L’entreprise libérée, ce n’est pas n’importe quoi !
Il y a deux ans, nous (Emmanuel et moi) décidions de libérer l’entreprise, la libération au sens de Isaac Getz et de son livre « Liberté et CIE ». Dans l’article “Pourquoi devenir une entreprise libérée ?”, je décrivais les raisons qui nous ont poussé à le faire.
Mais depuis cette date, j’ai à cœur d’expliquer en quoi ce type d’organisation n’est pas seulement une lubie mais une réelle manière de gérer une entreprise. La principale question que l’on me pose quand je présente l’entreprise libérée concerne la façon de décider : “Qui décide si ce n’est pas le Patron ? Il y a bien des moments où il faut décider !”
Structurer et former l’entreprise à l’analyse
Avant toute chose, il est important de développer la culture de l’analyse. Pour cela, nous avons recruté un profil assez rare de Data Analyst issue de la meilleure école d’ingénieur française. Son objectif était, bien sûr, de produire des analyses pour nous aider à décider, mais surtout de former l’équipe à la compétence de l’analyse. Ainsi, nous avons rendu autonome les gens dans leurs décisions.
Rendre les décisions rationnelles
Comment rendre rationnelles des décisions qui parfois ne le sont pas ?
Nous avons travaillé à modifier les comportements à travers deux grands axes :
a. Refuser de prendre une décision à la place des équipes
Pour chaque question de la part d’un membre de l’équipe : “Est-ce que je peux lancer telle action ?” La seule réponse est : “Qu’est-ce que tu en penses, toi ?” L’objectif est d’aider la personne à se rendre compte qu’elle n’a pas besoin d’un supérieur hiérarchique pour décider. Elle dispose d’un budget et de nombreux outils d’analyse. La base du raisonnement est simple : les raisons pour lesquelles on lance un projet doivent pouvoir être expliquées de manière logique à une autre personne de l’équipe ou au groupe.
Cette étape est des plus enrichissantes car souvent le projet est questionné et d’une certaine manière challengé. Ce qui permet de développer son esprit critique et son analyse.
Exemple d’une demande de l’un des membres de l’équipe : “Je voudrais lancer un test sur les personnes qui se sont inscrites depuis moins d’un mois sur le site GuesttoGuest. J’ai l’impression que nos newsletters nous desservent. Nous avons des plaintes et le taux de désinscription a augmenté récemment sur cette cible”.
Dans ce cas, l’intuition est étayée par des éléments chiffrés.
b. Leur donner les outils pour décider
La deuxième étape est de trouver comment pouvoir suivre et estimer le résultat. Dans le cas de l’exemple précédent, nous allons séparer l’échantillon en deux. Pendant une période à définir, nous enverrons une newsletter à l’échantillon 1 et pas à l’échantillon 2. Nous suivrons deux indicateurs : le taux de désinscription et le taux de remplissage du profil.
Ainsi, dès le départ, on sait comment suivre le résultat en ayant en tête les indicateurs clés de performance. Il ne reste qu’à estimer les résultats. Exemple : à quel taux de désinscription et de remplissage on considère que l’envoi de newsletter a eu une influence ?
Cette partie est des plus importantes : un simple suivi de résultats n’est pas suffisant pour établir une conclusion. Il est impératif d’avoir pré-défini un objectif afin de pouvoir évaluer un différentiel entre le résultat escompté et le résultat réel.
Grâce à cette “méthodologie”, les décisions sont cohérentes, rationnelles. Cela nous a permis d’éviter d’interminables réunions destinées à décider ou non de certaines actions.
Une recette qui fonctionne
Ainsi, sur 98% des décisions, les membres de l’équipe gèrent leurs actions et sont donc capables de prendre leurs propres décisions et d’être réactifs face à problèmes business.
Les 2% restants représentent des projets à budget très important et sur lesquels une certaine crainte dans la prise de décision et de responsabilité est plus présente.
Au quotidien depuis 2 ans, on voit que la société évolue de façon plus efficace. Le processus de décision a été accéléré. La réactivité face au Business Plan et aux objectifs a été accrue. La libération de l’entreprise nous a donc permis de devenir plus agile. Dans un univers de start-up où tout change tous les jours et où la concurrence est de plus en plus importante, notre organisation me semble être un véritable avantage concurrentiel.
Par Charles-Edouard Girard, Président de GuesttoGuest et Executive Chairman de HomeExchange.com
