CMO et CFO : le nouveau duo percutant
Trouver un terrain d’entente
Par le passé, les CMO et les CFO constituaient deux entités diamétralement opposées. Leurs objectifs étaient souvent différents, et le fossé qui les séparait devenait rapidement très évident lorsqu’ils étaient appelés à collaborer. D’une certaine manière, ils ne parlaient pas la même langue.
Selon un sondage de 2009 réalisé par Xerox et Coleman Parkes, il semblerait que ces deux rôles ne perçoivent pas leurs interactions de la même manière. Les CMO reportaient transmettre plus d’information marketing que les CFO disaient en recevoir de leur part, alors que, inversement, les CFO disaient faire plus d’évaluations que ce que semblaient penser les CMO.
Dans les dix années qui ont suivi ce sondage, la relation entre ces deux postes a évolué considérablement en raison de la transformation numérique qu’a connue l’industrie. Ici, chez Sid Lee, cette transformation a engendré des répercussions majeures autant sur notre travail au quotidien que sur notre collaboration avec nos clients. Ce grand bouleversement a nécessité le rejet des structures en silos, ce qui a eu pour effet de rapprocher les différentes catégories de dirigeants. Malgré tout, plusieurs des problèmes qui compliquent la relation entre CFO et CMO demeurent.
Pour cette raison, nous avons invité plusieurs CFO et CMO influents à se réunir pour régler le problème une bonne fois pour toutes. Avec l’aide de nos partenaires d’EY, nous avons organisé une table ronde sur le sujet dans le cadre de C2 Montréal, la conférence d’affaires immersive qui explore les liens entre les mondes entrepreneurial et créatif. L’idée était de trouver des façons pour les CFO et les CMO d’améliorer leur collaboration. La rencontre était dirigée par Sébastien René, associé et conseiller TI chez EY Québec, et Martin Gauthier, président de Sid Lee Montréal et chef mondial des opérations, associé principal.
Développer la confiance dans la salle de réunion
« Nous avons sondé près de 650 CFO il y a quelques années et les résultats nous ont vraiment déstabilisés, explique M. René. Seulement 43 % d’entre eux disaient avoir une relation solide avec leur CMO, alors que 60 % d’entre eux affirmaient avoir une relation solide avec leur directeur général. Il s’agit d’un écart considérable entre deux relations cruciales. »
Le manque de confiance est présent des deux côtés. Dans une étude de Allocadia sur la gestion de la performance marketing, seulement 14 % des entreprises marketing percevaient le service des finances comme étant un partenaire stratégique de confiance et 21 % d’entre elles étaient d’avis que les membres de ce service « parlaient seulement lorsqu’ils y étaient obligés », ce qui pourrait être amusant si leur rôle n’était pas aussi important.
Aborder les sources de tensions
À C2, les points névralgiques étaient clairs, et tout le monde était prêt à s’y attaquer. L’atelier a débuté en séparant les CMO et les CFO en deux groupes. Chacun a ensuite inscrit les défis liés à leurs interactions. Les réponses fournies ont permis de briser la glace tout en suscitant des rires au passage.
« Les CMO ont de la difficulté à respecter le budget, alors très souvent, on coupe le budget en deux simplement parce qu’on sait que vous allez le dépasser! »
« On aime toujours ça quand les CFO s’improvisent créatifs! »
« Les CMO doivent accepter qu’ils se trompent parfois avec leurs indicateurs de performance clés! »
Philippe Cloutier, vice-président principal et CFO chez Vidéotron, a servi le coup de grâce en disant : « On sait tous que les CMO peuvent être très créatifs quand vient le temps d’expliquer leurs erreurs. »
Blagues à part, il était assez facile de cerner les sources de frustration qui divisent depuis toujours ces deux catégories de dirigeants. Les CFO ont commencé par écrire ROI en grosses lettres rouges sur leur tableau, en expliquant qu’il s’agissait pour eux de l’aspect le plus crucial. Ils s’en sont servi comme point de départ pour établir une liste des problèmes selon leur point de vue.
