Intrapreneurs, survivez dans la jungle !

Même avec une équipe de choc, survivre dans la jungle intrapreneuriale n’est pas de tout repos

Le mois dernier, Lion a accueilli plus d’une centaine d’intrapreneurs d’un grand groupe français décidés à faire émerger de nouvelles lignes d’activité au sein de leur entreprise. Notre objectif était de transmettre les clés de la réussite à ces intrapreneurs fraîchement sélectionnés et détachés de leurs métiers dans le groupe. Nous avons sélectionné les meilleurs fondateurs de startups pour venir leur partager les outils, les méthodes, mais surtout l’état d’esprit nécessaire pour se lancer bien armés dans la jungle que représente une aventure intrapreneuriale.

Premier défi à la suite de mon transfuge de The Family à Lion. Je quittais une entreprise où mon rôle était pendant plus de 3 ans d’accompagner les startups, et maîtrisais donc assez bien ce qui fait la réussite ou l’échec des projets entrepreneuriaux.

Les fruits d’une recherche Google avec les mots-clés “intrapreneur conseils”

En revanche, je connaissais moins le monde des intrapreneurs et les défis propres qui se posent à leur réussite. Je me suis donc mis à chercher des ressources pertinentes sur le sujet. Force est de constater que si la littérature sur l’intraprenariat était abondante, les réflexions pragmatiques sur ce qui fait le succès d’un intrapreneur étaient rares.

Je me suis alors juré que si j’apprenais quelque chose d’utile, je le transmettrais. C’est la genèse de cet article. Son but est simple : faciliter les réflexions et les travaux des intrapreneurs, en partageant des conseils, des exemples et des ressources utiles. Un guide de survie dans la jungle, en quelque sorte :)

“Un oasis dans le désert, quand tu sors de la zézère”
Rohff — Ça fait plaisir

Avant d’entrer dans le vif du sujet, il paraît judicieux de définir l’objet qui nous intéresse : l’intrapreneur. Terme inventé par Gifford Pinchot III dans un article de 1978 intitulé Intra-Corporate Entrepreneurship, l’intrapreneur recouvre une réalité protéiforme. Tantôt innovateur au sein des équipes traditionnelles de l’entreprise, tantôt loup solitaire à la marge du groupe, tantôt inventeur dans les départements de Recherche et Développement ; les figures de l’intrapreneur sont multiples.

Essayons donc de proposer une définition à partir de ce qu’il y a de commun entre toutes ces figures : l’intrapreneur est celui qui, seul ou en équipe, cherche à innover à l’intérieur d’une entreprise ou d’une organisation établie afin de créer de nouveaux produits et/ou services.

Concentrons-nous sur la partie la plus problématique de cette définition : la création de nouveaux produits et/ou services. Le but d’un intrapreneur doit en effet être d’innover pour ajouter des éléments au portefeuille d’activités déjà existant de l’entreprise ; et ces éléments doivent s’éloigner du coeur de métier actuel du groupe.

Selon la typologie définie par Clayton Christensen, professeur de stratégie d’Harvard Business School, les innovations de continuité (“sustaining innovations”) et d’efficacité (“efficiency innovations”) n’entrent pas dans cette définition, et seules nous intéressent les innovations transformatrices (“empowering innovations”). Les deux premières constituent des avancées incrémentales dans l’activité de l’entreprise, tandis que la dernière est une rupture radicale ; et c’est cette rupture radicale que l’intrapreneur recherche. Plus simplement, si un technicien chez Braun ou Philips invente un rasoir électrique plus performant de 10%, alors il contribue au développement de l’entreprise, mais sa démarche n’est pas intraprenariale, car elle est alignée avec l’offre de produits existante de l’entreprise.

Ce n’est pas une simple distinction sémantique — après tout, un tel technicien pourrait employer des méthodes de travail très similaires à celle d’un intrapreneur — il serait alors un corporate hacker. C’est une distinction importante sur le plan stratégique : l’intrapreneur recherche un but qui n’est pas a priori en ligne avec celui de l’organisation, qui est de préserver sa rente. Pourtant, il a l’intérêt de son entreprise en ligne de mire et souhaite développer un nouveau produit ou service qui s’inscrit dans la mission de cette entreprise.

