Куда развиваться опытному менеджеру?

Представим, что вы некоторое время проработали менеджером в своей первой команде. За плечами не одна решенная проблема, настроенные процессы. В команде есть какая-то текучка кадров, с которой вы умеете справляться: находите и адаптируете новых людей, увольняете неподходящих. Ваш руководитель доволен результатами. Все уже легко дается, и вы начинаете скучать. Ну или чувствуете, что скоро начнете. Как не стоять на месте и развиваться в такой ситуации? У меня для вас есть три совета из собственного опыта.

Совет первый — ищите новые вызовы

Разузнайте планы руководителя на вашу команду. Возможно, грядут перемены, о которых вы пока не знаете. Команда увеличится, запустит разработку еще одного продукта, объединится с другой командой или произойдет что-то еще, влекущее за собой новые вызовы. И вам как менеджеру придется выстраивать процессы и отношения между людьми в изменившейся конфигурации. Это даст новый толчок для роста.

А может быть, руководитель планирует сменить работу в ближайшее время, и у вас будут все шансы занять его место. Вырастет зона ответственности и полномочий, вы наверняка столкнетесь с новыми вызовами. Поговорите с руководителем, оцените свои перспективы.

В примере выше речь шла о вертикальном росте, но вообще-то есть еще горизонтальный рост. Здесь всё, как у разработчиков. Чем больше у них историй успеха в разных условиях и контекстах, тем выше они ценятся. С менеджерами все то же самое. А для этого условия и контекст должны меняться, и не всегда это возможно в одной и той же команде. Какие новые вызовы и возможности для профессионального развития влечет за собой смена команды?

1. Смена команды учит завоевывать доверие. Часто менеджер вырастает из другой роли внутри команды, где его все знают и доверяют ему. В новой команде вы — чужой, да еще и с властью. Прежде чем совершать революции, сначала придется наладить отношения с новыми людьми, заручиться их поддержкой.
2. Смена команды расширяет кругозор и заставляет пробовать новое. Например, замечаешь, что не все техники, которые работали в предыдущей команде, «заходят» и в новой. Я работаю уже в пятой команде в Контуре, и в каждой были свои подходы к планированию итераций и процессам разработки. Это заставляет снова читать и изучать новые практики, общаться с другими менеджерами и узнавать, как работает у них. Начинаешь систематизировать свой опыт: что работает везде, а что — нет. Становишься гибче, учишься подстраиваться под ситуацию.
3. В новой команде могут быть новые зоны ответственности и задачи, которые подтолкнут к освоению новых навыков.

Например, когда мы запускали в Контуре MVP внутреннего сервиса для оценки сотрудников Контур.Матрица, я научилась составлять карты пользовательских историй. Это был полезный опыт. Он часто пригождался мне в дальнейшем при разработке новых фич.

А когда запускали онлайн-продажи наших сервисов, мне приходилось отвечать не только за разработку инструментов самообслуживания, но и помогать встраивать процессы самообслуживания в работу с клиентом. Это очень интересный опыт на стыке с маркетингом, продажами и юристами.

Когда вы справляетесь с проблемами в разных жизненных ситуациях, вы закрепляете свой успех. Растет ваша ценность и для компании, и на рынке труда в целом. Хорошо, если новые вызовы не иссякают. Но если они закончились, возможно, пора сменить команду или даже компанию.

Ну а что, если все-таки не хочется покидать родные пенаты?

Совет второй — выращивайте новых менеджеров

Я считаю, что каждый состоявшийся менеджер обязан передавать свои знания и опыт новым поколениям. Но даже если отбросить философию про преемственность поколений и посмотреть на это с чисто прагматической точки зрения, то обучение других прокачивает и вас. В повседневной жизни вы действуете и принимаете решения уже на автомате? А наставляя других, вы включаете осознанность: объясняете причины и следствия, подсвечиваете риски. Это заставляет рефлексировать и систематизировать свой опыт и знания. В общем, растить других — это тоже вызов.

Можно стать наставником для юного менеджера — например, вырастить замену в своей команде, чтобы выйти из нее и двинуться дальше. Или — стать наставником для менеджера из соседней команды и помочь ему адаптироваться в новой роли, команде или компании.

А еще можно организовать комьюнити менеджеров в своей компании для обмена опытом, идеями и знаниями.

Например, в Контуре есть кейс-клубы менеджеров разработки. Каждый менеджер может вбросить проблему или вопрос для обсуждения. Те, кто сталкивался с подобной проблемой, рассказывают на встрече про свой опыт: как решали, что получилось, а что — нет. Либо менеджеры из разных команд могут вместе поштурмить варианты решений.

Как понять, какой путь развития подходит именно вам? Здесь место для третьего совета.

Совет третий — найдите ментора

Вообще, в переводе с английского ментор — это тот же наставник. Но в отличие от наставника ментор не дает точных рекомендаций и не решает проблемы за подопечного, зато делится опытом и мотивирует личным примером. Казалось бы, зачем опытному менеджеру ментор или наставник? По разным причинам. Об него удобно подумать: он не расскажет, как решить проблему, но задаст такие вопросы, которые натолкнут вас на варианты решений. Взаимодействие с кем-то более опытным расширяет кругозор, а иногда и вдохновляет на новые подвиги или, как минимум, на смелые решения.

У меня нет ментора. Зато вокруг меня в Контуре есть много опытных руководителей, к которым прихожу посоветоваться и на которых стараюсь равняться. Например, с одним из них мы по вторникам играем в квиз наподобие «Что? Где? Когда?», и за полчаса поездки до игры мы успеваем обсудить какой-нибудь вопрос или поделиться опытом по какой-то теме. Иногда даже заранее забрасываем друг другу темы для обсуждения в Телеграм.

Не стесняйтесь просить совета или помощи у опытных коллег. Большинство людей любят делиться собственным опытом. А если в своей компании не получается найти такого человека, можно поискать в комьюнити М2М, которое стартанули ребята из Контура, а теперь в нем много менеджеров из других компаний.

За 10 лет в роли руководителя я пробовала разное: отвечала и за продукт целиком, и только за команду разработки. Поддерживала уже сложившийся продукт и команду. И с нуля запускала разработку, собирала команду, была менеджером небольшой команды и руководила менеджерами нескольких команд. Нет единственно верного плана развития, подходящего всем. У каждого из нас свой путь.

Рекомендую почитать:

• Лидер и племя (Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт)
• Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды (Тодд Генри)