise de demain.

Un mauvais recrutement sur un poste de City Manager, c’est assez compliqué à récupérer par la suite.

Clairement, un recruteur possède votre boîte !

Sur la partie recrutement, ce qui semblait hyper important dans la conversation qu’on avait eue, c’était la façon dont on anticipe les recrutements. Florie, comment as-tu structuré ça chez MeilleursAgents et Frichti ?

Florie, DRH @MeilleursAgents, Frichti :

En fait, ce que je dis, c’est : “Scale-toi toi-même, et ensuite tu pourras scaler”.

L’un des écueils, c’est que les managers recrutent très rapidement par eux-mêmes. Et eux-mêmes sont très pris par l’opérationnel, donc vous prenez un RH qui va venir vous aider. Seulement, quand vous avez 50 personnes à recruter en même temps, une seule personne ne suffira pas.

La première approche est donc de scaler par les outils (ATS). Et ensuite recruter une équipe RH (un talent acquisition manager), et au fur et à mesure vous allez décharger vos managers. Après, je connais certaines boîtes qui veulent laisser les recrutements en bonne partie aux managers. Chez Frichti, on avait trouvé que c’était important d’avoir un filtre commun par une ou plusieurs personnes qui avaient l’habitude de le faire et que c’était super efficace qu’elle puisse proposer une shortlist au manager pour l’aider là-dedans.

Dans les questions qui nous viennent, une question revient : “À quel moment on décorrèle les fonctions de recrutement et celles de RH” ?

Agnès, Chief Development Officer @Doctolib :

Le recrutement, c’est de la vente !

Quand je suis arrivée chez Doctolib, j’avais trois casquettes : RH, CFO et Account. Les 100 premiers recrutements, on les a faits à deux avec Stan, le fondateur. Le but était d’aller vite (on les a faits en cinq mois) et on ne pouvait pas se permettre d’avoir des managers qui passaient leur temps en entretien.

Au début, on l’a fait à 2, on avait un processus d’évaluation des candidats très strict. Puis on a recruté une équipe de recrutement. Mais attention, ce n’est pas une équipe RH mais une équipe de vente. Les gens de cette équipe ne savent pas vraiment ce qu’est un contrat de travail, on les a briefés dessus comme un Sales serait briefé sur son produit. Ce sont des profils commerciaux. Il ne faut pas se tromper en prenant un RH, sorti d’école de RH, qui n’a pas la fibre commerciale. Aujourd’hui on a 35 personnes en recrutement chez Doctolib, entre la France et l’Allemagne, et ce ne sont que des profils Sales. L’organisation est très proche d’une équipe commerciale. Simplement il y a une dimension humaine, d’assessment qu’il faut structurer, mais c’est tout sauf une boîte noire. Nous, ce qui nous a aidés, c’était de mettre des critères simples et d’avoir un outil de reporting. Plus de recrutements en retard, plus d’oubli des besoins.

Priorisation des recrutements

Une fois que les équipes sont mises en place se pose la question de la priorisation. Et ça c’est le plus dur, car toutes les équipes ont plein de demandes. Et elles ont au maximum 24 h dans leur journée. On a très rapidement mis en place un système de priorisation à base d’étoiles:

  • 4 étoiles : il fallait travailler dessus tous les jours
  • 3 étoiles : je fais mes objectifs de la semaine
  • 2 étoiles : je ne fais que de l’inbound
  • 1 étoile : je recrute quelqu’un uniquement si j’ai une bonne opportunité, mais je ne suis pas proactif.

Ça c’était uniquement à notre discrétion, on ne le partageait pas aux managers car ils veulent tout, tout de suite, mais ça m’a permis de ne pas me retrouver dans des situations comme au tout début : mes équipes avaient tout leur bonus parce qu’elles avaient recruté 10 conseillers clients mais il manquait le dircom de Bordeaux, où il y avait une concurrence maximale et où c’était un vrai problème pour le business de pas avoir cette personne.

Il faut vraiment aligner les priorités du recrutement avec les priorités business (CA potentiel de la zone / autres en fonction du département concerné). Voilà un système de priorisation très simple qui nous a permis de le faire.

Je ne peux pas me permettre de ne pas passer la parole à Caroline. Puisque vous avez aussi ce lien entre recrutement et fonctions commerciales chez Théodo.

Caroline, Chief Sales Officer @Theodo

Et bien … tout pareil, je suis directrice commerciale, pas DRH, il n’y en a pas chez nous.

