Lecciones aprendidas montando (y cerrando) mi startup (de Big Data)
Allá por marzo de 2011 monté Datasalt junto con mi socio Pere. Aunque a día de hoy la empresa da beneficios y vivimos muy bien hemos decidido cerrar. Inspirado por la campaña #weareatwar de David Bonilla y el ejercicio de transparencia de Tomás Santoro en su viaje a la isla del tesoro, voy a compartir algunas de las cosas que he aprendido en esta aventura.
Mi socio y yo ya éramos expertos en Big Data cuando aún el concepto no había sido inventado. Habíamos trabajado en varias startups y nos lanzamos a montar la nuestra. Así surgió Datasalt. Teníamos claro que queríamos montar una startup de producto pero no teníamos idea de qué producto hacer. En este tiempo hemos intentado dar con una idea haciendo consultoría Big Data a clientes y hemos probado varias cosas. Con el tiempo nos hemos ido acomodando y hemos acabado viviendo exclusivamente de la consultoría con un buen sueldo y trabajando desde casa. Un sueño para muchos. Pero no lo que realmente queríamos. Y por eso cerramos. Toca salir de nuestra zona de confort y buscar nuevos retos (estoy abierto a sugerencias), aunque eso implique cerrar una empresa que está funcionando. En cualquier caso la experiencia ha sido tremendamente enriquecedora. A continuación expongo algunas de las cosas que he aprendido.
Haz consultoría para inspirar un producto
Sabíamos mucho de los entresijos tecnológicos del Big Data pero no teníamos ni idea de cuáles eran las necesidades no tecnológicas o de negocio de las empresas. Así que tocaba aprender del mercado. Comenzamos a ofrecer consultoría Big Data a empresas para empaparnos de sus inquietudes de forma que pudiésemos inspirarnos para realizar un producto. Trabajamos principalmente para grandes empresas como BBVA o para startups. Y si, funcionó. Nos surgieron ideas de producto concretos como Pangool o Splout SQL.
Lamentablemente, ambas son ideas demasiado técnicas. No resuelven un problema concreto de negocio (por ejemplo, cómo reducir los costes de adquisición de clientes nuevos), sino cuestiones técnicas particulares. Y no es que no se pueda tener éxito con productos eminentemente tecnológicos (véase MongoDB), pero es bastante difícil conseguir adopción y suele requerir mucho capital (véase Cloudera). Una lección que saco por tanto es que es mejor que tu producto resuelva una necesidad de negocio, puesto que será mucho más fácil de vender.
Ojo, que gracias a Splout SQL conseguimos un préstamo para emprendedores y hemos facturado casi 200.000 € a un cliente que aún sigue usándolo. Siempre nos quedará la espinita de saber qué hubiera pasado si lo hubiéramos hecho mejor a la hora de conseguir más clientes para Splout.
Con un equipo heterogéneo
Y es que el hecho de que las ideas que se nos ocurriesen fuesen tan técnicas era de lo más normal: mi socio y yo somos backenders hasta las trancas. ¡Qué se podía esperar!
Nos hubiera venido genial tener en el equipo fundador otros perfiles más de negocio o comerciales. Habrían ayudado con las ideas y con las ventas. Mi intención si monto una nueva startup es buscar algún socio con un perfil que sea complementario al mío. Es decir, que se encargue de la parte comercial y de negocio.
Pero si haces consultoría, no harás producto
Y es que la consultoría es una trampa. Ya me lo decían varias personas (entre ellos Francisco J Martin) antes de fundar Datasalt: si empiezas a hacer consultoría quedarás atrapado en ella.
Aunque me quedó clara la advertencia y entendía bien las razones realmente pensaba: ¿Por qué no va a ser diferente para nosotros? Al fin y al cabo todo es posible y aún siendo consciente de los peligros que conllevaba nos hacía falta para financiar la empresa y sobre todo para detectar posibles necesidades que inspiraran un producto.
