【IxDA 互動快板 #16】設計不想再被推翻了嗎？來自日本的 Design Sprint 教你如何加快最終決策
這次 IxDA 互動快板邀請到日本 🇯🇵 Neuromagic ニューロマジック 裡擔任服務設計師的講者－永井 菜月，告訴我們 Neuromagic 如何透過設計顧問團隊的努力，將發源自歐美的服務設計理念及 Design Sprint 方法，在普遍風氣過於保守的日本企業下推動。並協助多間企業透過實踐 Design Sprint 讓團隊快速找出最終設計決策，增進凝聚力。
文章前半主要為名詞介紹，後半則是挑戰與實踐的內容，文末有收錄現場精彩 QA 對話，還有附上官方特別發布的更詳細回答的 QA 部分連結喔！讓我們跟著直擊小隊，開始走進 Neuromagic 的設計裡吧！
Neuromagic 是在 1994 年創立的日本老字號網頁設計顧問公司，其服務過的客戶包含：TOSHIBA, SONY, NTT 等非常知名的公司。在 2017 年他們因為意識到以人為本的重要性，不只為了快速瞭解海外設計趨勢而創立了在阿姆斯特丹的辦公室，也成立了服務設計部門，並開始推動服務設計及 Design Sprint。
所謂「服務設計」？
用一句話來說就是：提供「體驗」而非「產品（有形物體）」。
針對服務相關的整個生態系統以俯視的角度去進行觀察與調查，從中發現問題，並構思解決方案。就像這兩個公司 APPLE 跟 STARBUCKS 之所以能這麼成功，很大的原因就是因為他們非常擅長設計「服務」。商品不只在手機或咖啡本身，而是其他附加服務的體驗都包含在內，形成一種品牌價值。在教育客戶時也經常使用這兩個案例去做說明。
更具體來說，就是將服務中登場的所有利害關係人視覺化，並找出整個生態系統中是否有問題，透過大量調查研究，梳理出整體樣貌。這邊列舉最具代表性的四種主要手法：人物誌、旅程地圖、利害關係人地圖、服務藍圖。
然而，相信大家都知道，這些手法要是全部都執行會相當耗時耗力，且在日本並非主流手段，加上很多公司預算上無法做到全部階段，因此 Neuromagic 開始思考有沒有更好、更精簡的方式可以達成同樣目標。這也就是為什麼開始設計並實行 Design Sprint 的由來。
所謂「 Design Sprint （衝刺計畫）」？
基礎概念是為了儘可能快速推出最小可行性產品，收集數據並改善而發明的。主要為 2 ~ 5 天的工作坊。
結合服務設計、設計思考、精實創業的方法論，在短時間內定義問題，共創解決方案，建立產品原型並測試。如果以完整五天來算的話，大概會是以下這樣的流程。
第一天：Research 資料收集
第二天：Define challenge 定義問題
第三天：Ideation 構思解決方案
第四天：Prototype 原型製作
第五天：Test 使用者測試
Design Sprint 又分成兩種流派：
1. Jack Knapp 所提出的 Product Design Sprint （產品衝刺計畫）
這是 2010 年在 Google 團隊裡任職的美國設計師所提出的設計方式，是為 Google 創投投資的新創公司而製作，目的是讓新創公司能以較低的成本不斷重複迭代。因此較適合用在現有產品的優化，參加者就會是新創公司的專案成員，由少數菁英及專家組成的團隊為主。
2. Tenny Pinheiro 所提出的 Service Design Sprint（服務衝刺計畫）
這是 2012 年由英國服務設計顧問公司 LIVEWORK 拉丁美洲分辦公室的創辦人所提出，強調重點概念是不論預算多寡、組織規模大小都應該能運用服務設計。因此製作出這個針對中小企業或者預算較低的專案，目標是以較低成本、短時間下可以實踐服務設計。適合的參加者並不限制任何背景、職位皆可參加，為了可以獲得更多元的想法，團隊組成會更強調多樣性，有時候甚至會邀請使用者一起加入共創。
伴隨著 Google 的名氣，Product Design Sprint 在日本也漸漸地有名，使用的人很多。但 Neuromagic 也收到了很多來自客戶的反應指出雖然想在組織內導入 Product Design Sprint 這個方法，但不知為什麼總是進行得不太順利。經過調查後 Neuromagic 認為可能就是因為 Product Design Sprint 比較適合有明確目標的公司，對於都還在剛起步的摸索階段的客戶來說，就會建議他們改成使用 Service Design Sprint。
總地來說，實施 Design Sprint 的真正價值主要有四個點，能快速建構共通語言，驗證構想與假說，凝聚團隊向心力，促進最終決策的執行。
執行上遇到的困境？
由於 Design Sprint 是源自歐美文化，需要所有參與者共創，追求的是讓不同立場的人都可以平等參加，一起努力找出解答的方法。
