Innovación & Medios: Germán Frassa (Arg.)
Una colección de entrevistas con profesionales de la industria periodística para conocer ideas, sistemas, perfiles y aptitudes que permitan generar procesos de innovación dentro de los medios.
Germán Frassa es argentino y desde hace más de 20 años está radicado en España. Especializado en producto y desarrollo de audiencias se desempeña actualmente como director de estrategia digital de RELEVO, la nueva plataforma de información deportiva del Grupo Vocento.
Durante una década Germán trabajó en el desarrollo estrategias orientadas a crear productos de valor en algunos de los medios más importantes del mundo hispanohablante, como El Mundo, Marca y Expansión. Además es autor de Productos Digitales: el proceso de creación (2016), uno de los primeros libros en español sobre product management
- ¿Cómo podrías definir la innovación en el periodismo? Es decir, que características debe tener un medio para considerarse innovador.
G.F: La palabra “innovación” es un arma de doble filo. Significa, literalmente, introducir novedad en algo. El riesgo está en creer que innovar es solo eso, y creer que algo aporta valor solo por el hecho de ser nuevo. La única innovación que tiene sentido, en mi opinión, es la que aporta valor a los usuarios y es sostenible para el medio.
Esto empieza por una formulación clara del problema que pretendemos resolver. En el campo del product management, donde me he especializado, se suele decir que para hacer productos exitosos hay que enamorarse del problema y no de la solución. He trabajado asesorando a muchos proyectos de innovación en medios de América Latina, y puedo decir que es abrumadora la cantidad de veces en las que ocurre exactamente lo contrario: nos hemos enamorado de una tecnología y buscamos desesperadamente un problema para aplicarla. Esa es una receta perfecta para el fracaso.
Hoy se habla de realidad aumentada, inteligencia artificial, web3, metaverso, blockchain… Todos son recursos válidos si los usamos como inspiración, no como obligación. Esta entrevista se está publicando en una newsletter, y esto es así porque en los últimos años ha habido una revolución en el uso de las newsletters como mecanismo eficiente que aporta utilidad para los usuarios y fidelización para las marcas. Sin embargo, está fundado en el correo electrónico, que es una de las tecnologías más antiguas, sencillas y estables del universo digital. A veces, lo más simple es lo más revolucionario.
- En los últimos años has sido parte de diferentes organizaciones periodísticas, en algunas de ellas desde su nacimiento, trabajando a la par con las áreas de producto, tecnología y comercial. ¿Cómo ha sido intentar romper con los flujos y rutinas tradicionales allí?
G.F: Llevo más de 25 años trabajando en proyectos digitales en medios, y a esta altura hay un folklore bastante establecido alrededor de la lucha entre lo convencional y la transformación en este sector. Una narrativa llena de anécdotas y leyendas que hablan de una “retaguardia” analógica que se resiste al cambio y una “vanguardia” digital que hace lo que puede, en medio de la incomprensión. Como siempre, algo de cierto hay en esa visión, sobre todo en los inicios de la era digital. Pero también creo que ha habido una evolución y hay matices importantes para destacar.
El primero es que en una redacción, como en cualquier grupo relativamente numeroso de personas, por pura probabilidad estadística, habrá una cantidad más o menos significativa de individuos dispuestos, si no a cambiar, por lo menos a escuchar con atención. Parte del trabajo consiste en identificar a esas personas para darles apoyo y, a la vez, apoyarse en ellas para transformar al resto.
El segundo matiz es que hay un punto en el que el esfuerzo transformador no escala si no cuenta con un apoyo decidido del equipo ejecutivo. Y eso exige una comprensión de lo digital y sus desafíos por parte de ese equipo. No estoy hablando de intervenciones puntuales para desbloquear conflictos, sino de que lo digital ocupe un lugar central en la misión, la estrategia y la visión de producto de la compañía. De otra manera es imposible asumir los riesgos que exige la transformación.
Ahora mismo estoy liderando la parte estratégica de Relevo, un proyecto de medio deportivo del grupo Vocento. Estamos tomando muchas decisiones audaces, como lanzar en redes sociales cinco meses antes de tener la web, no tener presencia en Facebook o tener como plataformas prioritarias TikTok y Twitch. Por supuesto que no son decisiones caprichosas, están basadas en una investigación de usuarios y en un análisis estratégico. Pero eso no serviría de nada si no tuviéramos el apoyo del máximo nivel directivo, que tiene una visión clara del rol que este producto debe jugar en su oferta de contenidos y está dispuesto a dar apoyo para que esa visión se haga realidad.
La buena noticia es que está llegando a los puestos de decisión más altos en medios una generación que ronda los 50 años que, si bien no nació en la era digital, la vio nacer en sus inicios profesionales, y por lo tanto ha tenido tiempo para internalizarla. No son nativos digitales, pero no miran lo digital con miedo, y por lo tanto están equipados para tomar las decisiones que requiere el momento.