Notons que selon cette définition, les intrapreneurs ne sont pas non plus ceux qui explorent et implémentent de nouvelles techniques managériales dans l’organisation. Ceux-là recherchent un but très louable — et notre métier à Lion est aussi de les former, eux et leurs équipes, aux meilleures méthodes issues de la culture startup — mais ce n’est pas d’eux dont il sera question dans cet article.

Le personnage de Billy Beane dans Le Stratège (Moneyball) transforme les règles établies dans le baseball : un véritable cas d’intraprenariat

Ce qui distingue un intrapreneur d’un entrepreneur

Après ce travail de définition de l’intrapreneur, essayons de comprendre les dynamiques propres à sa situation et ce qui le différencie d’un entrepreneur. Faire cette distinction est important, car on ne peut pas appliquer toutes les méthodes qui font la réussite d’un entrepreneur à un intrapreneur et espérer que cela fonctionne si l’on n’a pas d’abord repéré et analysé les points fondamentaux qui les séparent.

Trop de ressources intraprenariales se contentent de copier / coller les méthodologies de startups (Lean Startup Methodology, Business Model Canvas et autres) sans les appliquer au cas spécifique des intrapreneurs. Évitons cet écueil — il y aura un conseil à cet effet plus loin dans l’article.

Trois éléments ressortent qui font la spécificité d’un intrapreneur par rapport à un créateur d’entreprise lambda.

1) No skin in the game

L’expression anglo-saxonne “to have skin in the game” signifie littéralement : mettre sa peau en jeu.

Le risque personnel pris par les intrapreneurs est par définition limité, et il est limité à l’upside, c’est-à-dire à la plus-value en cas de réussite du projet. Si tout se passe bien, l’intrapreneur récolte les lauriers de son effort, en étant promu au sein de l’entreprise, en prenant la responsabilité de la nouvelle division qu’il vient de créer ou — plus rarement — en bénéficiant des retombées financières du nouveau produit / service. Ken Kutaragi, l’ancien président de Sony Computer Entertainment, est par exemple arrivé à ce rang après avoir créé avec brio la PlayStation et la division jeux-vidéos du géant japonais à l’intérieur du groupe (en se mettant au passage beaucoup de monde à dos). Si tout échoue, l’intrapreneur prend très peu de risque, puisqu’il recevra tout de même son chèque à la fin du mois et le non-succès de son projet sera un échec collectif absorbé par l’entreprise. Dans le pire des cas, il peut être mis au placard, ou mettre en péril sa carrière au sein de son entreprise ; mais rien ne l’empêche de partir et trouver un poste similaire dans une entreprise concurrente.

L’entrepreneur est dans une situation différente : s’il a une formidable opportunité d’upside (grâce à ses parts dans l’entreprise), il prend aussi un important risque de downside. En cas d’échec de son projet, il y a un risque financier : il ne recouvrera probablement jamais les sommes engagées dans son projet (voilà pourquoi nous recommandons à The Family de limiter au maximum les apports personnels des fondateurs) et n’aura plus de quoi se payer à la fin de chaque mois pour subvenir à ses besoins et à ceux de sa famille. Il y a également un risque réputationnel : si l’échec est de plus en plus accepté et qu’il est de plus en plus facile de rebondir, il fait tout de même mal et entache une carrière.

Cette différence de rapport au risque entre les intrapreneurs et les entrepreneurs créée des conditions extrêmement différentes en termes d’état d’esprit : l’entrepreneur est mû par un instinct de survie qui l’anime et le pousse à réaliser des choses exceptionnelles. Le profil de risque d’un intrapreneur est différent et rend inappropriées à leur cas les histoires pourtant passionnantes de fondateurs comme celles de Brian Chesky (Airbnb, le cafard des startups). Toutes inspirantes qu’elles soient, ces histoires sont donc à éviter et d’autres “role models” sont à rechercher pour les intrapreneurs — nous en présenterons quelques-uns dans cet article.

