Исследование: почему так сложно внедрять новые подходы в корпоративную культуру

Повсеместно внедряется продуктовый подход и agile, в моду входит сервис-дизайн и человекоцентрический подход, компании разрабатывают и внедряют CX (customer experience) стратегию. Мы видим много исследований о барьерах и сложностях, с которым сталкиваются КОМПАНИИ в процессе перехода от одного подхода к другому. При этом мы почти не встречали исследований о том, как себя чувствуют ЛЮДИ, СОТРУДНИКИ, силами которых в конечном итоге и происходят изменения.

Важно ли иметь фокус не только на весь бизнес, но и на эмоции и чувства сотрудников? Мы верим и видим по опыту, что это необходимо для успешного внедрения нового подхода и методологии работы в компании, будь то agile или сервис-дизайн. Этот фокус может помочь как руководителям в компаниях, так и консультантам на проектах трансформации.

Выпускники образовательного интенсива по сервис-дизайну агентства INEX Service Design, сервис-дизайнеры и исследователи клиентского опыта Анастасия Данилова, Динара Лиса и Анна Аникеева этой зимой провели небольшое качественное исследование инструментов и подходов к трансформации и инновациям в крупных компаниях.

Кого исследовали?

Исследователи провели глубинные интервью с сотрудниками компаний разных направлений: консалтинг, крупный бизнес В2В и В2С. Во всех исследуемых компаниях команды идут по пути трансформации, поиска новых решений для развития бизнеса. Респонденты делились своим опытом взаимодействия с разными подходами, которые они применяют в своей ежедневной практике: продуктовый подход, agile-методология, дизайн-мышление и сервис-дизайн.

Было выбрано несколько компаний, которые поделили на 2 группы: те, где применяется сервис дизайн, и те компании, которые не используют сервис дизайн, но применяют другие подходы.

Если сервис-дизайнера нет

Если в компании нет выделенной позиции “сервис-дизайнер”, задачи по внедрению инноваций и улучшению продукта или процесса часто, в таком случае, лежат в зоне ответственности продактов, маркетологов, CX-менеджеров и руководителей департаментов.

Что же волнует людей на этих позициях, что болит и от чего они устают? Чаще всего респонденты отмечали следующие проблемы.

1.В ходе изменений, касающихся процессов или продуктов, очень тяжело вовлекать коллег. В большинстве случаев система мотивации для всей команды не выстроена изначально. Есть владелец продукта, который отвечает за проект — у него есть мотивация, а остальные участвуют факультативно. Исследование показало, что сотрудники молчат в своих компаниях о том, что для них важно получать признание их роли и прозрачную денежную мотивацию.

Один из респондентов поделился:

“В нашей компании есть такая штука: проект — это факультатив, премии нет — денежной мотивации нет.”

2.Не хватает инструментов, фреймов решения. Сотрудники пытаются найти решение в рамках новых инструментов и методологий, но зачастую нет большого накопленного опыта, навыка самостоятельного поиска решения, мотивации на самообучение. Команда ждет постановки задачи и готовый инструментарий (или шаблон), чтобы пойти проверенным путем. Исследователи увидели потребность команды в получении новых навыков, связанных с внедрением изменений, а также важность проявления инициативы к поиску решений у самих сотрудников.

3.Недостаточность навыков для тестирования. Часто приходится ломать голову, как реализовать придуманное дешево и быстро. Исследователи выяснили: сотрудники считают, что прототипирование не помогает в тестировании. Прототипы в виде нарисованных картинок, Lego воспринимаются как нечто несерьезное и то, что нельзя показать клиенту.

Один из респондентов отметил:

“С точки зрения прототипирования у меня самая большая сложность “дешево и быстро”. Я программист по образованию, математик, айтишник в прошлом глубоком, с опытом в рекламе. Для меня вот это вот “давайте на картонке нарисуем” очень сложно, я к этому готов, открыт, но сложно обрисовать эту историю как сделать максимально быстро и дешево. Найти способ как реализовать прототип — вот это, наверно, самое сложное.”

4.Есть потребность улучшать клиентский опыт системно и предугадывать желания пользователей, а не решать возникшие вчера и сегодня проблемы. Постоянная работа именно с “горящими пожарами” изматывает эмоционально и не дает большого результата и стратегических изменений. Исследователи увидели желание сотрудников структурировать и приоритизировать задачи для того, чтобы предупреждать проблемы и идти с опережением по ожиданиям пользователя .

Респондент рассказал:

“В работе над проектами хочется уйти от рутины, делать изменения здесь и сейчас, тушить не пожар, а предвосхищать ожидания”

Неожиданный ответ на эту потребность получили, когда исследовали компании с уже внедренным сервис-дизайном.

Из опыта сервис-дизайнера:

“В обычной рутине по привычным рельсам куда-то не туда можно уехать и народ очень радуется, когда вдруг оказывается, что можно как-то по другому на это смотреть. Дополнительная ценность, которую сервис-дизайн дает — это именно возможность свежо взглянуть на то, что люди годами делали.”

Эти точки боли часто рождают модель поведения “пробиватель стен головой ”, как метафорично назвали этот собирательный образ исследователи. Бизнесу важно обращать внимание на сотрудников с похожей ролью. Первый сценарий их работы: со временем острота ощущений становится меньше, но уменьшается и мотивация изменять продукт и, в целом, инициировать изменения. Второй вариант — сотрудник уходит в поисках компаний, где культура экспериментирования более развита.

