Priorização e estratégia em ambientes com incertezas

O Quarterly Business Review como ferramenta para alinhar a estratégia da empresa

por Heloisa Morais e Felipe Fornachari, agentes de transformação no Itaú.

Era 2020, um ano de mudanças. No mundo, sofríamos uma espécie de “caos” provocado pela pandemia do Coronavírus. Internamente, o Itaú estava mudando seu jeito de agir e aderia à cultura orientada a resultados. Os sinais das mudanças já eram percebidos: estratégia definida e tangibilizada em diversos negócios do banco, milhares de pessoas envolvidas em todo o processo de transformação digital, novas comunidades sendo criadas, e como resultado, novas iniciativas e entregas eram idealizadas (já falamos disso no artigo “Jornada de transformação digital no Itaú… até agora!”). O resultado prioritário do banco era (e ainda é) sempre colocar o cliente no centro em todas as nossas decisões, provendo melhores serviços e produtos que o auxiliem na sua vida, bem-estar e sustentabilidade financeira.

Neste cenário, nascia um grande desafio: “Como garantir priorização e alinhamento estratégico em um ambiente complexo, com tantas ações acontecendo ao mesmo tempo?”. Olhamos para o mercado buscando entender como as principais empresas digitais estavam conectando e governando seus resultados, encontramos e adaptamos, a partir de inúmeras referências e experimentação o Quartely Business Review, mais conhecido como QBR.

Uma prática de priorização, revisão e acompanhamento de resultados, que pode ser apontado como um “motor de revisão estratégica”, onde procura identificar e evoluir nosso posicionamento frente às mudanças de mercado e novos desafios, além de intensificar a relação negócio e tecnologia. Sua utilização traz como principais benefícios:

• Clareza dos resultados atingidos no último ciclo de trabalho;
• Revisão dos objetivos e resultados das estruturas e negócios;
• Alinhamento e compartilhamento de resultados;
• Discussão das principais prioridades.

QBR? Mais uma burocracia?

A prática do QBR propõe um modelo contínuo de revisão e priorização estratégica e, a partir da estratégia, a definição e priorização das hipóteses de solução com maior potencial de atingir os resultados desejados. Mais do que uma prática, o QBR era necessário para garantir que nossas escolhas estratégicas orientassem todo alinhamento dentro da organização. De forma teórica, esperava-se:

· Que os líderes executivos recebessem os grandes direcionadores estratégico do banco para o próximo ciclo;

· Analisassem a estratégia dos seus negócios, baseados em características como o contexto, resultados anteriores, inputs estratégicos de outros stakeholders, dores e oportunidades;

· A partir disso, definiriam os direcionamentos e tangibilizariam em objetivos e resultados chaves (OKRs) prioritários (top down);

· O resultado desta etapa seria comunicado aos times que definiriam suas alavancas (OKRs a nível time) e principais hipóteses e oportunidades para atingimento dos resultados (bottom up).

Entretanto, no meio do caminho, encontramos alguns desafios que não faziam com que o QBR alcançasse o seu objetivo. Entre eles: falta de clareza estratégica entre os times, contextos diferentes nos diferentes negócios e cultura organizacional não orientada a resultados.

Imagem 1: Representação do fluxo estratégico dentro da organização #pratodosverem: A imagem é um triangulo dividido em três partes onde a base é nomeada como “Definição de prioridade dos times” em azul claro, o meio “Estratégia dos negócios” em laranja e o topo “Estratégia Banco Itaú” em azul escuro. Existem flechas direcionadas para cima indicando a alimentação de resultados “Bottom up” e flechas para baixo que indicam a alimentação da estratégia “Top down”

Como conduzimos os desafios?