Finalmente no fue diferente para nosotros. Acabamos estancados en la consultoría. Aun así no me arrepiento y en las mismas circunstancias lo volvería a repetir. Pero ya que estamos aprovecho para hacerte una advertencia: ¡si empiezas a hacer consultoría quedarás atrapado en ella!
Intenta facturar por proyecto y no por horas
Pongamos que quieres hacer consultoría de forma que puedas financiar el desarrollo de tu producto/startup. Hay dos maneras:
La primera sería hacer crecer tu empresa de forma que la parte que hace consultoría financie la que hace producto. Supongamos que el margen de la empresa por cada trabajador dedicado a consultoría es de un 20% una vez descontado su salario y otros costes. En ese caso, necesitarías 5 trabajadores haciendo consultoría para pagar el sueldo a uno haciendo producto. Además, si tienes una empresa de 5 o 10 trabajadores estarás ocupado 110% en la gestión del día a día y no podrás dedicarte a hacer producto. Serás responsable del empleo de todo el equipo y si se cae algún cliente serás tú quien busque algún otro cliente antes que despedir a plantilla. En definitiva, serás carne de consultoría. Quedarás inevitablemente atrapado y nunca harás producto.
La segunda posibilidad sería dedicar parte de tu jornada a consultoría y parte a producto. Si no estás dispuesto a sobrevivir con muy pocos ingresos habrás de cobrar unas tarifas mucho más altas que la media del mercado. Esto sólo podrás hacerlo en el caso de que tengas una gran ventaja competitiva en lo que seas experto (era nuestro caso). De otro modo nadie lo pagaría.
Pero aún así te encontrarás con que las grandes empresas están acostumbradas a valorar el precio “justo” de un proyecto en base al número de horas totales que se van a dedicar. Así pues, si un proyecto necesita dedicación al 100% de un perfil senior durante tres meses a un precio de 40 €/hora, el coste total rondará la cifra de 1 perfil senior * 176 horas mes * 3 meses * 40 €/hora = 21.120€. Si tú le dices a esa empresa que quieres cobrar 80 o 100 €/hora porque eres superproductivo y único y les vas a hacer el proyecto en un tiempo record y a los mismos costes que si lo hiciera otra empresa ya que necesitarás la mitad de horas te mandarán a paseo aunque te crean. Simplemente porque no encajas en sus tarifas prefijadas de precios por horas según el perfil y no podrán explicar internamente ese gasto. En este caso sólo te quedan dos opciones: o mentir e inflar las horas (de lo más habitual en el sector), o luchar por conseguir un precio por proyecto cerrado, sin entrar en número de horas. Este último es el modelo que más nos gustaba a nosotros y funcionaba muy bien con startups. Pero bastante mal con grandes empresas.
Por dar algunas ideas de precios de las que nosotros manejábamos, cobrábamos una tarifa estándar de 100€/hora que podía ser rebajada en proyectos de mayor número de horas a 80€/hora o así. Esto nos permitía financiar la empresa y poder dedicar tiempo a realizar productos, cosa que conseguimos: pudimos desarrollar Splout SQL y Pangool y algún que otro intento de producto.
Finalmente seleccionábamos muy bien los proyectos en los que embarcarnos. Sólo aceptábamos aquellos en los que pudiésemos ser muy productivos porque fuesen intensivos en tecnologías que dominásemos y que además nos ofrecieran algo desde el punto de vista estratégico: o ideas para producto o nuevos conocimientos que mejorasen nuestra oferta de valor de la empresa.
No busques inversión si no tienes una idea medianamente clara por la que apostar
Al no tener una idea clara de producto nunca buscamos inversión. Como cuento anteriormente preferimos hacer bootstraping mientras dábamos con la tecla de producto. Si hubiéramos buscado inversión sin una idea de producto clara hubieran podido ocurrir dos cosas:
- Que hubiéramos inflado cierta idea de producto en la que no creyésemos y hubiésemos conseguido inversión. Creo que esto hubiera sido sinónimo de fracaso a no mucho tardar.
