Relance des affaires sur fond de pandémie
Découvrez la stratégie de croissance qui a déjà fait ses preuves en temps de crise
Les dernières années furent un terreau fertile pour la croissance de nombreuses entreprises. C’est avec un vent favorable — accès à du financement, disponibilité d’une main d’oeuvre qualifiée, développement et innovation — que ces entreprises ont été propulsées vers le sommet, avec toujours comme objectif de relever la barre et de se dépasser. Nous progressions et innovions, suivant les modèles de la Silicon Valley et des GAFAM.
Mais voilà que la crise du COVID-19 nous frappe à la mi-mars 2020. La santé devenant la première priorité, l’économie est mise sur pause. Sans tarder les gouvernements lancent une pléiade de programmes d’aide et d’allègement pour amoindrir le choc, calmer les angoisses et conserver le moral des gens.
À l’heure actuelle, nous sommes encore dans cette période de transition, encore face à l’inconnu, toujours accompagnés par les crédits des gouvernements. Mais que se passera-t-il lorsque les salaires ne seront plus subventionnés?
Les activités devront reprendre, l’intérêt devra revenir, les commandes devront resurgir. Qu’en est-il si le nouveau contexte sur fond de pandémie vient brouiller les cartes? Si les besoins adressés avant la crise ne sont à présent plus une priorité pour les marchés cibles. Si les solutions offertes ne sont simplement plus requises. Si le marché s’est lui-même volatilisé.
Les fondements qu’on prenait pour acquis viennent d’être fragilisés. L’instabilité s’installe. Un vent d’incertitude souffle à présent, faisant basculer les objectifs fixés et brouiller les visions long terme.
Lorsque vent de changement équivaut à opportunités à saisir
Il est clair à présent que l’avant et l’après COVID seront deux mondes biens distincts. Ceux qui trônaient en tête en tant que leaders de marché avant la pandémie ne sortiront peut-être pas vainqueurs après la crise.
La période où nous devrons cohabiter avec le COVID sera cruciale, car seuls ceux qui seront capables de s’adapter au nouveau contexte auront la chance de reprendre leur place.
Par le fait même, de nouveaux venus feront leur entrée. Des gens à l’écoute, flexibles, pour qui les barrières à l’entrée étaient infranchissables avant, mais pour qui le vent de changement se traduit en une opportunité à saisir.
Parallèle avec la crise financière de 2008–2009
En 2009, suite à la crise financière qui a vu l’économie mondiale atteindre un creux jamais vus dans les dernières 80 années, les entreprises du monde entier furent bousculées et soudainement confrontées à une problématique d’ordre épique.
Du jour au lendemain, les clients avaient disparu. Les perspectives de ventes étaient anémiques. Le crédit était rare, et les liquidités, encore plus rares. Pour les dirigeants d’entreprises, c’était un véritable cauchemar.
Or, un mystère s’est établi: un groupe d’entreprises distinctes parvenaient à convertir les soumissions en commandes, et ce rapidement et efficacement. Alors que d’autres avaient du mal à conclure la moindre affaire, ces entreprises atteignaient des chiffres de vente que la plupart n’aurait même pas osé espérer en temps normal.
Que faisaient-ils différemment?
Et, comment faire pour déchiffrer cette magie, l’encapsuler et l’offrir à tous?
C’est ce que CEB, aujourd’hui Gartner, s’est fixé comme objectif. Voici ce que ces experts ont découvert: Puisque les perspectives de vente étaient théoriquement inexistantes, ces entreprises approchaient leurs clients potentiels non pas pour vendre, mais pour leur enseigner de nouvelles façon de faire, pour leur présenter des perspectives différentes en lien avec leur marché, pour leur donner des conseils sur les obstacles à éviter. Bref, ils ne leur vendaient rien, ils ne parlaient même pas de leurs produits ou services.
Résultat: ces entreprises avant-gardistes -dites challengers- nous donnent aujourd’hui un bon indice sur quelle est la stratégie à adopter en temps de crise pour regarnir le carnet de commandes dans le but de rebondir et retrouver notre place.
Le Modèle Challenger
La crise économique qui a suivi la crise financière de 2008–2009 a eu un fort impact sur les ventes d’entreprises B2B. Or, certains vendeurs parvenaient non seulement à atteindre leurs objectifs de vente, mais à les dépasser. CEB, aujourd’hui Gather, a lancé une vaste étude afin de démystifier les compétences, les comportements, les connaissances et les attitudes requises pour réussir à gagner de nouveaux clients malgré un contexte économique aride.
Voici comment est né le modèle challenger. Toujours selon l’étude de CEB, les challengers sont ces vendeurs qui apprennent tout ce qu’ils peuvent sur l’industrie et les marchés de leurs clients. Ils utilisent cette information à valeur ajoutée pour les guider de façon à ce qu’il travaillent plus efficacement et deviennent plus rentables.
« Les clients veulent entendre parler de leur problème, pas de votre produit. »
Mot d’ordre: Enseigner
Les challengers utilisent la valeur de leurs connaissances pour enseigner à leurs clients de l’information nouvelle et précieuse. Ils possèdent une expertise riche et détaillée, offrent une perspective unique et se montrent pertinents dans un dialogue et un débat constructifs. Les challengers permettent ainsi à leurs clients de résoudre des problèmes urgents qui les empêchent d’avancer.
Partout où ils passent, les challengers créent de la valeur. Ils diffusent une information consistante qui aidera leurs clients à faire un meilleur travail et à être plus compétitifs. Ils utilisent l’information à valeur ajoutée qu’ils possèdent pour développer et renforcer leurs relations d’affaires dans un contexte difficile. C’est de cette façon que les challengers parviennent à développer de l’intérêt, engager la discussion et conduire à des actions profitables, et ce même en temps de crise.
Conclusion
La crise que nous traversons actuellement est d’une telle ampleur qu’elle secoue tout sur son passage. Les acquis sont ébranlés. L’ordre établi dans les dernières années n’est plus une valeur absolue. Les positions sont appelés à changer. Les entreprises établies qui voyaient leur position de leader comme une valeur sûre se questionnent. Un vent de changement souffle et c’est une opportunité à saisir pour les entreprises émergentes pour qui les barrières à l’entrée étaient infranchissables auparavant.
Dans ce contexte, une stratégie qui a démontré d’excellent résultat lors de la crise financière de 2008–2009 s’impose: la stratégie du challenger. Cette stratégie consiste à enseigner de nouvelles façons de faire aux clients, leur permettant ainsi de résoudre des problèmes urgents qui les empêchent de progresser. Contrairement à la cassette détaillant les attributs d’un produit, le discours du challenger est fait d’information nouvelle et précieuse qui explique aux clients comment faire un meilleur travail et devenir plus compétitifs.
Fort de ses excellents résultat en 2008–2009, le modèle challenger est à suivre. Ceux qui l’adopteront auront un avantage sur la partie à venir.
Pour plus d’information sur le modèle challenger, lisez le résumé du Challenger Sales (en anglais seulement), écrit par Matthew Dixon et Brent Adamson.
À propos d’Inspira Stratégies
Inspira Stratégies aide les innovateurs technologiques à améliorer le succès de leurs produits sur le marché. Nous utilisons une méthodologie de rétro-ingénierie unique pour établir un processus solide d’introduction de nouveaux produits et de revitalisation de produits existants.
Combiné à notre expérience technique et notre connaissance de marchés, notre processus testé et établi permet aux fondateurs technologiques, aux PDGs et aux chefs de produits de réussir leurs lancements de produits, de multiplier les revenus provenant de produits nouveaux et existants, et à optimiser la valeur de leurs produits sur le marché.