Falta de clareza estratégica

Uma das ações imprescindíveis previstas no QBR é a comunicação da estratégia e seu contexto aos times que irão atuar no desenvolvimento e evolução dos produtos para o atingimento dos resultados priorizados. Identificamos que em diversos cenários essa comunicação não ocorria conforme o esperado, fazendo com que os times não tivessem visibilidade da estratégia. A capacidade de orientação a resultados direciona a habilidade e esforços do time a um resultado em comum e, assim, funciona como uma bússola em direção ao objetivo do negócio. Quando o time não é orientado a resultados podemos notar os seguintes sinais:

· Sem estratégia clara, perdem o senso de direção ao verdadeiro objetivo;

· Se apaixonam pela solução (entrega) ao invés do resultado;

· Não se reconhecem nos objetivos e, assim, não se empoderavam para alcançá-los;

· Não há inovação por serem conduzidos a desenvolver soluções prontas.

De forma individual e adaptada, podemos destacar as principais soluções criadas para este problema:

· Buscamos conscientizar a liderança sobre a necessidade de estruturação e comunicação de estratégia ao time;

· Empoderamos os times na aplicação do novo Modelo de Orientação a Resultados, substituindo o foco no modelo de entregas tradicional. No modelo focado em resultados, o time orienta-se por um resultado desejável ao usuário, viável financeiramente e factível tecnicamente e se empodera para criar soluções que visam alcançar esse resultado. Realizam-se experimentações rápidas de soluções que permitem revisão ou ajuste de rota, com o mínimo de investimento necessário e maior envolvimento do cliente — seu público-alvo;

· Foi proposto um modelo de retroalimentação da estratégia bidimensional (estratégia top down — resultados bottom up), permitindo a crítica e co-criação dos times;

· Acompanhamos de perto o amadurecimento da prática de Objective and Key Results (OKR), fazendo flexibilizações sempre que necessário com a proposta de adaptá-los, cada vez mais, a mensurar resultados (outcomes) ao invés de entregas (outputs).

Contextos diferentes

Em um banco tradicional, com uma imensidão de processos e serviços, não era percebida por todos os times a necessidade da utilização da prática nos diferentes tipos de negócios. Podemos destacar alguns pontos importantes:

· O banco que “ainda” não era totalmente ágil;

· A aplicação da prática poderia conflitar ou adaptar-se com outros processos e serviços do banco, além de escopos de áreas corporativas com diferentes níveis de complexidade;

· Não estava claro que o QBR não seria a solução para todos os problemas relacionados à agilidade, mas, sim, uma prática complementar em um banco que mudava todo o sistema de gestão tradicional para um modelo de gestão ágil.

De forma individualizada, por negócio, empregamos as seguintes ações:

· O emprego de artefatos do QBR foi feito de forma individualizada, obedecendo a topologia e estrutura de cada negócio, além do perfil de atendimento aos clientes internos ou externos;

· Não houve obrigatoriedade para utilização da prática do QBR, mas focamos muitas vezes no direcionamento do banco: o alcance e orientação de resultados. Dentro desse direcionamento, as áreas tinham autonomia para adaptar ou utilizar outras práticas que garantissem a governança e mensuração dos resultados;

· Foi importante a criação de ações de conscientização e aprendizagem nível banco, times e comunidades a fim de deixar claro o objetivo e a contribuição da prática do QBR no aumento da agilidade de entrega de resultados ao cliente e ao banco, além da clareza e visão de complementariedade de que outras ações que estavam ocorrendo com o mesmo objetivo (e que somariam ao grande objetivo).

Cultura organizacional “Não orientada a resultados”

Dentro de todos os desafios, a cultura organizacional não orientada a resultados, pode ter sido o fator que causou maior dificuldade para implantação:

· Muitas entregas realizadas até aquele momento focavam em alavancar indicadores que, não necessariamente, traziam resultados concretos;

· Alto investimento financeiro para entrega única;

· Muitas iniciativas eram desenvolvidas baseadas em quão tecnológica poderia ser a solução ou quão disruptiva poderia ser para o mercado;

· Estruturas siladas, com entregas e objetivos individuais que poderiam, por hipótese, criar diferentes caminhos para um objetivo em comum, resultando em retrabalho e conflitos operacionais.

