TL;DR
Book:
今天跟大家分享的書，名叫訂閱經濟，而為什麼想看這本書呢，是因為最近看 youtube 時，常常聽到 youtuber 在開頭說的第一句話，“別忘了觀看影片前，先記得按讚，訂閱，加分享”，這句話這 1, 2 年時常出現在我們的生活中，因此當我在逛書店時，看到這本書，就知道是它的，我決定透過這本書去了解，目前的科技是如何試圖顛覆過往舊有的傳統價值觀念的一本書，而念完後的感想的確，他做到了，這本書試著透過自身過往的經歷，去闡述訂閱經濟是如何改變你我的生活的，而接下來我們總共會分 3 個段落，去初探，如何做到訂閱經濟的新商業思維。
On your left :
1. 訂閱思維
2. 陷入沼澤
3. D-day
訂閱思維
當你進入一家車商，你聽到你想買的車子只能是黑色，並且所有款式都一樣時完全無法選擇時，你有什麼想法？
過往的工業革命，讓我們因為工廠的自動化而便利了不少，而這 200 多年的時間，從全自己手工的農業時代，轉成日本達人類型的各司其職的工業時代，這緩慢地成長中，讓我們學會了壓低成本，增加生產線，加大產量，提升通路，將家具提升到了萬物通電的層級；有感覺了嗎 ？你會跟朋友講誒我家有電燈誒，不是蠟燭喔～
未來的 20 年，你還會說你的產品有加入 AI 嗎 ？
這就是數位轉型，現在我們天天喊 Siri 打給我女朋友，然後你根本沒有女朋友，就像是劉銘傳在那邊玩路燈，一直開關一樣有趣，然後那些蠟燭燈籠的業者呢？ 然後就沒有然後了，幾千年的傳統，就在劉銘傳玩開關燈的過程中慢慢消失。
我們需要的是那光芒，還是需要那蠟燭或 AC, DC？
產品皆能訂閱
這就是訂閱經濟的核心，買東西的核心目標，想要的是什麼，我們是想要看一個高品質的電影，還是想要去百視達租 ＤＶＤ？或者是我們想要聽很多的最新音樂還是想要大家去五大唱片行，把想聽的專輯都買起來？我們是想要廚房，還是想要好吃的食物，是想要快速的從Ａ點到Ｂ點還是我想要一台車…，等等；這就是我們做訂閱服務時最先會思考的問題，那有什麼東西是不能做的呢，還是貧窮限制你的思考？
個人化
既然我們擁有了燈，那這燈能做什麼，在我想睡覺前 1 小時的時候，能否轉換成暖色舒服的光，當六日在家打電動時，知道我的習慣，透過燈光保護我的眼睛，變成舒服的光線，在一段時間房間沒有動靜時，能否幫我自動關燈達到環保節能的功用？這就是物聯網，可以透過收集習慣達到更多的個人化的服務。
這就是訂閱經濟另外一個核心重點，也是命脈，你覺得像大苑子賣一杯飲料多難，做一個像 youtube 一樣的框架頁面非常難嗎 ，甚至是跟 Uber 一樣，當個小黃司機的開發平台，是否真的非常困難，那為什麼他們總有一些地方不一樣？
那這些做的事產品，還是服務？是一次性的，還是永續不斷，這讓我們想到了台灣的經營之神永慶哥，他的白米怎麼可以宇宙不同，知道別人什麼時候快吃完米了，需要在買新的一抖了？
那怎樣才能做到個人化，作者做了一個非常好的圖片，如下：過往我們去全聯買吃的以後，店員跟您說，您好歡迎光臨，逼逼逼結束了，付錢，全聯知道您喜歡吃買什麼嗎？那現在呢？
店員：您好有福利卡嗎？
阿罵：我沒有福利熊誒？
店員：阿罵是福利卡拉～
店員：逼逼逼有福利點數需要扣掉嗎？
阿罵：喔喔，省錢的都好啊。
店員：阿最近沙拉油買一送一誒，要不要帶個兩罐回去比較划算。
阿罵：五星級(閩南語)，賺！
