Google 的軟體工程之道 (23) — 領導團隊

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【 Google 的軟體工程之道 】全系列: https://medium.com/@johnliutw/list/da301cc31b15

領導的方式

1. Engineering Manager，具有軟體背景，負責處理人的問題，包括績效、生產力和在團隊的幸福感，並確保團隊產出符合公司需求
2. Tech Lead，負責技術選型、架構、優先順序和專案管理，確保團隊具體負責工程任務的成員
3. Tech Lead Manager，混合兩者角色，需要有效平衡個人工作、授權和績效管理

成為 Manager 的過程

1. 會從能夠看著程式碼、文件等產出的工程師角色，變成較為抽象，很難看到具體成果的管理角色，因為管理工作的指標定義較為困難。
2. 可能受到彼得原理的影響，其實並不適應管理的角色，但卻是受到制度所推動上升所至
3. 不小心陷入 Micromanagement 狀態，對於每個動作事必躬親，反而會造成團隊運作問題。可以考慮服務型領導的方式。

Manager 這個角色

1. Manager 最早的工作方式，是從工業時代傳承至今，早已不適合現代，更別說是考驗創造力的軟體團隊，因此要放棄胡蘿波和大棒的管理方式 ( 除非你的組織的軟體工作並不需要創造力 )
2. 優秀的 Manager 會去思考要做好哪些事情，並能展現對團隊能把事情做好的信任
3. 能夠建立一個允許失敗的環境，因為試圖實現一個不可能的目標，失敗的風險高，但過程其實對於團隊的成長可能是超出預期的。但要避免犯相同的錯，
4. 能夠公開讚揚成功，並且私下對於失敗提供有建設性的建議

反模式的 Manager

1. 因為對於自己的角色沒有安全感，而刻意 hire 不如自己聰明，或沒有野心的角色，會造成自己成為團隊的 bottleneck，無法休假，團隊也很難獨立運作
2. 忽視低績效的成員，甚至只是希望這種低績效的狀況會自己消失。如果不積極處理，甚至會影響高績效人員的離開，而且越晚處理，此狀況的惡化會日漸明顯
3. 忽視人性，可能只因為個人的習慣偏好，在團隊績效不變，且成員都同意的情況下，要求團隊成員按照 Manager 的方式工作，例如在遠端工作政策上
4. 和每個人當朋友，無法拿捏團隊和友誼之間的界線，尤其是管理曾經是朋友的團隊成員上
5. 妥協的 hire 不到門檻的人選，不合格人選的成本會造成團隊生產效率下滑、其他成員的工作壓力、需要額外管理該員工的時間，以及走到解僱階段時的程序成本
6. 對待團隊像對待孩子一樣，除了展現不信任，也是不尊重成員的專業能力

正確模式的 Manager

1. 避免自負的心態。不是說要讓別人踩在自己身上，而是要保持謙虛與信心。在沒有 micromanagement 的狀態下，理論上團隊成員對於細節應該是最清楚的，並且能夠負責決定相關的工作。最後則是承認錯誤，道歉不會代表自己是脆弱的，反而會贏得團隊的尊重
2. 能夠正確的管理自己。包括避免說些喪氣話，無法保持冷靜與做出正確的反應，這會讓團隊無法依賴自己。正確的管理自己，包括保持冷靜，並且能夠在危機時期幫助團隊成員保持冷靜，且正確的詢問問題
3. 催化團隊意識，幫助團隊建立共識，並讓決策透過共識被產生與執行
4. 協助團隊消除阻礙，尤其是非技術上的，或是找到知道正確答案的人員，並協助團隊建立溝通橋樑
5. 能夠指導他人，能權衡成員的學習時間和實際做出貢獻的時間，能夠清楚指引團隊流程、系統經驗，並且能夠有效率的解釋這些資訊。此外，也能清楚的指正團隊成員的行為，避免有任何誤會，或濫用讚美三明治這件事
6. 設定目標，讓成員都很清楚並同意這個方向，這可以節省管理所需的精力
7. 保持真誠，就算是不能告知的事情，也要分享現在有件事，是沒辦法告訴成員的。如果不知道一個問題的答案，也可以真誠的分享自己不知道
8. 懂得衡量團隊的幸福感。這部分有些心理學的技術存在，確保成員的工作獲得外部認可，並對於自己的成果表示滿意，也知道怎麼解決工作的倦怠感來提升士氣

擔任好 Manager 的小技巧

1. 指派任務，但是也要持續弄髒你的手，不要讓團隊質疑你的能力，但又能感受到你的不自負，來獲得尊重
2. 尋找能取代自己的人，來讓自己得職涯才有繼續成長的空間，並且避免來讓一名不想當管理者的工程師當管理者。
3. 面對困難的問題，設定時間來做出改變，例如低績效的員工處理機制
4. 避免團隊受到外部的混亂影響，避免一些團隊不需要注意到的資訊，來分散專注力
5. 確保團隊成員知道自己做了正確的事

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