Entretanto, o banco mudou, e o nosso objetivo era trazer resultados para o banco, cliente e sociedade. Havia a hipótese de o negócio não trazer valor em sua entrega, por não as relacionar a resultados mensuráveis e, por isso, as seguintes ações foram propostas:

• Focar em resultados que impactam o negócio e o cliente final, e não somente em indicadores de performance e qualidade;
• Foco em entregas menores, que agregam valor (MVP) com objetivo de testar a solução, trazendo algum tipo de resultado ou benefício, mesmo que pequeno, com baixo investimento financeiro;

Imagem 2: Representação do Modelo tradicional versus Modelo Ágil Orientado a Resultados #pratodosverem: A primeira imagem apresenta um gráfico de volume de investimentos, apontando investimentos altos no início da iniciativa com decréscimo até a sua entrega. Este modelo é nomeado como Modelo tradicional, onde o time é comprometido com a entrega de um projeto. Abaixo desta imagem há uma díade entre viável financeiramente (Negócio) e factível tecnicamente (Tecnologia). A segunda imagem apresenta gráfico de volume de investimentos, apontando investimentos baixos com entregas em ciclos curtos, com medições constantes de resultados para errar e corrigir rápido. Abaixo desta imagem uma tríade entre viável financeiramente (Negócio), factível tecnicamente (Tecnologia) e desejável pelo usuário (Design e UX) unindo-se em um centro sinalizado como a Solução com maior valor

• Medir constantemente os resultados para identificar necessidade de mudança de rota em relação à solução ou hipótese que está sendo desenvolvida. Quando mais rápido percebe-se a necessidade de mudança de rota, menos custosa se torna;
• Conscientizamos o time de que a inovação não pode ser criada de forma artificial, ela ocorre naturalmente em um modelo que proporciona maior autonomia do time, focado em atender as necessidades do cliente e com o “sucesso” tangibilizado através de resultados mensuráveis;
• A prática de QBR propõe artefatos que facilitam o compartilhamento de desafios, além de direcionar planejamento de inciativas e envolvimentos, tornando possível a sincronização entre áreas, comunidades e times.

Aprendizados

Obviamente, tudo o que é novo pode gerar receio. Ainda mais, quando estamos falando de algo tão sério que é a gestão de uma grande instituição bancária. Na implantação aprendemos lições importantes:

· Não devemos usar a prática pela prática: Importante nos concentrarmos no resultado que queremos gerar. A utilização sem objetivo evidente não faz sentido e pode somente gerar movimentações organizacionais desnecessárias;

· Não é toda estrutura que se adapta ao formato padrão: Já falamos disso, mas a adaptação às características e oportunidades da estrutura é extremamente necessária;

· Não temos a mesma maturidade ágil em todas as estruturas: Estamos aprendendo juntos e, assim, temos oportunidades para conseguir absorver conceitos e aplicá-los dentro de nossas características;

· Estamos abertos a ouvir: Como diz a cultura do Itaú #Nãosabemosdetudo e, por isso, estamos abertos a ouvir feedbacks e criar formatos ou fazer adaptações em busca de um resultado maior.

O nosso acordo

Quando falamos de adaptação, é importante ressaltar fatores que não “abrimos mão” quando a estrutura não se sente confortável em utilizar a prática de QBR. Caso opte por se planejar por outros caminhos, é responsabilidade da estrutura:

• Garantir o alinhamento e acompanhamento estratégico vertical entre os objetivos do Comitê Executivo e os objetivos das estruturas, por meio da clareza dos resultados alcançados;
• Assegurar o alinhamento e compartilhamento estratégico horizontal entre estruturas;
• O formato de compartilhamento de desafios deve ser adaptado ao contexto dos stakeholders envolvidos, propiciando interpretação e acompanhamento claro.

Não terminamos, estamos caminhando…

O QBR é uma prática que nos ajuda a estabelecer uma cultura cada vez mais baseada em dados, no contexto e alinhamento estratégico e nas necessidades do cliente. Essa prática nos ajuda também a ter maior foco, ao promover priorizações estratégicas e realização de renúncias.

Em uma instituição tão ampla, é natural que a cultura não emerja da mesma forma e na mesma velocidade em todos os contextos e, por isso, seguimos apoiando a instituição nessa jornada, atuando de forma flexível, norteados pelo contexto e pelas necessidades do cliente, mas sem perder de vista a transformação cultural que queremos provocar.