- Différents moyens de définir le succès
- Trop d’importance accordée à la croissance à court terme
- Tension entre le volume > marge de profit
- Manque d’outils communs
Les CMO avaient également beaucoup à dire. Ils ont mentionné les tensions entre les objectifs à court terme et ceux à long terme et étaient d’accord sur la difficulté de quantifier le rendement de certains éléments créatifs. De plus, ils ont mentionné :
- Le marketing est toujours le premier à écoper quand on restreint le budget
- Les finances ont trop peur des risques
- Le marketing est perçu comme un service et non un partenaire stratégique
- Les CMO sont au service des clients, les CFO, au service des associés
- Manque une langue commune (différence de culture et de vocabulaire)
Devenir créatif en affaires
Lorsque les deux groupes se sont levés pour observer le tableau l’un de l’autre, le rôle du processus créatif a été soulevé.
« Il y a une chose chez Sid Lee en laquelle on croit beaucoup, a mentionné M. Gauthier. Des fois, le monde pense que la créativité, c’est un département, mais nous, ce n’est pas ce qu’on pense. La créativité est partout et elle devrait être partout dans votre entreprise. »
Pour bien rendre compte de cette idée, Erin Rogers, CMO chez EY, a pris le micro pour expliquer l’évolution de sa relation avec Alan Smith, le CFO de la firme.
« Quand on a commencé à travailler ensemble, il voyait le marketing comme un centre de coûts, mais c’est un créatif, un penseur agile et il a évolué, mentionne Mme Rogers. Au bout du compte, on travaille tous les deux pour la même personne, alors c’est dans notre intérêt de collaborer. Et une chose est claire : l’ère du numérique a profondément bouleversé notre travail à tous les deux. »
La notion de transformation numérique et la portée qu’elle peut avoir dans une multitude de secteurs au sein d’une organisation a été proposée d’un côté comme de l’autre comme une façon de faire un pont entre le monde des CFO et celui des CMO. Et ce n’est pas la seule solution qui a été suggérée.
Trouver un terrain d’entente
Données partagées : L’une des manières les plus efficaces de trouver un terrain d’entente est de se tourner vers les données. Les bonnes données, issues d’une multitude de sources, par plusieurs points de contact, permettent à une organisation de faire une analyse approfondie et révélatrice, et d’ainsi trouver des pistes cruciales. C’est une façon pour tout le monde de s’accorder sur la marche à suivre et de générer une compréhension réelle et objective du rôle de chacun. La base de données, à la base de vos décisions.
La planification pour tous : Présentez des idées et des opinions différentes dès le départ. Rassemblez-vous, intégrez les CFO aux séances de remue-méninges et les CMO, aux rapports trimestriels. Prenez le temps de parler des sources de frustration de chacun, trouvez des façons de collaborer et d’échanger pour trouver les indicateurs de performance clés qui conviennent à tous. Faites participer tous les intervenants, autant les clients que les associés. Intégrez-vous mutuellement aux processus l’un de l’autre.
Être agile intelligemment : Être agile fonctionne seulement si ça veut dire plus que « moins coûteux, moins compliqué ». Trouvez des façons de mieux tolérer les erreurs — quels secteurs sont flexibles et lesquels ne le sont pas? — tout en conservant la même orientation stratégique. Travaillez tous ensemble pour trouver le parfait équilibre entre risque et récompense.
En fin de compte, c’est avant tout une question d’être sur la même longueur d’onde au sujet de l’histoire que votre entreprise cherche à raconter. L’idée est d’établir une fonction financière proactive, novatrice et créative et d’assurer l’efficacité du service de création. En somme, il faut simplement parvenir à définir le succès de la même façon. Ça sera certainement plus facile que de s’entendre sur le code vestimentaire.
