Innovación en Escala: Articulando SAFe para la generación de innovación — Parte 1
Hace unas semanas tuve la oportunidad de brindar una clase introductoria a SAFe gracias a la invitación de los amigos de DevAcademy (gracias a Lennon y al equipo, siempre es un gusto). Muchas buenas preguntas de los asistentes y de entre ellas una muy interesante de parte de un gran amigo agilista, Pablo Lischinski, que quedó en mi mente y que me animó a escribir este post. La pregunta fue: “¿Y cómo se maneja la innovación dentro de SAFe?”.
En ese momento recordé que recientemente la casa de los valores de SAFe fue actualizada incorporando un pilar importante: Innovación.
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Pilares de SAFe: https://scaledagileframework.com/lean[/caption]
Me permito realizar una traducción del texto en la columna para profundizar:
Pilar 3. Innovación:
- Los “productores” innovan, los Clientes validan
- “Sal de la oficina”
- Proporcionar el tiempo y espacio para la creatividad
- Aplicar la contabilidad de la innovación
- Pivotar sin misericordia o culpa
Estos ítems representan la interpretación de SAFe a los principios del método The Lean StartUp. Mi respuesta estuvo enfocada en esta dirección y sobre cómo utilizar los recursos de SAFe para articular la generación de innovación en forma de productos o servicios. Sin embargo, pienso que innovación es algo que va un poco más de la aplicación de un método -y hablando sobre cómo aplicarlo en SAFe- siento que vale la pena ahondar.
Innovación es un mindset
Podemos encontrar muchas definiciones de innovación, todas interesantes y muy válidas. En lo relacionado a software, normalmente se conceptualiza como la capacidad de crear productos o servicios disruptivos (o agregar features), capaces de deleitar a los Clientes y abrir los mercados, dando la posibilidad a mejor posicionamiento estratégico e incremento en ventas y mayores ingresos como consecuencia. Esto está muy bien, sin embargo innovar va más allá.
Innovamos en todo. Todo el trabajo que se realiza relacionado al desarrollo de software está basado en innovación y el mismo la fomenta. Innovamos cuando escribimos código para resolver un problema, cuando usamos las herramientas para construir un proceso automatizado, cuando adaptamos y mejoramos el proceso, y en general cuando diseñamos formas para trabajar mejor y generar mayor valor. La innovación ocurre siempre y en muchos niveles, y debe ser concebida como un valor empresarial; como una mentalidad compartida y por ende un elemento clave en la cultura organizacional.
Innovación es algo más que simplemente crear productos innovadores, algo más que un proceso o método; conciba innovación como un mindset.
Articulando la generación de innovación en SAFe
Entrando en materia, deseo resaltar varios elementos en SAFe que articulados apropiadamente pueden brindar un enfoque hacia la generación de innovación a nivel empresarial.
Disclaimer: Esto no es una guía, método o proceso. Simplemente es resaltar elementos dentro de un framework que conceptualmente juntos pueden brindar una dinámica de creación de valor en base a experimentos desde una perspectiva empresarial.
Defina un Value Stream enfocado a la Innovación
Muchas compañías destinan parte de su presupuesto a actividades relacionadas a la innovación. Normalmente en grandes empresas existen las áreas de I+D o Investigación Avanzada. Este presupuesto se destina a dar vida a iniciativas que con una respuesta positiva del mercado pueden generar valor para la organización. Esta dinámica tiene cabida en SAFe y el punto de inicio es el Nivel de Portafolio.
El Nivel de Portafolio de SAFe centraliza la visión estratégica de la organización discutida y plasmada a través de Iniciativas de Negocio y Arquitectura Empresarial denominadas Épicas. La inversión en innovación es una decisión estratégica que busca cumplir una visión corporativa más alta. A este nivel se definen los Value Streams, que son la forma principal usada en SAFe para representar la entrega de valor (un concepto muy Lean).
