Comment évaluer une startup comme un investisseur ?

Les utilisations journalistiques abusives du mot startup ont conduit le grand public à en adopter une définition vague, recouvrant des réalités extrêmement différentes. De Google aux agences de presse, en passant par des cabinets de consulting, il suffit souvent d’une atmosphère jeune, cool, ou de posséder un babyfoot pour qu’une entreprise soit qualifiée de startup.
Si cela a au moins le mérite de pointer une différence culturelle, les nouvelles pratiques adoptées dans certains grands groupes n’en troublent pas moins la frontière entre startups et entreprise classique.

Pour comprendre les startups, il faut se doter d’une définition économique rigoureuse, à la manière d’un investisseur.

Il y a beaucoup de définitions possibles. Celle que préfère TheFamily est de dire qu’une startup est une organisation temporaire en quête d’un business model. (Les fans auront reconnu là Steve Blank). Parmi les organisations en quête d’un business model, pour convenir à TheFamily, il devrait être scalable, réplicable et profitable.

Je vais essayer de vous expliquer point par point cette définition.


Une startup est une organisation sociale temporaire car elle est à l’entreprise ce que l’enfance est à l’adulte.

Considérer une startup comme une petite entreprise mal organisée ressemble à la vision pré-moderne qu’on avait des enfants avant le 16ème siècle : sans statut particulier, ils n’étaient considérés que comme des adultes miniatures ne nécessitant pas de soins particuliers.
Ce n’est que lorsque l’idée de la spécificité de l’enfance et de ses droits émergent que la mortalité infantile a diminué, des méthodes de soin spécifiques aux enfants ayant été conçues.

De la même manière, une startup a besoin d’un cadre spécial de croissance pour se développer, pour passer du mieux possible de son statut de startup à celle d’une entreprise établie. Cela ne veut pas dire que la ligne est claire. Tout comme le passage réel de l’enfance à l’adulte, le passage de la startup à l’entreprise est forcément flou.


Pour croître, une startup recherche ce qu’on appelle un business model
Cette quête suscite beaucoup de confusions :

  • Avoir un business model et avoir des revenus sont des choses différentes :

Une startup peut avoir des revenus autrement qu’en suivant un business model, par opportunité. Il y a plein de façons de gagner de l’argent de façon opportuniste, comme faire du conseil ou développer une version sur-mesure pour un client. Mais ces activités sont censées être temporaires et n’ont pas vocation à être permanentes. Une startup trouve son business model quand chacune de ses activités s’insère dans un modèle logique, source de revenus prédictibles. (En savoir plus sur les éléments d’un business model).

  • Les organisations n’ont pas une nature immuable et homogène :

Certains pans d’une organisation peuvent avoir un business model stable pendant que d’autres se réinventent pour trouver plus de croissance. Le statut de startup et d’entreprise établie peuvent donc cohabiter au sein d’une même organisation. Par exemple, Google a un business model publicitaire stable et prédictible concernant son moteur de recherche mais pas encore pour ses self-driving cars. Des entreprises insatisfaites par leur business model actuel pourraient décider d’en changer totalement, et ainsi revenir au stade de la startup.

  • Un business model ne se décrète pas, il se découvre petit à petit :

Pour reprendre la comparaison avec l’enfance, demander à une startup à ses débuts quel est son business model, c’est comme demander à un enfant ce qu’il fera quand il sera grand. La probabilité que la réponse de l’enfant soit en adéquation avec la réalité future n’est certes pas nulle, mais reste très faible. Par exemple, le business model de Facebook a toujours reposé sur la vente de publicité mais il n’a été totalement opérationnel que depuis 3 ans.

Un business model peut aussi en cacher un autre, un meilleur et plus agile. À ses débuts, Uber pensait que son rôle serait de déplacer les gens uniquement en limousine alors qu’aujourd’hui Uber propose tout type de voitures, et peut-être un jour, proposera des self-driving cars.


Qu’est-ce qu’un business model scalable ?

Un business model est scalable quand il y a des rendements croissants d’échelle, c’est-à-dire quand servir chaque nouvel utilisateur ou client coûte moins cher que l’utilisateur précédent. Par exemple, la première requête sur Google a coûté une fortune car sur cette requête reposait le coût total du moteur de recherche. La puissance de calcul des serveurs de Google croissant plus vite que les requêtes, une requête ne coûte quasiment plus rien à Google et ses rendements augmentent.

