Otto cose che ho imparato sulla leadership

Quando sono diventata capo avevo 30 anni e non ero un leader

Il mio, ahimè, non è un caso isolato. Anzi, direi che c’è un’asincronia patologica tra quando si assume un ruolo di responsabilità e quando si diventa leader.

Se vi guardate intorno vi accorgerete che in giro ci sono molti più capi che leader.

Certo, non è mai troppo tardi per diventare un leader. Io ci ho creduto, ci ho lavorato e qualche risultato l’ho ottenuto.

Però, se c’è una cosa che ho capito in questi anni, è che è vero soprattutto il contrario.

#1

Non è mai troppo presto per essere un leader.

Non bisogna aspettare di avere un ruolo di responsabilità, risorse da gestire, stagisti a cui far fare le fotocopie. Si può e si deve essere leader fin dal primo giorno di lavoro, indipendentemente dal ruolo che si ricopre.

E non per fare carriera né per compiacere il capo o l’azienda.

Ma perché lavorare da leader è molto più facile. E decisamente più piacevole.


Cosa vuol dire oggi essere leader? Tutto ciò che so in materia l’ho imparato dai miei errori e da un serie di incontri fatti nei luoghi e nelle situazioni più diverse. Che adesso vi racconto.

#2

Serena aveva 25 anni e faceva la cameriera. Diplomata al liceo scientifico, serviva ai tavoli da sempre. A 13 anni in un bar, a 17 in un ristorante e a dai 22 in un pub, tra clienti insoddisfatti che la chiamavano schioccando le dita, un capo preoccupato solo per i conti e barman svogliati.

Non riuscendo a cambiare la situazione fuori di lei, Serena ha provato a cambiare qualcosa in sé, nel suo atteggiamento.

È uscita dallo stereotipo della cameriera sottomessa, frustrata e ha sposato il ruolo dell’impiegata amorevole, portando rispetto a chiunque le fosse davanti. A prescindere dal sesso, dalla nazionalità e dal ceto sociale. Mentre le sue colleghe trattavano con sufficienza i clienti che schioccavano le dita per chiamarle, lei riservava loro più gentilezza, più sorrisi, più attenzioni.

Questo atteggiamento le ha portato risultati inaspettati: non si arrabbiava, otteneva più mance, i clienti ritornavano e la trattavano sempre meglio. Gli schiocchi di dita diminuivano e le sue vittorie personali aumentavano. Nel giro di pochissimo tempo, il capo le ha dato più responsabilità.

Serena, mentre era ancora una cameriera, ha compiuto una serie di azioni da leader. La prima è stata determinante: ha praticato la gentilezza.

Nella mia vita lavorativa non ho mai avuto clienti che mi chiamavano schioccando le dita, però, da direttrice, ho avuto collaboratori che alle mie proposte di cambiamento rispondevano: 
«Quello che chiedi è impossibile. Faccio questo lavoro da 20 anni, fidati». 
«Lo facevamo già 8 anni fa, se vuoi torniamo indietro, non c’è problema». 
«Si è sempre fatto così, cosa c’è che non va ora?».

Per fronteggiare questi atteggiamenti, inizialmente vedevo solo due strade e le ho percorse entrambe. Sono stata autoritaria, appellandomi al «chi sono io, chi sei tu». Sono stata sfidante: «Adesso lo faccio da sola e ti dimostro che avevo ragione». Non è cambiato nulla.

Poi un giorno ho intravisto una stradina tortuosa e secondaria, piena di curve che chissà dove mi avrebbe portato. Quando mi sono decisa a percorrerla ho scoperto che era una scorciatoia velocissima per essere riconosciuta come leader.

È la strada della gentilezza, la più grande dimostrazione di forza che esista. Nel mio caso consiste nel rispondere al «non si può fare» con un sorriso (sincero!) e un altrettanto sincero: «Proviamoci, se non funziona torniamo indietro». La gentilezza è la prima caratteristica di un leader perché dimostra che ha ben chiaro il suo obiettivo, che non è farsi rispettare o dimostrare di esser capace, ma portare il team a ottenere il risultato migliore (non necessariamente per la via che aveva preventivato).

Quando sono arrivata a dirigere Donna Moderna ero ormai certa dell’efficacia della gentilezza. Eppure mi sono stupita nell’accorgermi di quanto il capo gentile fosse visto con sospetto, persino dalle persone che di quella gentilezza avrebbero dovuto beneficiare. C’era chi pensava che sarebbe stata l’anarchia. E chi ipotizzava che avrei armato qualcuno altro per tenere l’ordine al posto mio.

Invece no, è stata la gentilezza a far sì che fossi riconosciuta come leader benché non fossi la più brava né la più esperta.

#3

Una terza cosa sulla leadership l’ho imparata dai risultati di una ricerca commissionata da Google, che voleva scoprire la formula magica che faceva funzionare i gruppi di lavoro.