Если внутри компании есть сервис-дизайнер

Задачу этой роли внутри компании емко описывает цитата “То, что я приношу — это как недостающие пазлы, отсутствия которых люди не замечали, но присутствие которых они ценят”. Сотрудники с этой ролью занимаются улучшением клиентского опыта, работой как с клиентом (улучшением конкретных KPI), так и с внутренним клиентом (сотрудники, стейкхолдеры или владельцы бизнеса).

Какие же ощущения и чувства испытывают сервис дизайнеры в процессе работы? Что их драйвит, а что беспокоит?

1.Респонденты отмечают, что при формировании задачи, которую планируется решать с помощью сервис-дизайна, часто у компании есть завышенные ожидания некой магии, находки, которая поразит и создаст “вау-эффект”. Часто в результате исследования и анализа материалов исследований, результатом становится глубокая проработка уже имеющихся проблем бизнеса и приоритизация найденных проблем с точки зрения эффективности их решения. Здесь может происходить разрыв между ожиданиями стейкхолдеров и полученным результатом, который может быть обесценен если не было выявлено новых, до этого неизвестных проблем.

Сервис-дизайнер поделился:

“Здорово было бы сделать первое-второе-третье-четвертое-пятое-десятое, и вдруг, в результате исследования, становится понятным, что пятое-десятое отваливается, а действительно важные вещи остаются. Люди увидели, что ценность есть, и мне удается подсветить системные вещи”.

2.Двое респондентов обозначили, что они сталкиваются с трудностями на этапах реализации изменений уже непосредственно в части автоматизации внутренних процессов или разработке нового функционала. Нехватка ресурсов со стороны IT- разработки в компании может заметно влиять на скорость реализации выработанных решений.

Респондент из консалтингового бизнеса отметил, что обязательно закладывают в тайминг и смету проектов IT-разработку после этапа прототипирования и пилотирования:

“Мы, к примеру, знаем, что под проект трансформации клиентского пути будет нужен свой выделенный IT-ресурс. Иначе проект мертво встанет и никуда не пойдет. Поэтому когда мы только начинаем проект, впереди еще два месяца до появления первых идей, но уже актуально встает вопрос о поиске новых сотрудников, ITшников которые будут внедрять те вещи, которые мы хотим.”

Внутренний сервис-дизайнер рассказал такую боль:

“Одна из причин, почему я не увидел результатов в рынке — это то, что IT сверхзагружены. То-есть, происходит примерно так: я общаюсь с продуктовыми менеджерами, рассказываю им о каких-то находках, и они такие: офигенно и круто, но мы тут пашем и голову некогда поднять.”

3.Сервис-дизайнеры отмечают важность работы с вовлеченными коллегами. Изменения не застывают на месте только тогда, когда есть команда и эта команда движется к результату вместе. Часто сервис-дизайнер в том числе выступает в роли лидера таких межфункциональных команд.

Один из респондентов сказал:

“Когда с тобой рядом люди, с которыми ты говоришь на одном языке, с ними интересно дискутировать и погружаться. И совсем неинтересно, когда говорят: слушай сделай три слайда, и хватит. Или еще хуже бывает: так, нам надо найти такие боли, которые подтвердят именно такую гипотезу и нужную точку зрения.”

Подводим итоги

Исследователи с помощью глубинных интервью сделали обзор компаний и их сотрудников, применяющих в качестве методологии изменений сервис-дизайн и другие подходы (продуктовый, agile). Основным выводом исследования стала ключевая роль человеческого фактора на пути трансформации компаний. За внедрением любой стратегии стоят люди с их страхами, чувствами, эмоциями, знаниями. Как видно из проведенного исследования, проблемы людей в компаниях с сервис-дизайном и без него имеют много общего, и эти проблемы в целом очень характерны для людей, работающих в большинстве корпораций:

• сотрудникам крайне важно получать признание и оценку своих успехов в компаниях,
• сотрудникам не хватает опыта в применении новых инструментов и инициативы к самостоятельному поиску решений и получению новых знаний,
• сотрудникам нужен структурный подход и обязательная приоритизация их задач в работе,
• большую роль в реализации новых проектов играет планирование ресурсов для реализации, в том числе ресурсов разработки,
• сотрудники теряют мотивацию и вовлеченность, если рядом не включенные и не мотивированные коллеги.

В комментариях приглашаем вас поделиться опытом ваших компаний:

• есть ли у вас выделенная роль сервис-дизайнера? если нет, то кто инициирует изменения в продуктах и процессах?
• как вы работаете с мотивацией “агентов” изменений? какие инструменты работают? какие подходы не показали эффективность?

В следующих статьях мы покажем, как можно применять инструменты сервис-дизайна для более эффективного вовлечения сотрудников в изменения и эксперименты. Остаемся на связи.

Исследователи:
выпускники курса “Сервисное лидерство” от INEX Service Design, сервис-дизайнеры Анастасия Данилова, Динара Лиса и Анна Аникеева

Авторы статьи:
Дарья Шубина, директор по маркетингу INEX Service Design
Екатерина Гасилова, контент-менеджер, переводчик и редактор INEX Service Design

Если вы тоже хотите учиться у нас, приглашаем вас ознакомиться с программой интенсива “Интеграция CX-стратегии в конкретные действия команды и бизнеса”, который пройдет с 3 по 5 июня 2021 года. Подробности по ссылке:

https://inexlab.ru/integrator?utm_source=medium&utm_medium=post&utm_campaign=integrator