Как заморозить проект, но не отморозить команду

Представьте ситуацию: вы — менеджер команды, которая занимается разработкой стартапа. Работа над сервисом продолжается уже несколько лет. И тут руководство проекта озвучивает вам новость: в сервисе реализованы все изначально запланированные функции, которые удовлетворяют пользователей в достаточной мере, поэтому сам сервис решено переводить на поддержку.

Это называется заморозкой продукта.

В случае с закрытием продукта пользователям сообщают дату прекращения работы, после выполнения последних обязательств останавливают работу приложения, убирают из публичного доступа и удаляют с боевого сервера. Ну и, полностью распускают команду разработки.

Но в заморозке все иначе. Это означает, что новые задачи в разработку больше поступать не будут, развитие сервиса останавливается на неопределенный срок. При этом работоспособность продукта необходимо кому-то поддерживать, а текущих разработчиков команды предстоит перераспределить на более приоритетные проекты.

Дальше я расскажу, как мы с ребятами прошли через заморозку, и поделюсь несколькими советами, как в «ледниковый период» поддержать демотивированную команду и, конечно же, не забыть про себя.

Исходное состояние

У нас было: три разработчика, аналитик, проектировщик, тестировщик и менеджер разработки.

Не то чтобы это всё было нужно стартапу, но раз начал укомплектовывать распределенную команду, то иди в своём стремлении до конца ;)

Однажды ко мне пришёл руководитель с новостью о заморозке продукта, но просил пока ничего не сообщать команде, чтобы не подрывать рабочий настрой.

0. Выдохните

Какой бы злободневной не была новость о заморозке, не торопитесь вносить её в команду без подготовки (ну или в панике).

Возьмите тайм-аут, чтобы привести мысли в порядок и подготовиться к разговору. Менеджер, который бегает кругами и кричит что-то про конец света — это не то, что сейчас нужно команде.

Подумайте над примерным планом действий, который вы сможете транслировать в команду. Сейчас главное — снизить градус тревожности. Подумайте, как показать, что ситуация под контролем, что у вас есть понимание, как её разрулить, и что мир не рухнул.

Сначала выдохните. А затем действуйте.

1. Подумайте как подать новость команде

Если вы в ситуации, когда руководитель просит пока не рассказывать команде о возможном будущем, попробуйте узнать причину его просьбы. Объясните вашему менеджеру, какие риски скрываются за этим действием, и почему команде стоит знать о планах на продукт.

Расскажите, почему будет лучше, если разработчики узнают новости именно от менеджера команды. Например потому, что это даст вам больше контроля над ситуацией и возможность подать информацию так, как будет более уместно для «своих».

Вы — менеджер команды и вы уже в курсе событий, расскажите команде правду до того, как решение о заморозке официально объявит руководство.

Как сделала я. Знала о заморозке заранее, но по просьбе руководства не рассказывала о ней команде. У меня не было уверенности в том, что дело до этого точно дойдет, поэтому не хотела бередить людей почем зря. Я ждала, пока информация станет официально известной. В итоге команда узнала о заморозке на общей встрече, где собрался весь проект, чтобы послушать новости о результатах работы за квартал. По моей реакции ребята поняли, что я была в курсе расклада. Это подорвало их доверие.

Мера профилактики. Морально готовьте людей. Не рассчитывайте, что команда легко и быстро примет мысль о заморозке проекта. Однако если вы напомните, что стартап может не выстрелить, и это нормально, то принятие будет идти легче.

Вы можете сделать это по-разному: можно периодически напоминать о рисках в стартапе или один раз сесть и поговорить с командой, рассказав им про разные возможные сценарии.

2. Дайте выговориться и расскажите, что дальше

Сразу после объявления соберите команду на встречу, где вы сможете обсудить услышанное в безопасной атмосфере: проговорить все страхи, выразить негодование, погрустить вместе. Расскажите команде, что будет дальше, понизьте уровень неопределенности будущего. Вы ведь классный менеджер, который взял тайм-аут, чтобы подготовить хотя бы примерный план, в который можно будет посвятить команду, правда?

Мой план был таким:

• Довести до релиза задачи, которые сейчас в разработке.
• Четко определить, что значит «продукт на поддержке».
• Перекопать бэклог и решить, что мы успеем сделать до того, как команда будет распределена на другие проекты.
• Организовать процесс поддержки: кто и как будет чинить баги, если команда будет занята на других проектах.
• Найти предложения по новым проектам для команды.

У меня в команде были чувствительные люди, которым нужно было выговориться. Им было важно иметь безопасное пространство для обсуждения сомнений и личных планов на будущее. Они переживали случившееся более остро, чем другие сотрудники. Если видите необходимость, чаще пишите людям и спрашивайте, как у них дела.

3. Вовлеките команду

Чтобы вывести людей из эмоциональной плоскости в рациональную, привлекайте их на мозговые штурмы.

Не забывайте напоминать, что перед командой сейчас стоит большая задача — подготовить продукт к заморозке, для решения которой нужен профессионализм каждого. И что на общих встречах вы ждете конструктивных предложений и действий, которые будут приближать команду к цели.

Думайте вместе над тактикой действий, вовлекайте, спрашивайте их мнение, делитесь информацией, которую удалось получить лично вам в поисках ответов на вопросы.

Это будет полезно не только для команды, но и для вас в том числе. Менеджеру в это время тоже нужно плечо.

4. Помогите найти «новый дом»

В вашей компании может не быть команд, в которые можно перераспределить разработчиков с замороженного проекта. Но вы можете помочь своим сотрудникам иначе. Используйте ваш социальный капитал и поищите возможности в других компаниях. Может, даже получится трудоустроить команду целиком — такие кейсы хорошо качают карму :)

В Контуре множество продуктов, поэтому очень часто сотрудники находят себе новую команду, не прибегая к поиску на «внешке»

Как сделала я. Занялась сбором предложений — смотрела, в какие команды какие специалисты нужны, и на личных встречах с сотрудниками мы обсуждали эти варианты. Если команда и проект нравились, то договаривалась на дату выхода на испытательный срок. Так сотрудники получали понимание, что их уже ждут после заморозки в другом месте, и их карьера в компании на этом не заканчивается.

5. Ищите помощь

Команде нужна была поддержка, но и мне необходимо было многое решить и прояснить, чтобы обеспечить заморозку. Поддерживая команду, мне было важно не застрять в цикле бешеной белки))

Я подключила руководителей функциональных зон, попросила их поговорить с ребятами индивидуально. Это дало сотрудникам возможность выговориться большему количеству людей, получить дополнительную поддержку и узнать разные взгляды на ситуацию.

Если вы никогда не замораживали проекты, ищите тех, кто знает. Обратитесь в комьюнити или к руководителю. Они помогут найти того, кто проходил такой путь: подскажет типовые сценарии процесса заморозки, которые нужно закрыть, и подсветит риски, которые нужно учесть.

Итоги

Мы успешно заморозили проект за один месяц. Эти сроки мы обозначили себе сами, когда составляли план, и выдержали их.

Проект взяла на поддержку другая команда разработки Контура, у которой на балансе уже был один замороженный сервис.

После этого мы разошлись в новые команды на стажировки. Изначально я искала проект, который мог бы принять нас всех сразу, но таких не нашлось. Сейчас мы уже год работаем в других командах Контура :)

Если вам когда-нибудь придется преодолевать такую же полосу препятствий, хочу, чтобы эта статья вам помогла. Пишите комментарии, задавайте вопросы — я с удовольствием на них отвечу!