Imagine que un Value Stream es una tubería por la cual la organización entrega productos y servicios hacia el mercado, y se recibe de regreso Valor para la organización representado por ejemplo: incremento en ventas, posicionamiento, reconocimiento de marca, etc. Más en la práctica, los Values Streams pueden definirse como líneas o frentes de negocio sobres los cuales se diversifica la generación y entrega de valor. Definir un Value Stream es una mezcla de arte y ciencia que implica conocimiento de la compañía y del mercado.
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Representación SAFe de un Value Stream[/caption]
De esta forma, lo primero en habilitar para la generación de Innovación como estrategia empresarial en SAFe, es contar con un Value Stream relacionado a Innovación, con un nombre que haga relevancia a aquello. Ahora deténgase a pensar por un minuto en lo siguiente: ¿Quiénes son los Clientes de este Value Stream dedicado a la Innovación? ¿nuestra empresa? ¿nuestros Clientes existentes? ¿nuevos Clientes? Son nuestros Early Adopters; aquellos visionarios quienes se atreven a adoptar un producto o tecnología novedosos y están dispuestos a pagar para solventar una necesidad o problema que poseen. A mi me gustan estos cinco tips sobre cómo identificar sus Early Adopters.
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Value Stream enfocado en Innovación y Emprendimiento[/caption]
Asigne el Presupuesto al Value Stream de Innovación
Básicamente es la respuesta a ¿cuánto vamos a destinar este año para innovación? Cada Value Stream tiene asignado un presupuesto, y todo el presupuesto de la organización repartido en Value Streams se gestiona dinámicamente en el tiempo, lo que SAFe denomina Lean-Agile Budgeting. Es decir, el presupuesto asignado puede ser revisado y ajustado para dar vida a nuevas iniciativas que según el criterio del Program-Portfolio Management Team pueden ser oportunidades con mayores probabilidades de obtener mayor valor para la empresa en un momento determinado.
El presupuesto asignado sirve para financiar uno o varios Trenes de Entrega Ágil o ARTs (Agile Release Trains). Más que financiar proyectos, SAFe propone el financiamiento de Trenes Ágiles quienes son los responsables de implementar las Épicas. SAFe sugiere que el tamaño de un ART va de entre 50 a 125 personas. Posiblemente en compañías realmente grandes exista grupos de este tamaño dedicados a I+D o relacionados; sin embargo, no toda organización puede hacer esto por lo que el número de personas puede ser menor a 50. En lugar de ART, a mi me gusta concebirlo como un “laboratorio”, algo como un Agile Innovation Lab; en lugar donde se están corriendo experimentos para probar modelos de negocio (no es que quiera inventarme más términos, pero suena bonito :) ).
Iniciativas de innovación como Épicas
Dentro de la compañía en la que trabajo hay personas que constantemente están mirando el mercado, las tendencias en tecnología y lo que está sucediendo relacionado al giro de negocio. Estas personas pueden ser designadas formalmente para aquello (por ejemplo si son Analistas dentro de la organización o Investigadores ) o simplemente cualquier miembro dentro de la compañía. SAFe habilita a que cualquier persona en la empresa pueda convertirse en un Epic Owner y presentar una iniciativa al equipo de Portafolio; yo lo llamo: “Nadar en el estanque de Tiburones.” :). Imagine que Usted es un emprendedor que tiene una gran idea y está buscando financiamiento para lanzar su proyecto, se pone en frente de los inversionistas y comienza a “vender” su idea.
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SHARK TANK — Mark Cuban, Daymond John, Barbara Corcoran, Kevin O’Leary, Robert Herjavec and Lori Greiner are “Sharks” on ABC’s “Shark Tank.” (ABC/ADAM TAYLOR)[/caption]
En esta dinámica, la Épica es presentada y revisada por todo el equipo (de tiburones), se resuelven dudas relacionadas, se conversa sobre los beneficios y el potencial de la iniciativa, para luego ser votada; simplemente levantando la mano de aquellas personas que consideran que se debe invertir en la iniciativa, el voto de confianza. Si su “tiburonez” es bueno (“Tiburonez”: lenguaje que se habla dentro del estanque: valor, dinero, beneficios, margen, etc.) y se decide continuar, se determinará qué Tema Estratégico es apalancado por la Épica y a qué Value Stream pertenece, en este caso, al Value Stream enfocado a Innovación.