那這過程，他出了多了一隻福利熊還多了什麼？全聯知道您喜歡什麼了？在未來的ＡＰＰ當中，可以推播您喜歡的產品，了解您對哪些東西很討厭，知道您對什麼東西有興趣，這就是數位轉型，透過搜集更多的習慣，幫助會員做好的消費體驗，這就是本節的核心，
訂閱服務的核心在於數位轉型，數位轉型的核心在於數據處理。
大家的重點一定在那隻熊熊。
陷入泥濘
我們是否偶爾在看知識型 youtube channel 或者是書時，學到很多覺得很不錯的東西想要執行，但為什麼跟看起來差的那麼多呢？
本章 “陷入泥濘”，就是在這描述書中你會轉型失敗的地方，讓你可以看過去去避免失敗，就跟 ＡＩ一樣，這裡列舉了 5種最常失敗的原因。
- 數位轉型資料整合失敗(資訊部門)
- 過往的成就，變成未來的負擔 (ERP)
- 公司部門溝通失敗(行銷，會計，資訊)
- 硬體公司訂閱經濟轉型
- 無法拿到執行權(董事會)
1. 數位轉型資料整合失敗(資訊部門)
訂閱服務的兩大重點，資料、敏捷，缺一不可。
不要用戰術上的忙碌，掩蓋戰略上的懶惰
資料：
但其實目前非常多的技術人才就是如此，在我們這邊也喜歡稱為碼農，從資料的收集到如何使用的整個 workflow ，是需要經過精心策劃，若是東放一塊，西丟一塊，沒有完整的ＥＴＬ，Dashboard，Report，沒有對內外明確地公開，以及如何使用，並且每個月提供報告給所有可能需要使用到資料的人，讓大家對資料提出更多一件，而只從在幾個人的頭腦裡，那這些技術人才，是非常不負責任的，但不能怪他們，只能將資料知識傳授給大家，因為沒見過車的人，只會想要一匹更快的馬。
敏捷：
近幾年非常熱門的思維，但基礎要打好就是上述的數位思維，快速回饋，快速整合、佈建，這有多快取決於你的公司部門有多新，如果你有 ERP 系統，目標又是客戶關係服務資料探勘，我也只能說辛苦你了。
2. 過往的成就，變成未來的負擔 (ERP)
相對於新創公司，根本不會有這問題恭喜你們，因為你們打的就是游擊隊，那建立在過往成功的大公司為什麼他變成一個移動緩慢的巨人？
答案是他無法敏捷，因為公司有太多套的系統使用，每一套是功能導向，而不是人為導向，這就是工業時代跟個人化服務最大的差別，我們也想敏捷但每做一個 ＭＶＰ需要的時程太常，沒有快速回快更改，甚至關鍵期已過，假設我們是頂好超市的資料科學家，我們要知道誰最常買我們的東西，買的內容是什麼？又或者是我們是捷安特腳特車資料科學家，ubike 整年度每一季掉的貨的特色會是什麼 ？我們有可能知道嗎？不可能，那新的服務模式呢？會的，會的。
所以本書的作者在這裡提到了 B2B, B2C, B2A 未來會越來越模糊，因為從資料科學街的核心價值看都是一樣的，只有商業策略跟服務會是不同。
我們賣的再也不是產品，是服務是你提供的價值。
3. 公司部門溝通失敗(行銷，會計，資訊，市場)
相信許多大公司在公司過去的工業模式非常的猛，員工各司其職，互不干擾，專注自己專長的工作，但訂閱服務的開始，行銷也需要看報表，會計也需要看報表，市場也需要看報表，大家最後的回饋點都是一個地方，資料科學家，但資料科學家又會心裡罵三字經，這我哪知道要跟會計，市場討論完才能跟你說，而這就會早成打世足賽一樣，球踢不完，問題呢還是沒解決。
之後會寫作者怎麼解決的。
4. 硬體公司訂閱經濟轉型
硬體公司，該如何轉型，我們常常因為單價高，過去大眾購入時都時常容易卻步，近年來千禧年與訂閱新思維的轉變，讓產品越來越難賣，但是為什麼我們改成用訂閱的想法，成長還是十分緩慢，甚至負成長呢？我們是否有沒有思考到的環節呢？