然而在日本社會文化下，大部分公司有明顯的階層性架構、前後輩制度。加上日本民族性，個性害羞內向的人偏多，許多員工習慣接收指令做事。最麻煩的還有決策過程常常又需要一關接著一關的往上呈報，萬一上頭主管一句「ちゃぶ台返し！（全部推翻吧！）」或是不斷說「這個作法真的好嗎？是對的嗎？」怎樣都不願決定，那所有討論就全都白費了，將形成永恆的會議～無限 LOOP 。
因此 Neuromagic 在設計 Design Sprint 的時候，將這些意見跟文化差異考量進來，去思考怎樣做才能更方便導入到日本的企業組織環境裡。
找出的解法及線上協作的方法
為了解決導入困難問題，Neuromagic 用了兩種不同的方法軟硬皆施，以及因應疫情也有線上協作的應對做法。
方法一：積極推廣資訊，將行動化為提案的武器
Neuromagic 很積極地在分享相關資訊，不只辦講座、也經營部落格、社群、SNS 等。目的就是希望能讓企業更了解 Neuromagic 在做的事，也會在社群平台上分享實際執行案例。
這些努力的推廣行為，都是在提案時能說服客戶執行 Design Sprint 的武器。他們也會在提案中加入實行過程的照片和現場畫面，幫助客戶更明確知道執行過程會呈現什麼樣貌。
方法二：因應日本文化的 Design Sprint 變化作法
一、獨立作業
首先會讓大家先自己想，希望可讓所有人都有平等的時間思考，不僅是為了防止有人偷懶，也能有效幫助害羞的成員去表達自己的想法，避免話語權只集中再能言善道的人身上，變成都是他們在帶風向。接著在會議中會請每個人輪流發表，發表完後再根據大家提出的想法，一起進行討論。
這個方法並非日本原創，歐美也有，只是他們會根據參加者去做調整，但由於日本人的個性，基本上這種做法已經是標配。
另一個附加條件是會事先準備好更簡單明瞭的作業用模板或工作表，幫助毫無頭緒的人去快速了解該怎麼做。舉例來說，在線上遠端協作時，使用的是線上白板工具 MIRO 來幫助討論。
二、投票制度
實行兩階段的投票制度。第一階段的「民意投票」是讓除了決策者外的所有成員可任意投票，第二階段再讓已經聽完民意投票後的決策者去做最終決定。這樣做除了可以避免決策者不聽他人意見就下決定以外，還可控制決策者發言的時機。
順便一提，在Design Sprint 中將會確保決策者能夠參加到整個民意投票的過程及看到結果，就比較不會有已經達成的共識的事情又被推翻的狀況發生。
三、破冰遊戲
針對日本來說，這是非常重要的環節。這不僅是一種遊戲，更多的是打開參加者心房、建立心理上安全感，營造出說錯話也沒有關係、或講出自己想講的事情也是可以的的氛圍。雖然看起來就只是個小遊戲好像沒什麼，但放上這個環節，對於日本人來說，效用非常的大。
進行方法，比如準備一題可敞開心胸的話題，例如輪流分享「其實我是＿＿＿宅（我喜歡什麼）」。像是在這時候說其實我是嵐的粉絲，假如這時剛好前輩也是嵐的粉絲，那就會一瞬間拉近距離，現場氣氛也會熱絡起來，這樣的效果就是遊戲所希望產生的，讓現場氣氛變得親近。
四、諮詢角色
服務設計師的角色會全程陪伴，提供即時的諮詢服務，在參加者無法邁向下一個討論、需要幫忙時，跳出來提供他們以服務設計師，或以商業角度來看，怎麼樣會比較適合的建議。
因為在日本文化中，大多數的決策者跟其他成員，與其下定決心嘗試某個方法，都更執著於做出絕對正確的選擇，所以常常會有猶豫不決的狀況。因此專業人士提供看法，對他們來說也是打了一劑強心針，能讓專案更順利進行下去。
線上協作 Design Sprint 的方式
因應線上通訊軟體的限制關係，Neuromagic 建議在遠端線上執行 Design Sprint 時，參加者人數越少越好，因為怕有人會發呆。討論上也盡量縮短讓大家自由發表意見的討論時間，改由指名方式請成員依序發言，以避免搶話、或聽不清楚、或找不到機會開口、或是陷入一陣沈默等狀況。
另外，推薦的工具為以下兩種：
1.MIRO 線上白板
2.線上協作 Google Sheets
因應日本很多企業不習慣使用電子工具，很多客戶不會用數位化的產品，強行要求他們使用 MIRO 反而執行上會更卡，這時 Neuromagic 就會請他們改用比較習慣接觸的 Google Sheets，再由設計師這方來操作 MIRO 方便大家觀看。 Google 表單有一個好處是貼過去 MIRO 會直接轉成便條紙形式。
成功實踐過的案例
Sony Bank
目的：改善使用者體驗。
結果：除了因為有修改系統的時程壓力，所以使用快速的 Design Sprint 很有效之外。另一方面參加者都是來自不同部門的年輕成員，不只有專門開發，還有客戶服務等其他部門，非常的多元化，他們對於 Design Sprint 的接受度與吸收速度也很快，讓我們有效地引導他們集結各方知識後，產出２項解決方案：一為 UI介面設計的優化，這部分我們有協助到執行面，二則為該流程使用者體驗的改善，是由客戶團隊內部後續繼續執行。
