行銷、業務、客服、客戶成長?新創公司如何區分 Sales, Customer Success, Marketing?

談行銷、客服、業務與客戶成長工作的定位差異?跨國新創企業文化?節錄整理自企業協作工具 JANDI 台灣區負責人曹凱閔的直播訪談

【週日Y談直播|談公司與實習】

此篇文為 20171126 侯智薰與曹凱閔(JANDI 台灣區負責人)的直播對談的事後整理記錄,會以曹凱閔的觀點與分享內容為主,再以侯智薰的觀點做最後補充並摘要結論,希望對所有對新創公司,以及搞不太清楚「行銷」、「客服」與「業務」的朋友能有所幫助。

JANDI Taiwan 是 2014 年四月成立於台灣、韓國、日本的跨國公司。目前已有超過 50 名跨國菁英,為全亞洲領先的企業協作軟體。在成立兩年期間,以零售連鎖門市、餐飲、電商及廣告行銷產業為最大宗用戶,目前累積超過 88,000 個使用團隊;而台灣的每日活躍用戶較去年同期成長了 91 %。
客服只是接電話解決用戶的抱怨?業務則是常常出去吃飯應酬?這些都是最淺層的印象罷了。

一、行銷與業務,到底有什麼差別?

對我來說行銷和業務的核心都在用戶,
只是以不同的角度和範圍去照顧用戶。

「如果冠上成長的想法,粗略來說,行銷是 AARRR 的前段 (acquisition and activation) 而業務是後段 (retention, revenue and referral),當然前後是彼此影響的,且互存因果關係。」——曹凱閔

AARRR 漏斗模型

1. 我們認為的「行銷」和「業務」?

過去我們較熟悉聽到行銷,包含投廣告、社群操作、內容經營等等,很多在設法如何獲得使用者,有些甚至深一點會探討如何成為有效客戶。

另一方面,我們對於業務的想像多是:陌生開發,請求一個拜訪的機會、社交活動等,這可以是業務的一部分,但是類型絕對不只如此。就像行銷工作很多也不全然是想像那麼美好、那麼的新潮,就算是社群小編也不會只是躲在電腦後面想想梗就好。

不論做行銷或是業務,想要避免與人溝通和接觸,基本不太可能。



2. 業務:對我來說更適合被稱「用戶成長」

業務確實有其鑽研的學問,這裡主要以現階段的 JANDI 進行分享。

業務,比較像是整個用戶成長的後段,也就是從既有的用戶轉換成實質的營收、甚至會幫你做宣傳做到口碑。也就是 retention, revenue and referral。

再次澄清這只是非常粗略的解釋方式,因為行銷、業務、用戶成長,乃至於客戶服務絕對是環環相扣的,前面定義錯誤會深遠影響後續發展;後面的執行失當,也無法驗證前面的假設與規劃。

用戶(客戶)成長、用戶成功,英文稱作 Customer success。特別對於 SaaS 的產業來說,用戶成長的概念也特別重要。舉例 Slack 早期成長快速的階段,根本沒有行銷也沒有業務,除了產品本身吸引特定用戶群眾,但 Slack 在用戶成長做得相當成長,包含如何妥善使用 twitter 作為社群媒介、如何在矽谷圈快速流傳等等,都是很經典的故事。

Slack 參考資料:
a. 揭密!Slack 是如何成為史上成長最快的 SaaS 應用?
b. 用 Medium 取代官網行銷!上線第一天就有 8,000 人註冊,Slack 每年成長 100% 的 3 個關鍵。
JANDI 參考資料:
a. 把客服做好就是最好的行銷!「主動出擊」讓 JANDI 衝上 105% 用戶留存率

3. 具體說明在 JANDI 中用戶成長的部分作法

先檢討過去對於「客戶服務」(Customer service) 的觀點,不應只是停留在接受客戶抱怨和客訴電話,最明顯的證明就在於客戶服務的 KPI 指標:處理完多少用戶的問題 (斷掉與用戶的聯繫)。對比行銷一直嘗試與用戶取得聯繫,這似乎出現矛盾。

「用戶成長」(Customer Success) 這裡可以簡單想像將行銷的概念,放置在舊有的客戶服務中。用戶可能因為功能問題、操作不順與你聯繫,能不能在解決問題之外,產生更多的接觸與價值呢?當然,Customer Sccess 不只是如此而已。

最後來個反思:
使用者的問題解決之後呢?功能優化之後呢?