Gli studiosi hanno analizzato sia la composizione dei gruppi sia le regole di funzionamento. Ma niente, nessun risultato. Tra i gruppi efficaci c’erano sia quelli totalmente anarchici sia quelli rigidamente moderati e organizzati.

Per uscirne, hanno formato loro stessi dei gruppi, li hanno osservati all’opera e finalmente la formula magica si è svelata. Nei team più efficaci, c’era una costante: ciascun componente del gruppo si sentiva libero di dire la propria idea o i propri dubbi senza paura di essere umiliato.

Così ho capito che un buon leader offre a tutti le stesse opportunità di esprimersi. Lascia intendere che le idee di ciascuno sono fondamentali. Prende in considerazione ogni intervento, senza smorfie, risolini, commenti. In sintesi, fa sentire al sicuro tutti i componenti del gruppo.

#4

Una quarta cosa sulla leadership l’ho capita in questi anni di “rivoluzione digitale”. Che in soldoni significa: fare più cose di prima, nello stesso tempo, con lo stesso stipendio e tenendo alta la qualità. Un’equazione apparentemente impossibile.

La rivoluzione digitale mi ha travolto. Un giorno mi sono ritrovata a dirigere due giornali invece di uno. E a pensare a una trasmissione tv, ai contenuti di un sito web, alla programmazione delle pagine social, a una newsletter quotidiana, alle lezioni della nostra digital school…

Inizialmente l’ho risolta così: più cose da fare, più ore alla scrivania. Ma il metodo si è rivelato presto fallimentare. Quando mi sono accorta che la qualità del mio lavoro (e della mia vita) erano in serio pericolo, ho capito che dovevo rimettere in discussione tutto ciò che facevo e come lo facevo. Dovevo ripensare completamente il mio modo di lavorare per farci stare più cose nella stessa quantità di tempo.

Insomma, ho smesso di ragionare per aggiunta e ho iniziato a resettare.

Negli ultimi 3 anni ho resettato il mio modo di lavorare infinite volte e cerco di stimolare i miei colleghi a fare altrettanto. A tal fine, ho preso l’abitudine di non ridisegnare dall’alto i processi, ma di limitarmi a indicare la nuova meta da raggiungere. Quelli tra loro che sono già leader borbottano, aggrottano le sopracciglia, ma poi nel giro di qualche giorno hanno già portato a termine il reset ed entrano nel mio ufficio con in mente una nuova organizzazione, un nuovo metodo, un nuovo processo.

Quelli che stanno ancora studiando da leader, invece, sono soliti appellarsi al totem della qualità: «Ma facendo tutte queste cose non è possibile tenere la stessa qualità di prima». Al che io rispondo: «Forse devi rivedere anche il tuo concetto di qualità».

#5

Mio marito ha 45 anni ed è manager in una grande multinazionale. Un sabato mattina era particolarmente giù: il progetto a cui lavorava, a suo dire, non procedeva come avrebbe dovuto. Si sentiva responsabile di quelle difficoltà e non riusciva a tirarne le fila.

Ne abbiamo parlato, abbiamo messo in ordine gli elementi e a me, osservatrice esterna, è parso subito chiaro che la soluzione era chiedere aiuto. Ai suoi colleghi, al suo capo, a qualcuno. Ma per lui chiedere aiuto equivaleva a sancire il fallimento.

Sentendolo parlare, mi sono ricordata di tutte le volte in cui pure io ho scambiato la responsabilità con l’onnipotenza. E ho pensato che chiedere aiuto significasse barattare un pezzettino della mia leadership.

Invece è vero il contrario.

Quando sono diventata direttore, ero a capo di colleghi più bravi di me, con più competenze e con più esperienza. Non mi era chiarissimo perché fossi il loro capo. Così all’inizio ho finto di sapere, di avere tutto sotto controllo e intanto perdevo il sonno per superare il gap che mi separava dagli altri, per rincorrerli.

Invece sarebbe bastato molto meno: chiedere il loro aiuto.

Questo è successo finalmente quando sono arrivata a Donna Moderna. Ho esordito dicendo ai miei colleghi: non ho mai fatto il settimanale, non vengo dall’attualità, aiutatemi. E ho scoperto che solo chi ha il coraggio di chiedere aiuto smette di essere uno e riesce ad attingere alla forza del gruppo, convogliando attorno a sé le energie migliori.

Il punto è che si è leader non perché si è i più bravi, i più efficienti e neppure i più competenti. Si è leader perché si riesce a tirar fuori il meglio da tutti.

L’umiltà non è mancanza di sicurezza in se stessi, o mancanza di autostima. È riconoscere che non si sa tutto, ma che si può serenamente continuare ad imparare. Da tutti.

#6

Qualche giorno fa sono andata a sentire Christian Zimerman, uno dei più grandi pianisti viventi. Nei suoi concerti si può dare per scontata la perfezione tecnica. La variabile è quanto saprà entrare in sintonia con il pubblico, quanto saprà emozionarlo.