Les profils qui font du recrutement chez nous sont en fait à une étape de la carrière commerciale. C’est très similaire à ce que dit Agnès. Au début on se disait : “C’est très facile de faire du recrutement, tu parles à un diplômé tout juste sorti d’école, un peu perdu dans la vie. Si tu lui pitches bien, c’est bon, il rentre. Et après, tu passes dans la cour des grands auprès des clients.” Mais on a bougé dessus. Maintenant, un Sales commence par les clients, c’est après qu’il passe aux candidats. Parce que quand vous foirez un entretien de recrutement, c’est toute la promo qui est foutue. Vous faites ça avec un mec tout juste sorti de Centrale Paris, c’est 300 potentiels candidats que vous perdez. J’exagère un peu mais il faut être impeccable, très sûre de soi et empreinte du why de la boîte pour parler de la boîte à un candidat.

Culture

Une fois qu’on a compris que le recrutement était stratégique, qu’on a recruté tous ces talents, il s’agit après de les retenir. Et c’est là que la culture entre en jeu. On pourrait y consacrer un évènement entier, mais essayons de recueillir rapidement vos perles. Florie, que t’ont apporté tes expériences chez Fricthi ou MeilleursAgents ? Quel est le rôle des managers, notamment ?

Florie, DRH @MeilleursAgents, Frichti

Inculquez la culture à vos process RH !

La culture, c’est fondamental pour grandir. Tout ce que vous allez faire doit être en alignement avec cette culture. Que ce soient le business (nouveaux produits) et votre façon de fonctionner en interne. Ça vient irriguer tous vos process RH.

Dans un premier temps, quand on est une petite startup, quoi qu’en disent les fondateurs ils incarnent la culture de A à Z. Vous ne pouvez pas grandir si quelques mois plus tard il n’y a pas d’alignement entre les fondateurs et les pratiques qui ont cours. Donc dès le démarrage ils doivent être méga présents dans la définition de cette culture, et par la suite dans la diffusion. Il ne suffit pas de dire “c’est ça et on la laisse telle quelle” voire “la culture c’est au travers de nous tous qu’elle vivra”.

Les process RH doivent “transpirer” dans tout ce qu’on fait. C’est une image un peu dégueu mais qui a le mérite d’être assez claire. Dans TOUT. Comment vous vous présentez en externe ? Comment vous recrutez ? Exemple : chez Frichti, on avait des fit interviews. Deux personnes venaient rencontrer le candidat, même si elles n’allaient pas travailler avec, pour voir si une personne avait le fit Frichti.

La culture dans l’onboarding

Après vous avez l’onboarding, comment vous intégrez les gens. C’est super important pour donner les clés de compréhension de la culture aux nouveaux, les codes de l’entreprise :

C’est super important d’avoir diffusé la culture à cette étape-là.

La culture dans l’évaluation

Après, dans les process RH, vous avez tout ce qui concerne l’évaluation. OK, on doit évaluer les objectifs business, le What mais on va aussi regarder le How lors de l’entretien annuel. Le How, c’est la culture. Si vous êtes dans une culture requin assumée, vous allez regarder si la façon dont l’employé a atteint ses objectifs est OK. Ou alors qu’à l’inverse, c’est pas du tout votre culture et que vous allez pouvoir orienter votre collaborateur. “Attention, t’es pas assez dans l’entraide, pas assez dans la bienveillance…” Voilà quelques exemples.

Très exhaustif. Agnès, chez Doctolib tu as bien pu réfléchir à la culture. Est-ce que tu as des exemples concrets sur cette façon de faire scaler la culture ?

Agnès, Chief Development Officer @Doctolib :

La culture reste un sujet “pas facile”. Mais si j’essaie de me souvenir de nos éléments de succès au début, je retiens :

  • l’exemplarité des fondateurs et des dirigeants qui incarnent cette culture. Ça paraît ultra-théorique, mais si au bout d’une semaine dans votre boîte, quelqu’un n’est pas capable d’en définir la culture, c’est qu’il y a quelque chose à retravailler. Il faut que la culture transpire par l’attitude de tout le monde. Ça a été notre chance d’avoir des fondateurs qui l’incarnaient à 200%.
  • quand on scale, il faut trouver des relais de culture. Le fondateur doit rester exemplaire. Mais s’il part en vacances et qu’on voit apparaître des attitudes pas désirables, il y a un problème. Relayer la culture a été l’un des rôles du Comité de Direction jusqu’à ce qu’on atteigne 250 personnes. Par la suite, on a structuré tout notre leadership, via les formations au management, pour que chaque manager soit dépositaire de cette exemplarité. Maintenant, c’est à eux d’inculquer la culture à leurs équipes, et c’est par eux que passe notre succès. Et c’est le recrutement de ces managers qui fait la différence. Bien que ce ne soit pas un effort de trouver du fit culturel dans les recrutements, puisque les gros coups de coeur qu’on a sur des candidats sont souvent de gros fits culturels.