Otro punto importante es ser autocríticos y reconocer que no siempre el que lleva la bandera de la innovación digital ha estado a la altura de las circunstancias. A veces el “experto digital” es alguien a quien simplemente le tocó estar de ese lado del proceso. Comprende mejor que sus pares el cambio tecnológico, pero no necesariamente tiene los principios o la visión necesaria para construir algo inspirador. Si sabes más de analítica que tus compañeros pero no eres capaz de guiarlos para aprender a medir engagement en lugar de volumen, eres un obstáculo, por muy digital que seas.
- ¿Cuáles son los mayores desafíos al impulsar procesos de innovación dentro de una redacción?
G.F: El primer desafío es que, si estamos de acuerdo en la idea de que innovar solo tiene sentido si aportamos valor a los usuarios, entonces hay que dotarse de mecanismos para escuchar de manera periódica a esos usuarios. No se trata de preguntarles directamente qué producto quieren que hagamos, sino de entender sus hábitos informativos digitales, cómo los usan para resolver sus necesidades cotidianas y qué fricciones encuentran en ese proceso, para detectar oportunidades de innovar.
No hay que hacer estudios gigantescos esporádicamente, sino de encontrar un punto de equilibrio entre alcance y frecuencia. En Relevo hicimos una encuesta online con mil respuestas recolectadas en la sección deportes de ABC.es (uno de los periódicos de Vocento) y entre fans del deporte en Facebook. Y luego realizamos medio centenar de entrevistas personales con usuarios interesados en el deporte de entre 15 y 65 años, donde optamos por sobreponderar a las mujeres, que es un sector tradicionalmente negado en la oferta de contenidos deportivos. De ahí salieron los insights que nos permitieron definir nuestro producto. Y a partir de ese momento, cada vez que terminamos el desarrollo de una funcionalidad clave, hacemos tests de usabilidad con pequeños grupos de usuarios para validar lo que hemos construido.
El segundo desafío es integrar la innovación en lo cotidiano. Cada vez que se crea un área específica de innovación en un medio es a la vez un reconocimiento de la importancia del tema y un riesgo de aislarlo del flujo diario del negocio.
Y un tercer desafío es crear un proceso de experimentación continua, sencillo pero bien definido, donde no probamos por probar, sino a partir de una formulación clara, una hipótesis y unos objetivos medibles que nos permitan decir si hemos tenido éxito, más allá de las apariencias.
- La innovación dentro de los medios de comunicación requiere nuevos perfiles profesionales. ¿Cuáles creés que serán los más requeridos en el futuro cercano?
G.F: Bueno, yo estoy profesionalmente volcado a lo que en el ámbito digital se conoce como “product thinking”, una disciplina que formula que los productos se desarrollan siempre con el usuario en el centro, basándose en datos, inspirándose en la tecnología, trabajando de manera colaborativa y con objetivos claros. Tengo esta “deformación profesional”, así que miro todo con esta óptica y, obviamente, tiendo a pensar que los roles asociados con esta práctica van a tener muy pronto la misma importancia en medios de comunicación que en épocas anteriores han logrado el SEO, el community management o el Big Data.
En este aspecto, en las zonas geográficas donde tengo más conocimiento por experiencia propia o contactos, diría que se ven tres grupos de medios bien diferenciados. Los más avanzados tienen una comprensión clara del rol, incluso tienen la posición de Chief Product Officer (CPO) en sus comités de dirección. Estos son los “sospechosos habituales” y están casi todos en Estados Unidos, el Reino Unido y el norte de Europa: New York Times, Wall Street Journal, Financial Times, The Guardian, Schibsted… Luego hay un grupo de medios, sobre todo basados en el centro y sur de Europa Occidental, donde el concepto está cada vez más presente. Pero no siempre representa un cambio de fondo, muchas veces se trata de que el antiguo Chief Digital Officer cambia el nombre de su rol a CDO pero sigue haciendo más o menos lo mismo que antes. Y finalmente está América Latina, donde se empieza a intuir la importancia del rol y, aunque no hay muchas estructuras formales creadas, se percibe un interés genuino.
- ¿Qué rol juega la Universidad en los procesos de innovación dentro del periodismo? ¿Hay espacios actualmente para fomentar estos procesos dentro de las facultades de periodismo?
G.F: En este punto debo decir que mi experiencia está limitada a España, donde vivo desde hace más de veinte años, y a cursos de posgrado, en los que participo como profesor. Aquí ya se observa el surgimiento de espacios formativos especializados, como el máster de innovación en periodismo de la Universidad Miguel Hernández. Y también hay iniciativas que, sin estar explícitamente dedicadas a la innovación, están adoptando dinámicas innovadoras, como el máster en periodismo y producción audiovisual de la Universidad de La Coruña (MPXA), donde los alumnos aplican lo que aprenden en proyectos de tipo startup, los desarrollan con el apoyo de mentores y los presentan en una ronda final de pitching. En particular este último es interesante porque tiene un número fijo de plazas reservadas para estudiantes de América Latina con todos los gastos pagos.
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