2) Sponsor et jeu politique

Le niveau de liberté dont dispose l’entrepreneur dans le développement de son projet est extrêmement élevé : modulo un rapport de force existant avec ses investisseurs, il n’a que très peu de comptes à rendre et peut opérer librement.

À l’inverse, l’intrapreneur a nécessairement un rapport avec son sponsor, à savoir l’entreprise dans laquelle il travaille et pour laquelle il tente d’innover. Comme ce rapport existe au sein d’une organisation hiérarchisée, il émerge un jeu politique dans lequel l’intrapreneur doit trouver des relais en interne pour le soutenir, éviter les opposants au développement de son projet (partant du fait qu’un projet intraprenarial gêne forcément certaines personnes en interne, nous y reviendrons) et s’arroger les ressources dont il a besoin tout en restant dans les bonnes grâces des cadres dirigeants. Tout un parcours !

Plus précisément, la situation est quadripartite dans l’intraprenariat : une ou plusieurs personnes portent le projet ; les managers le sponsorisent et le supportent (ou le bloquent) ; des experts métiers apportent leur temps, leur savoir et leur savoir-faire au développement ; et le COMEX valide la mise sur le marché ou la mise en place stratégique. Or, chaque type de relation entre les porteurs de projets et les autres peuvent donner lieu à des frictions sensibles. Dans beaucoup de cas, l’intrapreneur est même seul avec son projet et n’a pas les moyens de construire un discours politiquement efficace pour convaincre les autres de lui accorder du temps.

Différentes postures peuvent être adoptées pour naviguer ce tumulte politique. D’excellents conseils sont prodigués par celui qui a inventé et théorisé l’intraprenariat, Gifford Pinchot, dans son article Getting the Resources You Need : The Way of the Intrapreneurial Warrior. Il y passe en revue les attitudes de l’intrapreneur vis-à-vis de son sponsor et leurs avantages et inconvénients mis en lumière. Spoiler alert : notre conseil est d’adopter une position de désobéissance bienveillante vis-à-vis du sponsor (nous y reviendrons). Désobéissance, car un bon intrapreneur dépasse nécessairement les cadres de fonctionnement envisagés par le management. Bienveillante, car elle a toujours les meilleurs intérêts de l’entreprise en vue.

Une autre chose à comprendre par rapport au sponsor est que sa propension au status quo est nécessairement très élevée, et ce pour deux raisons.

  • La première est que l’organisation est structurée pour optimiser la rente dérivée des produits ou services dans lesquels l’entreprise est leader. Selon la matrice bien connue définie par Bruce Henderson, fondateur du Boston Consulting Group, la concentration doit se faire sur les “Stars”, où la part de marché est élevée (matrice BCG) et sur les “Cash Cows”, pour financer le développement des “Dilemmes” et leur transformation en potentielle “Stars”.
Bruce Henderson, fondateur du BCG, le sourire éclatant d’un manager optimisant sa rente
  • La seconde, et de manière connexe, est que les cadres dirigeants ont une structure de rémunération et d’incitation qui les pousse à préserver la rente dont ils héritent. D’une part, les stock-options et autres incitations financières de leurs rémunérations pousse à optimiser les résultats financiers à court-terme. D’autre part, malgré une bonne volonté de façade et une ouverture intellectuelle à l’innovation, leurs perspectives de carrière ne peuvent pas courir le risque de détruire une rente : en tant que patron d’un grand groupe, les seules perspectives sont horizontales — devenir patron ou administrateur d’un autre grand groupe. En détériorant les performances de son groupe en faisant un mauvais investissement dans l’avenir ou en remettant en question le status quo, cette perspective disparaît soudainement. Le plus important dans cette situation est donc pour les cadres dirigeants de maîtriser le risque ; or, cela n’est pas l’un des déterminants de l’innovation de rupture.