Mais je le répète, ce n’est pas un sujet facile, certaines recettes peuvent marcher mais la clé, c’est vraiment d’avoir des relais. La culture, c’est pas un sujet de fondateurs, il faut vraiment que chacun se sente investi de la culture de la boîte. Et responsable du fait que les gens soient heureux de travailler ensemble.

Career Pathing

Justement, en parlant de recrutement de managers… Nadia, tu pourrais nous montrer cette articulation qui est assez critique des startups ? Entre le moment où on fait monter des personnes en interne (des gens qui connaissent par coeur le produit, la culture, mais qui n’ont jamais réellement appris à manager) et ce moment où on fait venir des compétences en externe ?

Nadia, Responsable Recrutement @Uber :

Je crois qu’il y a deux cas de figures :

Une entreprise comme Uber, à la croissance vertigineuse. Quand je suis arrivée, les responsables ops et les marketing managers de chaque ville faisaient les tickets de support eux-mêmes, le soir. Donc ils avaient une double journée et ils résolvaient les problèmes. Un an après, je recrute la personne qui allait monter et gérer des centres de Customer Support dans trois pays. Donc quelqu’un qui a 15 ou 20 ans d’expérience et qui a une expertise qu’on n’a pas en interne. Là c’est un nobrainer, on va chercher les compétences en externe.

2. Faire monter des managers en interne demande pas mal de précautions

Chez Uber, rapidement, les équipes grossissent et il faut trouver des gens pour les manager. La chose qui se fait naturellement, c’est de passer des gens qui étaient là depuis 1 ou 2 ans à des postes de management. Donc on s’est rapidement retrouvés avec 40% de nos managers qui étaient managers pour la première fois. Et ça devient vite compliqué ! Ce n’est pas une question de niveau, c’est juste que manager 5 à 10 personnes, c’est pas la même chose que de s’automanager. Surtout quand la croissance est folle et que très vite, des collègues vous demandent : “et moi, comment tu me développes” ? Tout ça, une personne qui manage pour la première fois ne sait pas le gérer. Ou alors il faut la former. Donc on va mettre des levels : un junior, un senior, et on crée des paths de développement. Et le développement doit venir rapidement si on veut retenir tous ces gens qui sont là depuis 2–3 ans et qui ont vu la boîte grandir.

Il a fallu expliquer énormément aux gens pourquoi on recrutait des gens pour les postes seniors plutôt que de les passer eux. À l’époque on n’avait pas de RH donc c’était la charge des recruteurs, on était des people managers.

Caroline, Chief Sales Officer @Theodo

Juste pour rebondir sur ce que disait Nadia, c’est vrai qu’un jeune manager est complètement LARGUÉ. Donc nous, tous les vendredis midi, on fait des “coaching dojos”. C’est des séances de théâtre, avec tous les managers qui n’ont jamais managé de leur vie. On joue une situation difficile sur l’un d’entre eux. Le CEO de Theodo est là et est maître de cérémonie. Dès qu’une phrase de manager n’est pas la bonne, le CEO dit “Stop” et demande aux autres ce qui ne va pas. C’est trop marrant.

Sur cette question de career pathing, de développement des carrières en interne, Theodo a un exemple génial. Caro, tu peux nous le raconter ?

Caroline, Chief Sales Officer @Theodo

Sur le career pathing, on est passées de 30 à 200 en 4 ans et on a eu un méga problème : les gens qui étaient C-level ne partaient pas, et ceux en-dessous se disaient “Mais qu’est-ce que je vais devenir ?” Qu’est-ce qu’on leur propose ? Vous avez des talents super bons, mais vous avez au-dessus d’eux quelqu’un de super bon aussi.