之後會寫作者怎麼解決的。
5. 無法拿到執行權(董事會, 高層)
如果你已經解決了上述的 4 大常見問題，非常恭喜你，跟作者一樣變成超級猛的大大，但你用了洪荒之力，改變了所有商業模式接下來，還有一個難題，你該如何量化你的數據，因為我們都知道過去的幾百年，會計模式都是依照同一種方法，我們過去賺到的利潤扣除掉成本剩下多少，但這些利潤並沒有計算到每個月如果你是獲取長時間的估定利潤時該怎麼計算，自己計算都不好計算，董事會高層又怎麼知道你的 business model 呢？所以就很容易被打槍。
Ｄ- day
成功就是從失敗到失敗，也依然不改熱情。
— 邱吉爾
我們看待訂閱經濟，就像是 你每 10 場比賽多打出 1 支安打，你的打擊率就會從 0.275 升高到 0.30 (11/40, 12/40), 我們並不需要一次把所有想要的事情做完，我們是游擊隊，透過後方完整的補給對，與前方戰術的彈性去將各個用戶會員一一了解。
那我們的戰略是什麼，在本章節中我們會分 4 大目標進行探討，這四大目標，全部皆可以可大可小，這就是戰略的目的。
- 目標制定
- 內部改革
- 4P 定位
- Money ball
沒有戰略的企業就像一艘沒有舵的船，只會在原地轉圈。
— 喬爾·羅斯
1. 目標制定
剛開始我們的目標不需要很大，而是很彈性，例如我們是電腦硬體商 Cisco，那我們該如何提升我們的客戶黏著度，因為硬體在 AWS, GCP, 的猛攻下，所需要的服務資源越來越少，我們透過硬體搭費免費的軟體應用如 Dashboard, workflow, schedule pipeline, 這些基礎的服務，讓購買 Cisco 的顧客，更聰明的使用這些服務，接著我們透過這些免費的軟體客戶，去打造付費的貼心小服務，如: optimizae SDN ML, 免 AD, 更多 machine 的 apply, 透過數據去達到會員與公司的雙向溝通，進而提供更多的個人化服務，未來這些免費的會員，去擴張更多的付費會員，接著再更後期可以做更多的加值服務與 upper selling.
當失敗反應不好的服務可以透過數據改善，或者直接砍掉練新的，這就是敏捷開發跟快速佈建，每一季推出的產品的是測試版，都為了追求更好的服務品質而生，若是龐大的 ERP 系統，也沒關係，轉型慢慢來，我們以最小的 MVP(Ｐ是 prototype)，慢慢進步，收集數據，進而轉型，也可以，只是比較辛苦而已，就是要撐過下面的圖，可長可短，難的地方在於如何了解目前客戶的飽和度。
2. 內部改革
若是你是程式人員，你一定寫過，bug 測試，那 bug 測試是你要負責，還是測試部門負責，兩邊都負責一部份對吧？那若是有人的測 bug 能力很差，另一遍就會變得很累，就容易怪罪於另外一邊導致公司的環境氛圍越差，產品尚且如此更何況全新的訂閱服務團隊，那我們該怎麼解決上述的問題，最重要的地方我還是要專注在訂閱，透過訂閱的思維建立團隊，這團隊在未來人數提升時，你們才會有制度，才會知道如何討論，那作者提出了一個大膽的想法，如下圖。
這時候一定會黑人問號，媽媽的這是一個資料團隊嗎？還是整個 RD 部門，年輕人終究是年輕人，這是訂閱服務式的新部門思維，每一個紅字都是一種服務，每一種服務裡面可能有 金融背景、行銷背景、資訊背景，對服務來說我們重視的是每筆資料近來後有不同的解讀方法及進步模式，這 service circle 改善了過往踢皮球的想法，明確定義出你所處的階段，就跟你是後衛跟人家搶籃板一樣，很怪，又或者說，你是 2 壘手，跑去中外野搶接球，不合理吧～這種 PADRE 或許是服務思維的新部門架構。