總結:母體(行銷)與個體(業務)上的研究

侯智薰:

用我個人的經驗簡單來說,業務與客服的工作重點在於「研究清晰的個體」。也就是如果我們是客戶成長部門(JANDI 的 Customer Success 職位結合了業務與客服),我們會很清楚我們面對的是誰?是哪間公司?屬於什麼產業?規模多少?進而研究該如何解決他們的問題?接觸並提供價值。

然而,當我們研究的個體數量夠多時:

我們發現A公司是電商、規模 30 人,用我們的服務處理物流上的問題,當我們提供了「X價值」時,他們從免費用戶轉為了付費用戶,因為X的確打到了他們痛點;另一方面,B公司也是電商、規模 40 人,也是處理物流的問題,我們提供了「X價值」後,發現也有效。

我們就能歸納出「電商、30–40 人規模、物流問題」的母體,有大概率都對於「X價值」有所需求,進而「調整行銷策略」,未來接觸相同的母體時,就以「X價值」進行共鳴訊息投放,使這母體內的用戶注意到我們,使用我們的服務。

因此,我認為行銷部門對於母體的內容投放策略,是來自於客戶成長部門對於個體的研究歸納結果。後者對於清晰的個體深入研究,前者透過後者的研究,擬定對於大群體的投放。

左圖:客戶成長,你必須親自上門研究客戶;右圖:行銷成長,主要透過數據去歸納擬定策略,在電腦後工作。

另一方面,身為社會新鮮人的我,發現「同輩對於「行銷」一職,有著狂熱的崇拜?」不論是從我們後台履歷,還是參與了政大新創實習徵才展,或是社群媒體上的討論都呈現了這種現象。原因大概有二:

  1. 我們通常會接觸到的訊息都來自於「行銷」:
    網路與媒體的取用門檻降低後,各式各樣的行銷充斥我們生活。我們每天看到有趣的內容、新媒體,覺得行銷好有趣好多變,又好多人在做,感覺坐在辦公室就能想出影響很多人的策略,超潮的啊!
  2. 接觸範圍大,數字漂亮風險又低:
    現在的行銷已經快要泛指「數位行銷」,透過網路與社群媒體的渠道去將內容傳遞出去,累積的「表面數字成就」可以輕鬆地很漂亮(因為對的是群體,所以要看的是轉換率,而非總流量。),而且行銷通常是用公司的名字,如果某一個計畫做得不好,損害的是公司的名字,不是你的名字;而如果是客戶成長,就是你自己與公司的名聲都會損害到,因為你必須拋頭露面的去與用戶親自溝通。

最後,只是想說:

不要看到大家都在做就想要跟著做。有人適合行銷,有人更適合客戶成長。想想自己的個人特質,適合做清楚的個體研究,親自出馬,還是透過數據去廣泛的影響群體。


二、身為企業主管,我給予的履歷建議

不論是新創或各類公司,作為企業主希望看到兩點:你的故事、你的未來 (先不討論設計、版面等情況下)。你的故事就是關於「你」的故事,不是公司和活動的介紹;履歷中不應只有歷史訊息,而是讓面試官知道你的未來。——曹凱閔

1. 你的故事

履歷當中應讓對方瞭解「你」的故事,而非你參與「公司實習」、「社團活動」的介紹和職稱說明。比方說,兩份履歷都是類似活動中擔任總召,只談活動和職稱的話其實並沒有太大差別,很多只是停留在「介紹活動內容」、「介紹總召是什麼」的階段,卻沒有看「你」的存在。以上例來說,有沒有什麼東西是在「因為有了你之後有所改變的呢」?

2. 你的過去很重要,但我更重視你的未來

很多履歷告訴我,申請者現在與過去的學經歷為何,但沒有說未來你想要成為什麼人。容我再說詳細一些,面試官想知道「加入這間公司」和「你的未來、潛力」之間有什麼關係。申請者不見得現在就規劃好五年內的人生,但至少要說說為什麼來這家公司吧!這樣會讓面試官更知道如何幫助你,可以將你擺在哪一個位置。

當你在思考自己的過去、現在與未來,和這間公司有什麼關係的時候,無論最後有沒有成功進入這家公司,這份準備方式和邏輯將會在任何需要的時候陪伴著你。

假設上面的兩點內容都沒有的話,作為一個用人單位,很可能只剩下學歷、經歷等片段資訊去尋找人才,但是對於用人公司或是申請者來說都不公平。


侯智薰:

履歷這件事情我講了好多,不打算在這邊繼續增加篇幅了。
期待最後兩天的履歷與申請者們。(根據過往經驗,我們台灣人的壓底線文化是一流的!)