Tip: Si va a nadar en el estanque de tiburones, entonces hable buen “tiburonez”: muestre un buen modelo de negocio.
La idea por sí misma no deja de ser sólo eso, una idea. Recuerde que está frente al estanque y no puede llegar únicamente diciendo: “Hagamos esta aplicación móvil, será bueno para la compañía”. Para ayudar a fluir su “tiburonez” trabaje y presente un modelo de negocio convincente, y para esto puede apoyarse en varios “lienzos” para plasmar sus -hasta ahora- hipótesis correspondientes al Cliente (Early Adopters), el Problema, y su solución (en esta presentación, encontrará algunos de los lienzos más populares).
Personalmente me gusta el Javelin Experiment Board, porque su diseño hace que la definición de hipótesis sea más sencilla y concreta (un post-it) y como los demás, habilita una excelente comprensión visual.
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Javelin Experiment Board[/caption]
Trate de que no enfocarse en crear un lienzo o modelo perfecto. Tome en cuenta que todo estará sujeto a validación, incluyendo sus Early Adopters. Trabaje con su equipo para darle forma y sentido de negocio. No dude incorporar su lienzo al Caso de Negocio Ligero propuesto por SAFe para la presentación de Épicas
Todo puede pasar, pero asumamos que incorporando estos elementos y luego de sus sus 15–20 minutos de presentación ha ganado la confianza del estanque y aprobaron su épica. ¡Felicitaciones! Pero el proceso no termina allí, acaba de comenzar. La Épica debe atravesar un Flujo Kanban donde se refina y está sujeta a las restricciones WIP de la compañía (relacionadas a Presupuesto y Capacidad Organizacional para Ejecución). Así es, normalmente las compañías poseen un presupuesto acotado. Para el siguiente paso del flujo deberá refinar su épica.
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Flujo Kanban de una Épica propuesto por SAFe http://scaledagileframework.com/business-epic-kanban/[/caption]
Refine su Épica
Luego de su primera victoria al salir vivo del estanque, es momento de brindar mayor detalle a su iniciativa, de refinarla; y esto no lo hace solo. En este punto me gusta mirar a una Épica desde las tres dimensiones tomadas de Discover to Deliver de Ellen Gottesdiener y Mary Gorman : Cliente, Negocio, Tecnología.
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Perspectivas de Discover to Deliver de Ellen Gottesdiner y Mary Groman[/caption]
Es perfectamente coherente. No sólo hay que concebir ideas pensando únicamente en las necesidades potenciales del Cliente, también deben representar un negocio rentable para la compañía y debe poder hacerse con la tecnología existente.
Estas dimensiones se ven mucho más claras desde la perspectiva del Design Thinking y del Human-centered Design, donde las intersecciones de las dimensiones sugieren varios tipos de innovación:
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Dimensiones del Design Thinking[/caption]
Nuevamente, enfocarse en:
- Deseabilidad: ¿Esta iniciativa resuelve alguna necesidad de alguien? ¿Quiénes son? ¿Están dispuestos a pagar? ¿Es una propuesta totalmente nueva en el marcado?
- Viabilidad: ¿Cuál es el beneficio para la compañía: incremento en ventas, posicionamiento? ¿Cuál es el margen potencial? ¿Podremos sostener su operación en el tiempo? ¿Cuál es el esquema de monetización?
- Factibilidad: ¿Se puede lograr con la tecnología existente? ¿Cuáles son los desafíos técnicos o tecnológicos que presenta? ¿Poseemos los skills y las herramientas para hacerlo? ¿Cuáles son las limitaciones arquitectónicas?
Para cada dimensión puedo sugerir roles SAFe que apoyen en el refinamiento de la Épica desde cada perspectiva:
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Dimensiones del Design Thinking y Roles SAFe[/caption]
Por ahora pienso que puedo cerrar aquí. En la segunda parte de este artículo comentaré sobre la visión del producto, el roadpmap y el backlog de Features.
Como siempre, gracias por leer y por su feedback.
Johnny
Referencias
https://www.rallydev.com/toolkits/enterprise-lean-startup