3. 4P 定位
- Product
- Price
- promotion
- place
當 product 變成 service ，我們的整體通路商該如何改變，在本章中作者提到許多的核心做法，首先我們必須學會如何使用黃金圈進行交流，第二我們透過不同的會員採用更直覺更友善的定價方式，最後再透過兩大方法消費趨動性成長與能力驅動性成長，幫助會員得到更符合他的服務。
軟體：從線上做到線下，將網路的個人化服務，轉換成個人的使用者體驗，因為服務容易學習，但體驗只有一次，就跟你做到藍寶傑尼的車時，或者是Tiffany的戒指，那興奮跟感動，無法用言語說明，但黃金圈已經幫你介紹完了。
硬體：從線下，轉為線上，過往硬體容易失敗的原因在於，無法快速訂閱，快速解除，通路商少，長期壟斷，缺少更直覺的軟體操作，現在您在使用 uber，特斯拉的時候還會有這個困擾嗎，例如我想要做一台豪華的車載我從台北到機場捷運，需要多少個步驟？當我想要吃晚餐，懶得出去買叫 食物黑熊時所需要的步驟又需要多少？
4. Money ball
我們該如何計算每月每季或每年都會有的固定收入，這在過去 2,300 年中，是沒有這種計算方法的，因為過去我們的算法都是透過一季的結算去思考，我們花了多少成本在拿到我們所需的獲利，那我們要怎麼去計算新的記帳方式幫助投資者，董事會，更清楚洞悉知道我們的業務內容是什麼？
下面有兩張圖可以快速的知道我們追求的是什麼。
網址：提勒簡報詳細內容。
簡而言之就是的比喻就是我們有 100 個人訂閱你的產品 10 % 是付費會員，你的人事成本佔了你的 5% ，那你剩下的 5 % 經常性收入你要怎麼去運用它，若是全部投入下去我們每次結算就會有 10 % 的成長，10 % 投入到未來就會有 20 % 的成長。
在還未有平原期時，作者建議可以透過多項策略，盡量的 over pay 來獲取更多評論與使用者回饋，因為醒醒吧你不是在做產品了。那平原期的下一步呢，收購，來獲取到更廣泛的會員，接著透過 cross selling 達到更高的訂閱行為。
訂閱服務的上一步…
數位轉型:
其實目前最難做的還是兩步數據使用與敏捷開發，許多人都是非資料科學相關系所，他們或許不知道什麼就做軟體開發，但正統出身的我們不跟我們團隊說明是我們的問題，DevOps, Data management, scrum, 許多的中老年們喜歡提醒我們千萬別眼高手低，我們也努力跟著前輩的教誨，幫助這社會盡一份心力，那沒有做上述這些的兩項核心內容，你就是眼高手低，因為你沒有數據文化，你只有工業文化。
新創企業非常的幸運，因為跳入新的產業你不會用舊的東西，更容易搶到更多肥缺的服務，搶佔市場，等著被收購或者跨大，就跟你還會說菲律賓在過去比我們先進也創造過許多的奇蹟嗎？
電的普及不是用愛，就跟資料的普及不是用想的。
謝謝，耐心看完了整篇，當中我可能只寫了 10 % 的概念，把我吸收到想傳達給大家的寫下來，最後謝謝作者，讓我們又學到了一課。
If we try to play like the yankees here, we will lose to like yankees out there.