三、JANDI 創業經歷與團隊文化

「凱閔實習轉正職的歷程」、「台灣團隊文化」、「跨國公司的遠距溝通」三個面向討論為什麼人這麼重要。從凱閔過去的經驗當中,可知道新創團隊在人資策略上的不小心,特別當團隊文化尚未建立妥善時,將是造成許多團隊溝通問題。

Tosslab, Inc. 韓國團隊

1. 實習轉正職的過程

曾經有過一個台灣團隊,但是後來只剩下一個人,並不是因為離開的人不好,而是團隊用人策略失準。將一個團隊文化、溝通與做事方式尚未定型時,快速擴增成員(這裡只能是從外部選人進來)往往導致成員的無所適從,摩擦與衝突是必然的結果。

*建議可以持續觀察台灣新創團隊逐漸成長時,已經無法再用純粹的默契來經營公司,開始要有管理制度之後遇到什麼問題?以及如何解決?

參考資料:EZTABLE:不斷尋找共識,一起挑戰更大格局

2. 台灣團隊文化重新建立

這樣的經驗讓我們選擇人才的時候更慎重。

比方說,當團隊缺少一位業務時
首先要問自己:我真的需要一位業務嗎?

如果真的需要,接下來我不會找一位「業務」,
而是找一個人做我現在的工作,然後我去做業務

為什麼這樣想?其實蠻容易理解的,當你從外面找一個業務進來,他比你更不熟產品服務,也不知道在這個團隊中業務怎麼做,所以他會將以前的作法拿來用,不是方法不好,而是不一定適合,因此產生衝突和矛盾。

回到剛剛的地方,這次找的人來負責既有工作,至少我能給他一個方向,甚至分享過去成功和失敗的經驗,不至於需要從頭摸索;另一方面,我夠了解產品服務,轉移到另一個工作內容自然更快上手。

時間拉長一些,身為主管要不斷先一步去嘗試,有個 20%~30% 再交由後續成員執行到 60%~70%,並且要抱持開放態度讓成員發揮自己。這樣團隊文化比較容易穩固,但缺點是速度較慢、沒有所謂的即戰力。

而之所以這次是以「實習轉正職」為主題,原因便是希望透過實習學習,再轉為正職後較能契合團隊運作。(所以請不用擔心自己的經驗)

3. 和日韓同事遠距工作

JANDI 在台日韓三地成立辦公室,且各個市場是獨立運作的,也就是說各自按照市場狀況營運,沒有人應該聽誰的情形

分享未來打算跨國工作的你一些經驗。首先是英文能力,讀寫會比聽說更重要一些 (經常使用電子郵件或即時通訊),這是我的一些潛見。假設說口說能力自覺不夠的話,甚至可以從逐字稿、草擬大綱方式協助自己練好。

第二件事情是關於遠距工作,最重要的就是:

遠距工作不是讓你逃離,而是更需要參與其中。

否則沒有人知道你在做什麼、沒有人能夠幫助你、也會造成許多誤解。以 JANDI 來說,台日韓的母語都不是英文,當用英文進行溝通時必須用更多時間去「溝通」,讓對方理解自己。如果你覺得自己英文不夠好,沒關係,重點是不斷嘗試去解釋、舉例說明、截圖說明、錄影說明都是方法。


精選問答:如何拜訪客戶?再細談用戶成長

在你使用 JANDI、Evernote、Spotify 等軟體的時候,會不會覺得他真的很了解在某個時間點,你所需要的資訊和協助?當你是使用任何工具的時候 (註冊後一瞬間),開始留下使用的足跡/使用行為數據,接下來我們就會依著數據使用合適的管道、在合適的時間、傳遞合適的資訊給合適的用戶,進而協助用戶往下一階段前進。(有了數據分析後要開始判讀並規劃下一步行動,而行動又會產生數據,以此不斷嘗試和改變)

而我們通常是在用戶已經成為活躍使用者或付費使用者,再去做實地的拜訪。拜訪的原因通常是:教育訓練、問題答覆、質化使用訪談等。以現階段來說,就少做陌生開發。(曾經做過)


直播影片完整版,歡迎大家再看一次:

除了能複習之外,
也能實際上了解我們公司平時的互動模式。(笑)

台灣區負責人曹凱閔與侯智薰的臉書直播對談

2019 年實習生招募

JANDI Taiwan 2019 年實習生招募(客戶成長、行銷與設計)

點擊圖片:體驗針對亞洲企業設計的通訊協作工具(JANDI)
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侯智薰(Raymond CH Hou)

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1994, ENFJ,目前北漂北京中|B2B 產品運營&用戶成長、Podcast、寫手與講師|求學時經濟須自主,為生存激發自學能力與跨域思維;18 歲到印度旅行,踏上非典型職涯,帶著電腦到處工作,帶著任性熱愛生活|原則:堅持分享所在意的事|任何有趣合作:raymondhouch.com

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