О ловушках в управлении разработкой

Мотивация

8 лет назад сменил профессию с разработчика на менеджера разработки. 3 года назад я более-менее осознал суть профессии менеджера разработки. Путь осознания был тернист, неоднократно пролегал через болото выгорания, скалы непонимания и долину разочарования. В статье хочу обратить внимание на контринтуитивные моменты в профессии менеджера. Надеюсь, что статья поможет сократить ваши блуждания по разным локациям.

Фабрика фич

В начале пути ожидал, что раз разработчики делают фичи, то суть менеджера команды разработки в том, чтобы организовать производственный процесс, который генерирует как можно больше фич. В один момент, когда команда разработки сделала больше 50 фич, захотелось разобраться кому же они нужны. Оказалось, никому, потому что:

• Команда разработки уже устала колбасить фичи и завязла в сопровождении
• Клиенты, в среднем, используют 5–7 фич
• Менеджеры проектов не могут объяснить зачем нужна очередная фича и на что она повлияет (хотя иногда встречалось процессное объяснение: есть же команда разработки, ей же надо чем-то заниматься, вот мы и носим задачки)

Увы, это известная проблема, но менее актуальной от этого она не становится.

Факторов, влияющих на формирование фабрики фич множество:

• Структура компании. Например, в компании созданы отдел разработки и отдел маркетинга. Отдел маркетинга занимается исследованиями потребностей клиентов, при необходимости, заказывает фичи в отделе разработки. При общении между отделами теряется смысл деятельности, потому что отдел разработки ориентирован на производственные показатели (например, на количество доставленных задач), а отдел маркетинга на экономические (например, кол-во привлеченных пользователей).
• Фокусировка сотрудников исключительно на профессиональной деятельности. Например, это выражается в позиции: «Я не понимаю зачем все это нужно, ты просто скажи какой мне код написать в этом случае»
• Организация производственного процесса с «процессными» критериями успеха. Например, критерии успеха задачи — это пройденные тесты и соответствие сценария требованиям ТЗ. А то, что в течение месяца после доставки ни один клиент этим не воспользовался, это не так и важно.
• …

Если вы оказались на фабрике фич и хотите это изменить, то рекомендую отталкиваться от того, на что вы влияете. Например, я не влияю на структуру компании, поэтому сфокусировался на следующих изменениях:

• Формирование среднесрочных целей продукта и регулярные синхронизации по прогрессу: Какое текущее состояние? Где хотим оказаться в среднесрочной перспективе? Почему там будет хорошо? Чем управляем?
• Изменение критериев успеха задачи: обязательный критерий — это ожидание на какие показатели продукта задача повлияет и как. Если этой информации нет в задаче, то команда в праве отказаться брать ее в работу. Если ожидание не совпало с действительностью, то это повод для рефлексии и исследования.
• Расширение способов достижения результата, принятия решений. Важно не ограничивать команду единственным инструментом для решения задач. Например, некоторые задачи можно и нужно не делать, потому что они нерентабельны. Например, некоторые задачи решаются с помощью административных изменений в процессе, а не с помощью изменения ПО.

Дополнительно о симптомах фабрики фич смотрите на русском здесь, на английском здесь.

А чем управляет менеджер разработки?

Изначально считал, что раз я менеджер команды разработки, то я ответственный за управление людьми (в частности, профессиональное развитие) и взаимодействие (в частности, производственные процессы). С опытом осознал, что людьми можно манипулировать, их можно любить, но никак не управлять, потому что у каждого человека есть воля, точка зрения и последний шаг в изменении всегда совершает сам человек. Менеджер команды разработки управляет условиями работы, в которых люди соглашаются или не соглашаются работать.

Такая смена точки зрения помогает менеджеру:

• «отклеить» себя от команды и ее процессов и побыть в роли наблюдателя, взглянуть на ситуацию отстраненно, чтобы найти зоны роста
• «отклеить» от себя бренд начальника и побыть в роли участника, чтобы на своей шкуре почувствовать, как людям работается в предлагаемых условиях.

В моем случае это привело к следующим изменениям:

• Раньше я был ведущим ежедневных «летучек», теперь летучки ведет дежурный, который меняется каждую неделю.
• Раньше я обсуждал план развития с каждым членом команды, теперь ищу профессиональное сообщество или пытаюсь его создать, чтобы у ребят было несколько точек зрения и наглядные примеры развития коллег. Профессиональное сообщество можно организовать внутри команды, если она большая, или поискать заинтересованных коллег в соседних командах. Второй способ сложнее, но и не из разряда научной фантастики.

Такие изменения дают приятный бонус (а не самоцель): отказоустойчивость команды в случае выпадения менеджера (не важно по какой причине: отпуск, болезнь или переход в другую команду).

Менеджмент — это профессия управления изменениями. Чем раньше менеджер осознает объект управления, тем быстрее накапливается опыт и формируется арсенал инструментов. Считаю, полезным поглядывать чем же управляют другие менеджеры и какие используют инструменты для управления. Например, рекомендую статью об объекте управления growth manager-а и чем он отличается от объекта управления маркетолога.

Профессиональная литература может тормозить развитие

Книг по менеджменту огромное множество, большинство из них написано с коммерческой или маркетинговой целью. Единичные книги написаны чтобы помочь читателю стать лучше. Например, популярная книга Джона Дорра «Измеряйте самое важное», легко ищется в Интернете, состоит из 326 страниц, стоит больше 1000 р. и, на мой взгляд, содержит минимум полезной информации. В тоже время, Beginners Guide to OKR от Felipe Castro, сложнее ищется, состоит из 50 страниц, бесплатная и, на мой взгляд, содержит больше прикладной информации, чем предыдущая книга. И да, это способ Felipe Castro продать консалтинговые услуги, но реализация достойная.

При чтении профессиональной литературы руководствуюсь следующими принципами:

• Отталкиваюсь от практической потребности, чтобы применить и проверить знания в моих условиях
• Ищу источники информации с разными точками зрения, чтобы лучше осознать свою потребность и способы влияния на нее.
• При чтении использую рекомендации из книги Мортимера Адлера «Как читать книги». Некоторые книги удалось “прочитать” за час, без потери смысла.

Чтобы сориентироваться в профессии рекомендую обратить внимание на следующих авторов:

• Если вы только начинаете путь в управлении или хотите разобраться что это за профессия, то рекомендую книги Ицхака Адизеса, например, «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует», «Новые размышления о менеджменте». Они, как минимум, помогут сориентироваться в мире менеджмента и выбрать путь, который вам ближе.
• Если у вас есть опыт в управлении, то рекомендую книги Кена Уилбера, например, «Интегральная духовность». В первую очередь это философские книги, но они помогают переосмыслить опыта управления и принципов построения комплексных структур, таких как команда, компания, общество.

Заключение

В управлении нет правильного или неправильного, есть то, что работает или не работает в определенных условиях. Поэтому рекомендую критически относиться к советам коллег, информации в книгах, Интернете… Не жалейте сил и проверяйте на своем опыте, адаптируйте к своим условиям. Пусть это будет вашей стратегической инвестицией в себя.