C’est à l’intrapreneur de lutter pour rompre le status quo, parce que cette volonté ne peut pas venir du sponsor en lui-même (ni l’entreprise, ni ses dirigeants ne sont organisés pour cela).

[Certains peuvent voir ici une critique des stratégies d’innovation des grands groupes, ce n’est pas le cas. C’est une appréciation du subtil jeu de contraintes inhérent aux dirigeants de ces mêmes groupes. Si cela vous concerne, la société Pathfinder aide les entreprises traditionnelles à explorer leurs options stratégiques et à trouver leur voie dans l’économie numérique.]

3) Les ressources d’un grand groupe

Enfin, l’une des différences les plus éclatantes entre un intrapreneur et un entrepreneur est le niveau de ressources auxquels ceux-ci ont accès. Les intrapreneurs ont l’immense avantage d’avoir une relation avec un sponsor, et celui-ci dispose d’actifs construits avec le temps : une marque, des réseaux de distribution, des équipes d’experts de son industrie, des savoir-faires particuliers, des données, un capital virtuellement illimité (ou plutôt, les poches pleines, dirons-nous).

Le deal est simple à comprendre pour les intrapreneurs : ils peuvent s’appuyer sur ces ressources, et ils doivent s’appuyer sur ces ressources.

Du côté de la possibilité, c’est évidemment à eux de faire l’effort politique interne pour pouvoir accéder à ces ressources (encore une fois, cet article de Pinchot est précieux), mais il paraît logique que le sponsor leur concède une botte secrète qu’un concurrent qui déciderait de se lancer sur le même marché n’a pas. Il faut sélectionner parmi l’ensemble de ces ressources ce qu’il est le plus pertinent de mettre à profit pour le projet et ne pas s’encombrer du trop de ressources d’un coup (sous peine de ralentir le développement et / ou de ne pas effectuer les bons tests de validation du marché).

C’est aussi un devoir que de s’appuyer sur ces ressources. S’appuyer sur les ressources du groupe est un moyen de s’assurer que l’on a les meilleurs intérêts de l’entreprise en tête. Pour la plupart des gens, votre démarche intraprenariale n’aura pas l’air de viser aux meilleurs intérêts de l’entreprise, mais c’est pourtant le cas. Cet article de Guy Kawasaki, vieux roublard de la Silicon Valley, sur l’art d’intraprendre est un moyen de vous en convaincre. En utilisant les ressources de l’entreprise, cela vous force à aligner vos intérêts d’intrapreneur avec ceux de l’entreprise, parce que vous entrez dans un rapport de redevance économique.

D’autre part, si le projet n’a rien à faire au sein du groupe et n’utilise pas l’une de ses ressources propres, alors la meilleure marche à suivre est de démissionner, lever de l’argent auprès d’un investisseur et de faire le parcours en tant qu’entrepreneur. Ne construisez pas de projets intrapreneuriaux qui n’ont pas lieu d’être pour ce groupe.


Conseils pour intrapreneurs avertis

Nous avons maintenant compris ce qui sépare les entrepreneurs des intrapreneurs. C’est le moment de distiller des conseils pragmatiques et des exemples utiles adaptés à leur jeu de contraintes propre. Ces conseils sont de deux ordres : des conseils d’exécution et des conseils d’attitude.

Conseils d’exécution

Être intrapreneur demande une discipline d’exécution précise

Conseil #1 — Les hypothèses n’ont pas valeur d’expérience

On se rapproche ici d’un conseil que l’on peut donner à un entrepreneur : la planification importe beaucoup moins que l’expérience lorsque l’on construit son projet. Les business plans et autres outils de création d’hypothèses dans le futur sont très peu efficaces et font perdre du temps. Plusieurs choses à noter ici.

