А нужно ли становиться начальником?

Когда я начал работать за границей, меня удивляло, почему многие из моих коллег не стремились к тому, чтобы стать руководителями. Тогда, по своей неопытности, я пожимал плечами и списывал это на недостаточную амбициозность.

Спустя годы, я понял, что моё воспитание привило мне определенные убеждения по поводу карьерного роста. В нашей пост-советской культуре (а также и во многих европейских культурах) рост по карьерной лестнице только вертикальный — если хочешь зарабатывать больше, то должен стать начальником или иметь свой бизнес, что также делает тебя начальником. Таким образом, желание стать руководителем объясняется не сколько стремлением и таланту к руководству, сколько желанием продвинуться вверх по иерархии и зарабатывать больше денег.

Начав работать в Амазоне, я столкнулся с уже знакомым феноменом — многие программисты, дизайнеры, продакт менеджеры и другие исполнители не хотят быть начальниками и, разговаривая с ними и изучая эту тему глубже, я понял, что ключевой фактор в том, что у этих людей есть возможность к карьерному росту в роли исполнителя.

Далеко не у каждого есть склонность к тому, чтобы быть руководителем и, понимая это, многие компании создают иерархию среди исполнителей, которая позволяет им оставаться исполнителями, но, при этом, расти профессионально и материально. Например, должность программиста во многих американских технологических фирмах разбита на Junior Engineer, “просто” Engineer, Senior Engineer и Principal (или Staff) Engineer. У нас также есть Senior Principal Engineer и Distinguished Engineer, что равносильно CTO в небольшой компании и ставит их на один уровень с высшим руководством компании. Сложность задач и ожидания сильно отличаются между уровнями и повышения приходят с профессиональным ростом, но ни на одном из уровней от них не требуется напрямую руководить другими людьми.

Для тех, кому всё же интересно руководство нежели работа своими руками, есть два пути:

1) Руководить проектами, в рамках которых на тебя работают люди, но ты не являешься их непосредственным руководителем и, соответственно, избегаешь административной работы и необходимости развивать этих людей. У них для этого есть свой начальник.

В конечном итоге, ты всё равно остаешься исполнителем, но твоя работа заключается в координации людей, встречах, емейлах, презентациях и т.п. У project/product/program менеджеров тоже есть уровни и, чем выше уровень, тем сложнее проект, с большим количеством людей и т.п.

2) Непосредственно руководить людьми, т.е. стать начальником. Для этого нужно понимать устройство всей системы, быть дипломатом и психологом, иметь превосходные коммуникационные навыки, а также обладать внутренним стержнем, который поможет принимать решения в трудные времена. Что значить быть хорошим руководителем — это тема для отдельной статьи, отмечу лишь, что хороших намного меньше, чем плохих. Также отмечу, что исполнитель-суперзвезда с очень большой вероятностью окажется ужасным руководителем, так как они привыкли всё делать сами и, как правило, им сложно достигать результатов при помощи других людей.

В своей карьере я провел 40% в роли исполнителя (программером и аналитиком), 30% в роли руководителя людей и 30% в роли руководителя проектов. Сейчас я руковожу людьми и проектом одновременно и несколько лет назад я бы сказал, что теперь до конца своей карьеры я буду только руководителем. Но, переосмыслив свою карьеру, я не делаю поспешных прогнозов и не исключаю, что я еще несколько раз скакну между функциями. Может быть даже когда-то я снова буду писать код за деньги, наслаждаясь концентрацией внимания на одной-единственной задаче, которая возможна только в индивидуальной работе 😀

❤️ Если понравился пост, подписывайтесь:

• Telegram: Заметки из Силиконовой Долины (t.me/techbusiness)
• Instagram: @bezdelev_