El presupuesto en la era del Big Data

El presupuesto es una herramienta esencial para la gestión de las empresas. Gracias al presupuesto, los negocios disponen de un punto de referencia y pueden controlar la evolución de sus resultados financieros.

El presupuesto tradicional se basa en traducir las previsiones de ventas y actividad proporcionadas por los departamentos comercial y de operaciones a magnitudes financieras.

¿En qué se basan esas previsiones? La mayoría de las veces en la apreciación subjetiva y en modelos causales muy simples. Por ejemplo: la cifra de ventas depende de la habilidad de los vendedores. Este modelo es tan difícil de rebatir, como imposible de probar.

Big Data cambia las reglas del juego.

Hay tres aspectos que tienen un impacto directo en la forma de predecir la actividad económica de la empresa:

  • Correlaciones en vez de causas
  • Muchas variables externas en vez de pocas variables internas
  • Gestión del riesgo en vez de compromiso forzado

Correlación

El problema de la correlación y la causa es básico en el uso de Big Data. Tener muchos datos no implica conocer las causas, pero permite disponer de correlaciones claras.

“¿Por qué si hace calor comemos más helado?” es el enunciado de un modelo que intenta determinar la causa. Y no lo consigue: Finlandia es el cuarto país del mundo con más consumo per cápita de helado.

La correlación es menos pretenciosa: si encuentras correlación entre ventas de helado y temperatura por punto de venta, podrás hacer predicciones. ¿La causa? Quién sabe.

Variables

¿En qué variables se basa un presupuesto tradicional? En la mayoría de los casos en la cifra de ventas. Con un poco de suerte en las unidades vendidas multiplicadas por el precio medio.

¿Qué variables nos interesa conocer y, si podemos, controlar? Muchas. Entre ellas:

  • Tamaño del mercado
  • Ratio de impacto
  • Ratio de conversión a lead
  • Ratio de conversión a cliente
  • Ratio de monetización

Big Data nos da la oportunidad de extraer información valiosa que antes estaba oculta.

Gestión del riesgo

El presupuesto tradicional tiene dos funciones: predecir y forzar el compromiso.

¿Por qué forzar? Porque todos los actores fuerzan las cifras para cuadrarlas con la cifra de crecimiento que pide la dirección. No es algo necesariamente malo desde el punto de vista de la unidad de acción de la empresa, pero es contradictorio con la función de predecir.

La abundancia de datos introduce otro escenario. ¿Y si en vez de negociaciones fingidas sobre cifras que nadie sabe si se producirán discutimos sobre probabilidades?

La opción tradicional es medir al vendedor por la cifra de ventas. Con Big Data puedes medir al vendedor por su actividad comercial, su eficacia de conversión y su capacidad de gestionar el riesgo.

¿Cómo saber si un vendedor es convincente? No porque venda mucho. Cualquiera puede vender mucho si la cartera de clientes es buena. Es buen vendedor el que mejora los ratios de conversión.

¿Cómo saber si el vendedor puede gestionar el riesgo? Porque conoce las correlaciones de datos de su mercado y hace buenas predicciones.

El nuevo presupuesto es un plan de negocio

Muchas empresas hacen cada año el esfuerzo de crear unos estados financieros previsionales detallados que tienen una utilidad limitada.

Un plan de negocio es una historia de negocio motivadora y unos números coherentes que la sostienen. Mejor que hacer presupuestos tradicionales es hacer un plan de negocio que combine la visión comercial y los datos del negocio.

A los presupuestos tradicionales les sobran números y les faltan historias. Big Data resuelve aún mejor el problema de los números ¿Podemos construir cada año historias de negocio que motiven al equipo y a los inversores?

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