- Que hubiéramos contado a los inversores lo que de verdad pensábamos de la idea que les presentábamos. No nos hubieran dado el dinero. En este caso aplica el consejo de Groucho:
Es mejor permanecer callado y parecer estúpido que hablar y disipar todas las dudas
En definitiva, ve a por inversión cuando tengas claro que es necesaria para avanzar con tu startup porque te va a permitir dar el siguiente paso. Pero mientras tanto sigue el espíritu Lean y experimenta hasta que des con algo.
Sin embargo sí que hicimos uso de financiación pública. Nos hicimos con un ENISA Jóvenes emprendedores de 75.000€ que nos salvó de entrar en bancarrota al final del primer año de vida. Es bastante accesible, con condiciones razonables y no tiene excesiva burocracia. Solicitamos la financiación con el objetivo de realizar Splout SQL y contratamos los servicios de la empresa Intelectium para ayudarnos con la solicitud, lo cual implicó perder un 10% de lo solicitado en honorarios. Pero nosotros pagamos encantados con tal de quitarnos la burocracia de encima aunque no fuese mucha y asegurar el éxito. Finalmente hemos devuelto el préstamo íntegramente.
Es difícil tener éxito con un proyecto Open Source, y sin embargo siempre merece la pena
Liberamos un par de proyectos Open Source. Pangool era una API Java mejorada de MapReduce para Hadoop. Era bastante redonda y suponía una clara mejora de MapReduce. Intentamos promocionarla como pudimos (fue usada en Deutsche Telekom) e incluso la propusimos como reemplazo para la propia API en el proyecto Hadoop. Pero es muy difícil conseguir que un proyecto Open Source tenga éxito (usuarios) si no tienes cierto “aura” muy potente que te haga ser escuchado o ser referencia. Tres cuartos de lo mismo pasó con Splout SQL.
En cualquier caso, haber liberado esos proyectos sólo nos ha reportado ventajas. Gracias a ellos pudimos publicar un par de artículos de investigación (éste y este otro) y dar charlas en varias conferencias del sector (Hadoop summit, Big Data Spain) lo cual mejoró nuestro prestigio como empresa y nos abrió muchas puertas.
Así que no puedo aconsejaros nada diferente: contribuid al Open Source.
Teletrabajar es una maravilla… y una cárcel
Datasalt me ha permitido teletrabajar todos los días. Y empezó siendo una maravilla. Disponía de total flexibilidad para gestionar mis horarios y podía conciliar la vida laboral con la familiar como nunca antes sin tener que realizar grandes desplazamientos. Y me permitió trabajar desde “provincias” (vivo en Segovia).
Sin embargo, he notado efectos perniciosos a largo plazo (he podido teletrabajar durante unos años).
La falta de contacto directo con otros colegas es desmotivante. Con el tiempo te notas falto de fuerzas para emprender. Parece una tontería, pero charlar cuatro chorradas con tus compañeros de trabajo te llena de energía e ideas. Esos cafés mañaneros mágicos en los que alguien hace un comentario que te da una idea o se menciona cierta tecnología interesante que no conocías se pierden. Y si teletrabajas durante mucho tiempo eso es una gran pérdida.
Vamos, que no es oro todo lo que reluce. Creo que la clave es tener un equilibrio entre teletrabajo y trabajo presencial. Un mix perfecto para mi sería 2 o 3 días de teletrabajo a la semana. O quizás semana si y semana no.
En definitiva, montar Datasalt ha sido tremendamente positivo para mí. Pero me había estancado y ahora toca lanzarse al precipicio y buscar nuevos retos. Aprovecho para decir que estoy en proceso de búsqueda de nuevo proyecto en el que embarcarme. Para mi lo ideal sería encontrar un socio que tenga un perfil más de negocio que tenga una idea y montar una nueva startup. Pero estoy abierto a cualquier opción, incluso trabajar por cuenta ajena. Temas que me gustaría explorar son el Deep Learning, Machine Learning y los drones. Si se te ocurre algo, no dudes en contactarme.
Y si puedo ayudaros con cualquier cosa, aquí estoy.