E invece… sorpresa!

Dopo un’ora e mezza di esecuzione impeccabile, Zimerman ha sbagliato una delle note dell’accordo finale, producendo un suono orribile.

Chiunque di noi si sarebbe alzato facendo finta di nulla, avrebbe sorriso, si sarebbe preso gli applausi, per poi passare il resto della serata ad autoflagellarsi per quella maledetta nota che aveva oscurato tutto ciò che l’aveva preceduta.

Invece lui, superata l’incredulità per il terribile suono che aveva prodotto, è scoppiato a ridere e con un gesto di finto rimprovero alla nota mancata, ha premuto il tasto giusto. “Ma dove ti eri cacciato?” sembrava gli stesse dicendo.

La sala è venuta giù dagli applausi e lui ha dovuto fare altri tre bis.

Christian Zimerman ha pubblicamente detto: ho sbagliato. Certo, era palese, ma non era scontato dirlo.

Saper dire “Ho sbagliato” è una delle doti più importanti del leader. Tra i comandamenti di Kathy Viner, direttrice del Guardian, c’è questo:

Ammetti i tuoi errori. Non sperare che nessuno se ne accorga. Anzi, spiega perché hai sbagliato e correggiti pubblicamente. Viviamo in una casa di vetro. L’onestà e la trasparenza vincono sempre.

Ma Christian Zimerman ha fatto qualcosa di più: ha sorriso del suo errore. È stato indulgente con se stesso. Se l’è pubblicamente perdonato. Ed è questo che fa un vero leader.

Il perfezionismo e la precisione sono valori importanti. Ma un leader non deve perdere di vista la sua vera meta per inseguire la chimera della propria perfezione. Zimerman sapeva di aver centrato l’obiettivo: emozionarci per un’ora e mezza. E non ha perso la testa per una nota mancata.

#7

Come raccontavo al punto #5, quando a 30 anni sono diventata direttrice non mi era chiaro “perché io”. Così per i primi tempi mi sono affannata a colmare il gap di esperienza e conoscenze, affinché non capissero di aver fatto un errore a darmi quell’incarico.

Col passare dei mesi (facciamo degli anni) mi è stato chiaro che mi volevano lì anche per la mancanza di esperienza. Mi volevano lì perché mettessi a frutto la mia inesperienza. Io ero una tabula rasa, avevo vissuto gran parte della mia vita professionale fuori dalle redazioni, ero redattore di prima nomina da poco più di un anno. Quindi potevo pensare fuori dalla scatola. Smettere di fare le cose come si erano sempre fatte. Innovare.

E così, forte delle due lezioni di prima — chiedere aiuto per ciò che non sapevo fare e non aver paura di sbagliare — ho iniziato a cambiare il modo in cui le cose si erano sempre fatte.

Su Topgirl ho osato affrontare temi che non si erano mai visti su un teen magazine. Su Geo ho sperimentato copertine su luoghi poco classici per un giornale geografico. A Cosmopolitan ho tentato la mia prima redazione integrata. E da quando sono a Donna Moderna e Starbene ho modificato il modo di lavorare, il layout di redazione e via dicendo. Un bilancio?

  • Non tutto ha funzionato. Ma anche le scelte meno efficaci mi hanno insegnato qualcosa.
  • Io ho imparato a non affezionarmi alle mie idee, a non incaponirmi a seguirle quando erano sbagliate.
  • E nessuno, dico nessuno, mi ha mai rinfacciato gli errori.

Se c’è una cosa che non mi avrebbero perdonato, invece, è il non aver osato. Perché da un leader ci si aspetta il coraggio di provare. Anche a costo di sbagliare.

#8

L’ultima cosa che ho capito è che un vero leader si circonda di leader. Meglio: aiuta i suoi collaboratori a diventarlo. In che modo?

Io ci ho provato così. Un giorno ho stabilito che non avrei più letto il giornale prima della stampa ma dopo. Questo ha reso ciascun componente della redazione responsabile dei propri articoli dall’inizio alla fine. E ha portato a un miglioramento del processo e quindi del prodotto. Nel giro di pochi mesi, i miei colleghi hanno aumentato la loro leadership, come ho raccontato approfonditamente qui.

Questa innovazione ha suscitato molto scalpore. Qualcuno mi ha detto che stavo peccando di omesso controllo. E che, trasformando gli altri in leader, stavo venendo meno ai miei compiti da leader.

Ne siamo proprio sicuri? Il mio obiettivo è mandare in stampa il miglior giornale possibile e non c’è dubbio che un controllo distribuito su più persone sia più efficace di un controllo accentrato.

Non solo. L’altro mio obiettivo è continuare a migliorare e a innovare il prodotto. Leggere il prodotto finito e lavorare sul feedback (invece che sulla correzione) mi permette ti fare riflessioni più profonde, che portano a un’evoluzione reale.

Insomma, aiutando gli altri a diventare leader, io penso di divenire un leader migliore.