TOSHIBA
目的：改善公司設計中心部門與業務部門間的溝通問題。
結果：讓彼此一起參加為期四天的 Design Sprint，一起合作到產出，過程中可以拉近距離、多知道對方在想什麼，最後也構思出解決方案、 protoype 並在 Toshiba 內部進行測試。
HEALTHCARE
目的：改良醫療器材。
結果：在開始計畫前，先對病患及護士進行深度的使用者情報收集。再藉由 Design Sprint 邀請來自四種不同立場但都跟該產品有關的利害關係人一起去構思怎麼做（包含院方監督、第一線看護師、製造廠商等），讓這個改善真正得以順利進行。
NTT-TX
目的：企業希望內部導入 Design Sprint。
結果：不僅僅只是協助執行，而是為了讓客戶在學完之後也能自己實做的企業內部培訓，為此我們不只準備了一本手冊，將秘訣都寫在裡面，還頒發獎狀給他們，幫助他們更有自信地去教導給別人。
現場講者 Q＆A
官方網站收錄完整回應版連結請點這裡
Q：請問 Neuromagic 透過遠端進行 Design Sprint 時，如何安排主管旁觀而不打擾？另外有提到人數不宜過多，請問大概幾人是適合的？
永井さん：會有開啟專案的會議，且一定會讓 Supervisor 把時間喬出來，務必讓他參加的形式執行。最適合的人數建議：遠端進行的話，5~6人，盡量少於 7 人。面對面的話，最高到 10 人都還可以接受，再多就不建議了。
Q：Sony Bank 提到在法令與用戶衝突時，身為顧問公司，會怎麼跟客戶溝通？
永井さん：這邊遇到的問題是要如何在符合法律規範之下提供更好的 UX 體驗。所以我們的做法是分兩個解決方法去跟客戶說明。第一個方法是將客戶傳過來的 UI 介面，將它做簡化。由於這部分的修改幅度較小，因此建議客戶可以直接開始做。第二個方法則是因為覺得僅僅只是改善 UI 並非能真正改善本質上的 UX 問題。因此在 Design Sprint 時請客戶去問公司內的法務部門了解更多關於金管法的知識，知道能做到哪一個程度的改善後才動工。
Q：在 Branding 上，使用 Design Sprint 是有效的方法嗎？
永井さん：我們也會用這個方式在 Branding 上，但是裡面的步驟不太一樣，會比較偏向使用 Co-Creation Workshop 或者企業策略 Workshop。Design Sprint 比較適合用在服務跟產品上，不太適合品牌。
Q：請問在 Design Sprint 的過程都是與業主一同執行的嗎？
永井さん：做 Design Sprint 的過程都會跟業主一起執行，但如果當公司裡有想解決的事情，團隊內部也會自己執行。Q：兩階段的投票制度，第二階段應該不算投票吧？聽起來是決策者做決定而已，這和原本的 Design Sprint 有不同的地方嗎？
永井さん：基本上是一樣的，但因為 Design Sprint 發源自歐美，歐美上位者在做決定的方式與日本的上位者是有點不同，因此我們認為兩階段投票這個方法放在日本的話，還是更有效果的。Q：實務上決策者使用第一段共識的機率高嗎？
永井さん：的確有時候會有投票不順的時候，決策者可能常常猶豫不決，因此我們這些專家也一起混進去，幫助無法決定時該怎麼做。反思：莫忘身為設計師的初心
在聽完這場演講後我們可以發現到，不管是在日本還是在台灣、不管是在自家產品公司還是接案公司，設計師們遇到的難題其實都是很類似的。我們需要永不放棄的去思考怎麼尋找最適合的方法、永不氣餒的去推動所有參與者，將好的服務設計方式真正的傳達到所有利害關係人的心裡，讓這個環境變得越來越使用者體驗友善。這肯定也是 Neuromagic 真正想要傳達的核心觀念吧！
如果還意猶未盡想了解更多 Neuromagic 在做的事情，也歡迎到 Neuromagic 服務設計部落格 瀏覽。裡頭有包含海外設計公司 CEO 對談還有與 Design Sprint 創辦人的訪談等精彩文章哦！
相關參考連結：Neuromagic ニューロマジック 官網
https://www.neuromagic.com/服務設計部落格
https://sdg.neuromagic.com/書籍 Google創投認證！SPRINT衝刺計畫https://www.books.com.tw/products/0010722447英國服務設計顧問公司 LIVEWORK
https://www.liveworkstudio.com/
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