關於產品與設計：「專案成功的標準是什麼，以及要如何評價我們自己？」
IxDA Taiwan 2019 年底最後一場的互動聚會，邀請到在矽谷網路界耕耘十年，Bloomreach 的產品與使用者體驗總監王禹誠 （Albert Wang）與大家分享。Albert也是Taiwan UXD Group 的共同發起人之一，從他身上散發出的關鍵字有使用者經驗設計師、用戶成長、產品與設計總監、產品經理、設計領導力、Design sprint 及社群經營等等等。
本次活動因為採用Ask Me Anything 的方式進行，Albert 才能夠針對我們每個人生活中真實面對的問題進行分享與討論。
用戶研究、體驗設計、產品決策、實作開發、銷售轉化，我們每個人在職場中都扮演了其中一個角色，然後從這個角色的視角觀察這個世界上彼此協作的關係。
我們都認爲只要我們做好自己的份內職責，我們便可以累積我們的經驗，到一定程度後被更多人所認可以及需要，逐漸肩負起更多的責任，並擁有自己的影響力，成爲衆人尊敬與諮詢的對象。
但很多時候我們也會有所懷疑。我們在我們的工作上努力了，但只是日復一日地發現自己力不從心；我們完成了一個又一個的專案，卻感受不到這些經驗有助於我們前進到下一個階段。
舉個例子吧。
在Uber 裁員近半數用戶研究員之後，研究員何去何從
2019 年Uber 裁員近半數用戶研究員的消息令非常多設計朋友動搖，網路上興起了一連串研究員是否被取代或不再被需要的討論，不曉得自己努力耕耘的未來是否還存在。
Albert 說，我們在思考這個資訊時必須要先知道其實Uber 不單單只裁用戶研究員這個職位，前面其實陸陸續續地也裁了工程師以及其他的設計師職位，而數量也很驚人。Uber 做這些裁撤主因是爲了公司發展，要聚焦資源所致。是因爲他們花了太多的錢，獲利下降，所以原本作水平市場擴張的人力資源開始縮減，讓他們可以專注於本業上。
在Albert 自身的經驗中，產品經理和設計師做用戶研究的能力越來越強，大家都有做研究的基礎能力。而在一間當前目標是聚焦的公司來說，並不需要投入那麼多專業的用戶研究員。 因此Uber 裁撤許多用戶研究員這不能算是一個警訊；反倒是要看一個公司是否在規模化成長，可以用研究類型的職缺成長來觀測。
如何訓練自己將問題看更深，思考能力更全面，讓解法更周全
設計理念（Design Rationale）
對Albert 來說幾乎無法更強調設計理念對設計師解決問題的重要性。Albert 在LinkedIn 的mentor 曾向他說過設計師成長過程中有三個階段，經驗較淺的設計師能在自己負責的項目上提出一些不錯的美術設計，但當我們去深入訊問這些設計的原因，對應實際市場所面臨的問題以及使用者需求，經驗較淺的設計師便沒有這麼瞭解，無法很好地融入自己的設計之中。
稍微有些經歷的設計師，他們開始會花較多的時間對問題做研究，試著提出研究洞察。但這時候的他們還無法明確的將這些要解決的問題進行排序，什麼都想要解決，產出的設計較為混亂。面對他們設計的反饋會一律接受。
到第三個階段的設計師，此時的設計結果基本成熟，他們的設計產出已經透過問題優先順序的排序帶來了一定程度地簡化，能回答排序的思考與理由，對於設計的反饋會有自己的意見，決定自己是否接受。
要幫助自己從第一個階段成長到第三個階段，唯有讓自己常常去思考自己的設計與各個利害關係人的關聯。設計師可善用Design Critique （設計思辨。也歡迎提供更適合的中文詞彙呦。）來讓其他設計師幫忙檢視自己的設計理念，與大家聊聊或許也能產生新的想法。
補充：Design Critique 是組織內邀請設計師們針對自己設計提出直接建議的場合，設計師可以針對自己的設計想法進行闡述、捍衛，最後得到有建設性、足以改善設計的回饋。
不要害怕數據或資料
