Nincs timesheet, a magam ura vagyok
Hosszú évekig a hagyományos mederben, reggeltől estig az irodában tologattam a pixeleket. Rendszerint pontban hat órakor összepakoltam és hazamentem. A főnököm szóvá is tette, hogy hatkor kicsúszik a billentyűzet a kezem alól… nem tetszett neki, hogy nem túlórázom, ha nem muszáj. Mivel egész nap ott ültem, felértékelődtek az esti órák, melyet a barátaim társaságában kívántam eltölteni. Nem azért mentem el a munkaidő végén, mert nem szerettem, amit csinálok, hanem azért, mert a munkán túli életemet is próbáltam fenntartani.
Aztán kiléptem a cégből, és szabadúszóvá váltam. Az első dolgom az volt ébredés után, hogy elmentem az egyik fürdőbe, és ebédig lógattam a lábam a forró vízben. Ezt követően estig dolgoztam otthon, majd másnap délelőtt elmentem moziba, mert éppen ahhoz támadt kedvem. Emlékszem, ültem a metrón, és néztem a munkába tartó fásult arcokat. Akkor dolgoztam, amikor akartam. Ott dolgoztam, ahol jólesett. Szabad voltam. Szabad voltam és lelkes.
Ugyanazt csináltam mint előtte, de senki nem mondta meg, hogy mikor és hol tegyem, és ez végtelenül boldoggá tett.
Aztán többen lettünk. Ma már közel húszan dolgozunk együtt. Az évek során a növekedéssel együtt alakultak ki a jelenlegi szokásaink. Ezek adják meg a biztos keretet, hogy helytől és időtől függetlenül, szabadon dolgozhassunk.
A nagy szervezet átka
Mély nyomot hagyott bennem az egyik nagyvállalatnál eltöltött néhány év. A timesheet, amit nem a tényadatokkal töltöttünk. “Írd ezt az időt az XY projektre”, mert “nem bírja meg a projekt”. A riportnak jól kell kinéznie, hogy elégedett legyen a vezetés.
Fogalmam sincs, hogy miként lehet több száz fős cégben szabadnak lenni. Nem tudom, hogy a létszám növekedésével hol vannak azok az áthajlási pontok, ahol ki kell várni, hogy a kultúra utolérje a növekedést.
Az IV-ben lassan építkeztünk, így volt ideje az érésnek. Volt idő arra, hogy a szokásaink lekövessék a növekedéssel járó zavart.
Pontban mért eredmény
Az Integral Vision-ben komplexitási pontban mérjük a teljesítményt. Timesheet alapján sem magunkat, sem az ügyfeleket nem kívánjuk ámítani. A munkába rakott idő ugyanis sok esetben nincs direkt összefüggésben a szállított értékkel. Kinek az ideje? Mire fordított időről van szó? Miért fizetne bárki is egy másik ember idejéért?
Fontos szerepet játszik a demó. Ilyenkor mutatjuk meg, hogy mit hoztunk létre az elmúlt két hétben. Ilyenkor gyakoroljuk a számonkérhetőséget. Ez egy olyan szokás, melyet minden két hétben, minden fejlesztésnél megtartunk. Még akkor is, ha látszólag erre nincs szükség, vagy az ügyfél nem igényli. Ekkor derül fény arra, hogy tartottuk-e a vállalásunkat, és értelmes munkával töltöttük-e az elmúlt két hetet.
Önmagam mércéje
A pszichológiában formatív értékelésnek hívják azt, amikor nem másokhoz viszonyítjuk az egyént, hanem saját magához. Ezt az elvet hasznosítottuk a céges környezetünkben azzal, hogy nem az időt mérjük, és nem egy általánosan meghatározott pontszámot várunk el mindenkitől.
Minden két hetes sprint elején a csapattagok vállalást tesznek arra, hogy hány pontnyi feladatot fognak ellátni az adott projektekben. A sprint közben a reggeli napi standupokon egy mindenki által látható kanban táblán követjük, hogy az egyes vállalások hol tartanak. Itt nyílik lehetőség arra, hogy ha elakad valaki, akkor támogatást kérjen a többiektől, vagy jelezze az egyéb felmerülő szükségleteit.
Kiszámíthatóság
A reggeli standupokon lehet jelezni tehát az aznapi munkavégzéssel kapcsolatos felmerülő igényeket. Helye van a napközbeni ügyintézésnek, az otthoni munkavégzésnek, és úgy általában mindennek.
Egyetlenegy feltétel van, amit mindenkitől elvárunk, hogy figyelembe vegyen: az egyéni igények nem akadályozhatnak másokat a munkájukban. Ezt a leginkább úgy lehet szabályozni, ha kiszámíthatóak vagyunk.
Igyekszünk minden előre látható eseményt a sprint elején beütemezni, és meghívni rá az érintetteket, hogy tudjanak számolni vele. Két hétre napi bontásban célszerű előre megtervezni a fix pontokat, melyekhez igazodhatnak a csapattagok. Ilyenek például az ügyféldemók, review-k és tervezési alkalmak.
Szabadság és bizalom
Ezzel a szokásrendszerrel gyakorlatilag kiiktattuk a főnöktől való kérezkedés kellemetlen rítusát. Nincs tekintély, aki “elenged”, úgy osztom be az időmet, ahogy akarom. Ez mindaddig működik, amíg világos vállalást teszek, láttatom az előrehaladásomat, és megmutatom az eredményt, amire az adott iterációban jutottam. A magam ura vagyok. A kollégák és az ügyfél bizalmát felelősségvállalással (megtervezett sprint), kiszámíthatósággal (átlátható előrehaladás) és számonkérhetőséggel (demó) tudom fenntartani.
Könyvajánló
Cali Ressler & Jody Thompson: Why Work Sucks and How to Fix It.
Ez a könyv arról szól, hogy hagyjunk fel végre az idő és hely alapú munkaelszámolási rendszerünkkel. Nem számít, hogy mennyit dolgozol, és mellékes az is, hogy hol. Csak az fontos, hogy milyen minőségű és mennyiségű értéket termelsz a cégnek.
Eventually this led us to what would become the simplest definition of a Result-Only Work Environment: Each person is free to do whatever they want, whenever they want, as long as the work gets done (66. oldal).
További írásaink az integralvision.hu oldalon érhetőek el.