Fabrice, le fondateur, a une idée de génie : pour scaler, on va permettre aux gens de créer des Business Units qui seront leurs startups. Aujourd’hui, uniquement chez Theodo, nous sommes 100. Mais derrière il y a 7 startups qui sont pilotées par des anciens de Theodo qui étaient bons mais qui ne pouvaient pas devenir CEO à la place du CEO. Ils sont CEO de leur BU.

Ça nous permet de garder les meilleurs en leur offrant des perspectives très concrètes, avec des parts de leur BU. Ils sont autonomes de Theodo, et en tant que Directrice Commerciale de Theodo je n’ai aucun droit de regard ou aucune autorité sur leur business. Et on préserve un peu la culture startup.

Questions du public

Quel est le bon moment sur le recrutement d’un premier recruteur et d’un premier RH ?

Agnès, Chief Development Officer @Doctolib :

Tout dépend de ton modèle. Mais à partir du moment où le recrutement fait partie de ton plan de croissance, il ne faut pas prendre les choses à la légère. Dès que tu as des objectifs de recrutement concrets avec des moyens alloués clairs. Dans la phase ‘seed’, avec des offres qui incluent des parts, c’est bien que le fondateur dirige ça. Mais le plus tôt possible, dès que tu as un plan de recrutement validé et les fonds qui vont avec. Et surtout dès que c’est business critical, si ça devient aussi important que ton acquisition en ligne par exemple.

Pauline, Senior HR Manager @Algolia :

Chez Algolia, on a une fonction recrutement décorrélée de la fonction RH. La fonction RH, c’est bien de l’ouvrir à partir de 60 personnes. C’est bien de le faire à ce moment car il y a ce sujet des ‘relais de culture’ à structurer. Pour ce qui est du recruiting pur, ça vaut le coup bien avant.

Vous êtes toutes sur des postes RH. Mais qui a fait de la RH avant et qui vient de profils business ?

Agnès, Chief Development Officer @Doctolib :

Je fais la RH mais je m’occupe du bizdev à l’international ! Je suis à cheval entre les deux. Chez nous, la RH est une fonction Business. On a trois équipes dans la RH :

  • le talent acquisition, avec quelques profils RH mais à 60% de l’évolution interne (des anciens des ventes et du customer service) ;
  • les opérations RH, la fonction reine où il faut des gens de la RH avec toute la partie Legal/Pay, c’est sûr qu’on a besoin d’experts ;
  • on a lancé une équipe qui s’appelle People Success. L’équivalent de “Learning & Development” dans les grands groupes. Là on a des ex-managers ou des profils plus consulting, car il s’agit de structurer toute la boîte et le volet formation. Et là on n’a aucun profil RH.

En early-stage, hors ‘opérations RH’, ce n’est pas critique d’avoir des experts de la RH.

Nadia, Responsable Recrutement @Uber :

Non, mon background n’est pas du tout dans le recrutement. J’ai fait du marketing et de la finance et je suis tombée dedans par hasard. Puis après, je me suis trouvé une passion pour l’humain.

Pauline, Senior HR Manager @Algolia :

Moi j’ai un background pur RH. J’ai fait 9 ans de RH en grands groupes avant de rejoindre Algolia.

Florie, DRH @MeilleursAgents, Frichti

Moi j’ai un profil RH. Et avant d’arriver en startup je travaillais dans des grands groupes. En ce qui me concerne, je me demandais pourquoi j’avais choisi la RH. Ce qui est super intéressant en startup, c’est que malgré votre poste RH, vous êtes directement immergé dans le business, c’est ça qui me manquait. Après, l’expérience en grand groupe est pratique car tu as appris à avoir des réflexes et des convictions.

Il ne s’agit pas d’être des ayatollahs de la RH, de toute façon c’est beaucoup de bon sens. Mais ce que tu apprends en RH, c’est guider les managers sur des problématiques difficiles, c’est super important et on pourrait presque résumer la RH à ça. Mais si tu veux structurer une équipe de recrutement, je prendrais des business et des RH à l’appétence business, intéressés par le fait d’être au coeur du réacteur et pas juste dans une fonction RH.

Caroline, Chief Sales Officer @Theodo

Moi je suis commerciale à 100% ! Donc ça fait trois commerciales pour deux RH.

Y a-t-il des limitations sur les questions de culture, quand on passe à grande échelle et qu’on a des impératifs de volume ? Êtes-vous capables de compenser ça par des formations plus tard ?