任何產品開發一定是從瞭解現實世界開始。我們除了去尋找使用者的動機（Why they do it），也應該瞭解使用者做了什麼（What do they do），基本上囊括了質化與量化的研究內容。有些人會下意識地迴避有關數據資料的部分，因為他們不擅長處理這類問題，但這樣並不正確。
要如何發揮自己在產品上的影響力
有一個很好的架構可以幫助我們在不同產品開發階段找到自己的定位。無論我們的角色是產品經理、設計師，或者所謂的產品設計師（其實也就是將產品經理與設計師的職能揉合在一起的職位），若希望在產品中彰顯自己有能力也有影響力，必須要記得：
我們不會平白地獲得他人的尊敬，我們必須要靠自己去獲取。我們是否能支援產品發展的各個環節，決定了我們是否能夠贏得我們希望的影響力。——Albert Wang
1. 問題定義/研究階段 Defining/Researching Stage
這個階段的重點是調研的能力與發展原型的能力。調研能力讓團隊瞭解什麼是應該被解決的問題，哪些問題是使用者的痛點。而根據調研結果發展的驗證原型可以幫助團隊很好地向上級與管理階層呈現出這些問題與痛點。這階段若是做的好，我們能最大程度地降低團隊面對問題的不確定性，並且提升團隊對市場認知的信心水準，甚至讓上級主管對往後的提案感到期待。
2. 分析階段 Analysis Stage
Albert 以自身經驗為例，說到有時候面對一個很大的專案，我們需要召集最多最好的頭腦來協助從上一階段的研究資料中導出最適解，形成最初的需求清單，為團隊與市場帶來具有創造力的答案。而一套有效、經過反覆驗證的方法論可以為團隊在這個階段帶來巨大的幫助。
例如Google Design Sprint 就是這樣的一套設計流程與方法論。不過我在本文中將不多做介紹，有興趣的人可參考下圖連結的參考資料。
3. 設計/整合/迭代階段 Design/Synthesis/Iteration Stage
產品或服務的發展流程不會只停在第一次的提案。這其中含對產品定位、資訊架構、介面設計、互動模式等的產出與調整，以及開發過程是否能滿足本身的專案時程限制，便考驗產品經理或設計師最最重要的任務。
4. 導入階段 Implementation Stage
實際走了一圈產品開發，根據現實條件與團隊資源一定會有某些程度的利益交換與犧牲。到了導入階段，團隊的產出與市場需求之間取得了怎樣的平衡，產品最終是否能落地，產品定位、資訊架構、介面設計、互動模式等是否通過市場的檢驗，決定了產品經理與設計師的成敗。畢竟現實社會還是結果論，最終市場買單了這個產品，影響力才會坐實在我們身上。
如何透過使用者經驗設計爲產品既有的商業模式帶來增長
在聊到用戶研究員怎麼在多變的環境下做好導覽員的角色，又同時可以爲產品商業模式帶來貢獻時，Albert 以LinkedIn 爲例子跟我們分享。
在LinkedIn 的設計團隊中，約10 個設計師才會配到1 個研究員。用戶研究員的人數只有Facebook 的三分之一，這是因爲LinkedIn 認爲研究員應該着重在幫助團隊瞭解一個不熟悉的市場，探索一個資訊較少的領域，這個是用戶研究人員的專業所在。若能找到一個在產品商業價值中非常重要，但研究員比較不熟悉的題目時，這便是最有價值的題目；而若只是讓研究員進行易用性測試這類的研究，就有點大材小用了（wast of time）。
捨棄本位主義
要想爲商業模式帶來貢獻，我們每個人首先必須捨棄自己的本位主義。一個產品的背後不僅僅只有設計或研究；若是凡事只由自己的角度思考（或藉由用戶之名以自己的角度思考），無疑無助於產品以及團隊。
從設計師一路到成爲設計主管，並身兼產品經理角色，Albert 非常瞭解一個產品要能滿足其商業模式，需要不同角色之間的相互協調與合作。Albert 說我們每一個人都是從一個專業點開始，經過學習才把自己的專業延伸到其他領域上。當我們捨棄自己的本位主義，才能去吸取其他領域的訊息來爲自己所用。
You don’t know what you don’t know.