La scalabilité est à ne pas confondre avec l’économie d’échelle. La scalabilité est continue, tandis que que l’économie d’échelle fonctionne par palier. Par exemple, quand on produit un million de voitures, la voiture à l’unité coûte évidemment moins cher que lorsqu’on en produit cent mille. Cependant, les coûts variables, eux, restent croissants car les coûts pour déplacer les voitures et les mettre en vente augmentent avec le nombre de voitures produites.

Une scalabilité parfaite implique des coûts fixes stables, des coûts variables par unité produite décroissants, et des revenus croissants : en clair, cela coûte de moins en moins cher et cela rapporte de plus en plus.

Qu’est-ce qu’un business model réplicable ?

Face à un marché limité, être scalable n’est pas suffisant. Pour que la croissance soit continue, il est nécessaire que le business model soit en outre réplicable.

Un business model est réplicable lorsqu’il est en mesure d’être reproduit dans des endroits différents, avec des contraintes différentes. L’algorithme de Google se traduisant très bien, il est parfaitement réplicable. À l’inverse, si le business model n’est valable que dans un pays donné, ou dans une situation donnée, alors la croissance sera nécessairement limitée. Vous pourrez au mieux espérer être le premier dans une niche (ce qui peut être un objectif parfaitement valable, mais pas pour une start-up). Par exemple, un site qui facilite vos déclarations à l’administration fiscale de tel pays n’a pas de business model réplicable. En revanche, un site permettant de faire des recherches très précises de jurisprudence à partir de mots-clés a un business model réplicable car tous les pays ont de la jurisprudence.

Qu’est-ce qu’un business model profitable ?

Avoir un business model profitable ne signifie pas nécessairement faire immédiatement du profit car une stratégie de croissance peut être très coûteuse en cash et entraîner des pertes. De cette façon, le coût du développement international de Uber est si élevé qu’il ne réalise pas encore de profits, alors même que chaque course Uber est rentable aux États-Unis. Même chose concernant AirBnb, qui pourrait être rentable mais qui pour l’instant préfère supporter des pertes pour poursuivre son développement dans de nombreux pays.

Une startup est menacée de faillite à tout moment mais il faut distinguer deux états : default alive et default dead. (Voir l’article de Paul Graham sur le sujet).

Une startup est default alive lorsque qu’en tenant compte de ses dépenses et de la croissance de ses revenus sur les derniers mois, elle survit avec le cash qui lui reste, et ce, sans levée de fonds supplémentaire.
Une startup est default dead quand elle ne survit pas avec le cash qui lui reste. Elle n’a donc pas encore atteint le stade de la profitabilité.

Puisqu’elle est encore en quête d’un business model profitable, une jeune startup peut avoir de très bonnes raisons d’être default dead. Mais en choisissant de rejoindre une startup, vous devez faire un choix éclairé, mesurer les risques pour vous et donc disposer de cette information.

Sur ce point, une startup se doit d’être en totale transparence avec ses employés. Pour mesurer vous-même combien de mois la startup a devant elle, vous devez avoir accès à trois données très simples : le cash restant sur le compte, le chiffre d’affaires et les dépenses du mois dernier.


Tels des investisseurs, le devoir des futurs employés et employés actuels est aussi de mesurer ce risque pour rétroagir sur les entrepreneurs dans la gestion de la startup. 
L’état du rapport de force entre salariés et entrepreneurs est déjà en train de basculer à l’avantage des meilleurs salariés, comme en témoigne l’exemple de Postmates (service réinventé de coursiers aux États-Unis). Sous pression de ses salariés, Postmates a fait accepter aux investisseurs qu’ils renoncent à leurs actions de préférences (ces dernières donnent des privilèges aux investisseurs au moment de la vente par rapport aux actions ordinaires). Cela n’a été possible que parce que les salariés étaient absolument indispensables.

Ce genre de salariés, toutes les startups de qualité se battront pour les attirer. Alors c’est à vous, futurs ou actuels employés de startups, de gagner en qualité, en réflexivité, en esprit critique, pour un jour faire basculer le rapport de force en votre faveur, et qui sait, peut-être changer le destin de votre startup.