Pauline, Senior HR Manager @Algolia :

Le recrutement fondé sur les valeurs est un NON NÉGOCIABLE. Je pense qu’aucune d’entre nous ne fera de concessions sur les valeurs pour recruter, parce qu’il faut recruter à tout prix. En tout cas chez Algolia ce n’est absolument pas le cas, on est des ayatollahs de la culture, tu ne pourras pas passer entre les mailles du filet. Et après, tu auras quand même des formations.

Nadia, Responsable Recrutement @Uber :

Effectivement, il y a une question de valeurs et de culture quand tu recrutes. Après, ça dépend à quel point la culture est définie dans l’entreprise. Quand je suis arrivée chez Uber, j’ai demandé ce que c’était et on m’a donné deux soft skills : Superpumped & Hustle. Je traduirais ça par “t’es super motivé et tu as la niaque”. À un moment donné ça a ses limites. Mais au bout d’un an on s’est retrouvés avec 15 valeurs, contre lesquelles il fallait recruter. C’est tout aussi dur. À partir d’un moment, tu dois aussi former les managers à recruter et les imprégner de ta propre personnalité, de ta capacité à dénicher le fit culturel. C’est aussi comme ça que la culture se développe. À un moment on avait instauré des Bar Raisers où on discutait ensemble des recrutements et où le recruteur avait un mot à dire pour s’aligner sur la façon de recruter. Les personnes ne tiqueront pas les 15 valeurs, mais elle aura les compétences et les valeurs clés pour bien fiter avec son équipe.

Les Career Paths sont-il systématisés dans vos boîtes ? Quand ? Jusqu’à quand laisse-t-on les managers faire leur tambouille ?

Caroline, Chief Sales Officer @Theodo

C’est très standardisé et processisé, je n’ai pas de souvenir de managers faisant leur tambouille à un moment. Chaque personne, dès qu’elle arrive dans la boîte, a son track, c’est super clair. On peut se le permettre car on a de la croissance, on sait que des postes sympas vont se débloquer. Notre système d’incubateur permet également de faire des tracks. Donc oui, tout est à 100% processisé.

Agnès, Chief Development Officer @Doctolib :

Vous avez de la chance chez Theodo car votre modèle vous permet de faire ça. Nous on est 700, on travaille dessus. Non pas qu’il n’y ait pas de perspectives, on a gardé tous nos top talents et plus de la moitié de nos managers sont born&raised et est rentrée bizdev sans expérience de management. Mais je ne pense pas que ce soit possible de faire des tracks pour tout le monde. Au tout début, je pense qu’il ne faut pas trop investir sur le career path mais plutôt sur la formation (notamment au management). Les gens vont rester s’ils sentent qu’ils grandissent.

Aujourd’hui on essaie de travailler sur la lisibilité, mais on s’est reposés jusque là sur le savoir-faire, la bienveillance et le bon-sens de nos managers. Tout ça est fluidifié par une newsletter qu’on fait tous les mois. Ça s’appelle le mercato et ça liste nos postes à pourvoir pour permettre la mobilité interne. Il y a une vraie mobilité vers le haut, moins de 30% de nos managers viennent d’un recrutement externe, et il y a aussi beaucoup de mobilité transverse.

N’intellectualisez pas le truc au début sauf si c’est votre modèle constitutif de boîte. Investissez plutôt dans de la formation pour donner des perspectives aux gens et rendre l’évolution faisable. Qui plus est, au début, je ne voulais pas faire instaurer des tracks, je trouve que ça fait grande boîte. Quand tu communiques là-dessus, c’est dur de mettre en avant la flexibilité et ça peut faire peur à des esprits entrepreneuriaux.

Quand les effectifs grossissent, investissez-vous dans la marque employeur ? Avec quelles méthodes ?

Florie, DRH @MeilleursAgents, Frichti

Oui, c’est important d’investir le sujet. Si vous êtes petits / que vous êtes en B2B et que votre produit n’est pas connu du grand public, vous avez besoin de vous faire connaître. Allez investir les écoles, les sites de recrutement.

Un super moyen, c’est d’envoyer vos salariés, allez leur faire faire des conférences et des tables rondes. Puis vient la question “Comment on se raconte” ? Et là c’est un vrai plan marketing et ça se recoupe avec ce qu’on disait, les recruteurs sont des vendeurs. Ça demande de se pencher sur le discours de vente. Quel est le vrai élément différenciant ? Car toutes les startups ont plus ou moins le même discours. Et après ça il faut penser canaux de diffusion, et il y a une pléthore de possibilités !


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