如何發現與解決自己在自身專業上的盲點？以研究員爲例，除了廣泛蒐集資料外，也可以透過工作坊讓別人來給自己一些評論和評判。但注意，千萬要丟掉要做到100% 才願意分享的想法。
在臺灣以及美國都曾生活過的Albert 同時也受過兩邊的教育。Albert 特別感受到台灣人常常會覺得還沒做好，不敢拿出來與大家討論。
在台灣做東西沒有做到90%，不敢給別人看，我覺得這是台灣的環境不鼓勵失敗，或對失敗有懲處的原因造成的。這是一個要丟掉的事情。 — — Albert Wang
鼓勵大家在項目只有完成20% 的時候就開始向其他人分享，特別是向其他職能的人分享，如產品經理、工程師、行銷人員等。雖然他們可能會批評，但也會想去補充還不足的80%。這能讓我們在做這個項目時獲得更多資訊，補足自己可能存在的盲點。
而在每個人都爲這個項目出主意（Co-creation）的時候，我們也將這些人納入項目創造的過程中，揉合這些主意後所誕生的項目結果便自帶了增長的屬性。爲什麼呢，因爲增長設計（Growth Design）最重要的一道題目，就是去探討人與人之間的互動方式。加入了不同專業領域的洞察，這個項目就能因滿足人與人之間的互動而形成更完整的體驗閉環，達成增長的目標。
人會記得自己創造的東西
美國國家太空總署（NASA）曾公開承認也許他們已經遺失了如何把人送上月球的知識。並不是說他們沒有這個能力，而是之前曾經成功完成這項任務的成員幾乎都已經離開了NASA，雖有記錄保存下來，但在這些記錄之外，實實在在的成功經驗已經不存在於現在的NASA 之中。
這也是爲什麼我們要儘量讓團隊成員能夠更大程度地參進共創的過程裏面的原因。當組織在思考如何讓這些經驗或記憶得以傳承的時候，最好的方法之一就是實現共創，因爲我們總會記得我們自己創造的東西。
走了一圈產品開發，如何評價我們自己
Albert 提供了我們一些要素讓我們來檢視自己在團隊，或面對市場，我們是否能做到：
- 設計師與產品經理的關係就像夫妻一樣，兩者的影響力與成功與否與彼此息息相關。
- 同理心，對人類社會的洞察，是設計師能為團隊帶來最好的價值。
- 使用者經驗設計本身就是一個產品優勢，試著讓UX 成為自身產品的最大亮點，而不是那些與競爭者不同的功能。UX 應是一件能讓設計師感到很自豪的元素。
- 面對企業，或面對消費者的產品其成功要素不同。面對企業，產品應要能幫助企業提升效率；面對消費者，應要能提升消費者對產品的涉入程度，將產品融入消費者的生活情境之中。
專案成功的標準
大家職場歷練久了，變成一個很會解問題的人，基本上大部分的問題，我們都能立即地給予回覆。但是曾幾何時我們變成解法導向的人，常常忘了我們為什麼要解決問題。
每次，任何一位來找Albert 做設計思辨的設計師，他們開始便滔滔不絕地講起他們的設計作品。在過去，Albert 的設計總監會先請那位設計師暫停，先講出產品的使用者是誰？產品要解決的問題是什麼？產品會有什麼樣的成果？
我自己是喜歡東西做很雜，很多東西想要塞進產品裡面，但我發現其實減法，才能找出你的產品哪部分是要解決最重要的問題。 — — Albert Wang
對啊。
減法，才是這個世界真正需要的辦法。而當我們終於可以說我們完成了專案任務的那天，一定是因為我們透過減法，達成了這項專案所要求的結果。就像Albert 說的：
When the object is met, and you have nothing to take away.（當這個專案的目標實現，而且交付的結果不存在不必要的元素。） — — Albert Wang
這個時候，我們兌現了產品發展之初的承諾，回應了使用者的需求，而且產品上的每一個元素，都是為了這個目的而存在著。不多，也不少。
感謝各位觀看本次記錄 IxDA Taiwan 互動快板的活動記錄與分享。文章的內容來自於 Albert 當天的分享，以及我自己對 Albert 分享之內容與相關主題的延伸。若你喜歡本篇文章的內容，請你也給我們鼓掌與關注作爲鼓勵👏🏻👏🏻👏🏻；
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