  • La première est l’explication de cette démarche expérimentale. L’ère numérique distord les schémas de production de l’ère industrielle, et donne notamment accès à la distribution à n’importe qui. Là où maîtriser ses canaux de distribution était auparavant l’apanage de grands groupes, n’importe quel individu peut désormais cibler ses clients directement via Facebook, Instagram, ou e-mail. Il n’y a plus de distance entre une idée et un client potentiel. Cela permet à n’importe qui de valider son marché et l’appétence des utilisateurs pour un futur produit avant même de se lancer dans le processus de production. Si un intrapreneur passe des mois à construire une idée pour la valider en interne au lieu de la tester sur le marché, il manquera cette validation plus pragmatique et objective, qui est celle du marché.
  • La seconde est que, statistiquement, les intrapreneurs ayant réussi (d’après l’étude Serial Innovators : How Individuals Create and Deliver Breakthrough Innovations in Mature Companies) adoptent une approche beaucoup plus itérative que la manière traditionnelle de fonctionner des grands groupes. Ils n’hésitent pas à faire des aller-retours entre le problème qu’ils cherchent à résoudre et la solution qu’ils construisent et tentent de valider leur marché très tôt. L’ensemble de l’étude montre que les meilleurs intrapreneurs ont, comme les meilleurs entrepreneurs, l’obsession de résoudre des problèmes importants pour leurs clients.
  • Enfin, dans le jeu politique de l’intrapreneur, valider ses hypothèses par une expérience est un moyen beaucoup plus sûr de convaincre les comités de validation et de pilotage. De la même manière qu’un investisseur privé ne donne (en général) de l’argent à un entrepreneur que s’il est capable de prouver qu’il a de la traction, c’est-à-dire une croissance de ses métriques clés ; le COMEX sera plus enclin à valider un projet qui donne déjà des signes de vitalité sur le marché.

Conseil #2 — Small is beautiful, ou l’importance du focus

Encore un conseil également valable pour des entrepreneurs : rester initialement concentré sur un petit segment de marché est extrêmement important. L’un des travers des grands groupes dans le développement de produits, c’est leur volonté de couvrir des pans très larges d’un marché d’un seul coup : plusieurs segments clients, plusieurs villes, plusieurs pays, d’un seul coup. Cela conduit à anticiper trop de choses avant de se lancer et à passer trop de temps à l’étape de production, au lieu de chercher la validation objective du marché (cf. le conseil précédent). Cela conduit également à des développements de produits ou services qui sont des amoncellements de fonctionnalités dont aucune n’est réellement la préférée des clients.

Il y a une réelle vertu à décider de ce que l’on ne veut pas faire, à dire non, et finalement, à désosser un produit ou un service que l’on envisage jusqu’à ce qu’il remplisse parfaitement une fonction pour une population donnée. La perfection est atteinte non pas lorsqu’il n’y a plus rien à ajouter, mais lorsqu’il n’y a plus rien à enlever.

“Ajoutez quelquefois, et souvent effacez”
Nicolas Boileau, Art Poétique

L’effet induit par cette concentration est la découverte de véritable fans de votre produit ou votre service. Mieux vaut avoir 100 personnes qui utilisent tous les jours votre produit ou 10 clients extrêmement fidèles que de plaire plus ou moins à 10 000 personnes sans leur être indispensable. C’est à partir de cette base que l’on comprend les réels besoins des clients, que l’on améliore le service et que l’on conquiert le reste du marché.

Un exemple pour l’illustrer : au rang des intrapreneurs les plus tenaces et ayant le mieux réussi, Eric Favre fait figure de parangon. L’inventeur de Nespresso a créé depuis le sein de l’entreprise l’un des produits de Nestlé qui a bouleversé la façon dont nous consommons du café. Et pourtant, le premier lancement de Nespresso fut un échec retentissant : lancé simultanément en 1985 sur les marchés suisse, italien, allemand et japonais; le changement de comportement induit par l’utilisation de capsules n’avait pas été anticipé. C’est en testant un micro-marché en Suisse (50 machines vendues en un mois) qu’Eric Favre a compris ce qui allait fonctionner sur ce produit. La suite des choses, nous la connaissons.

Conseil #3 — Ne sous-traitez pas ce que vous n’avez pas appris à faire

L’une des tendances naturelles des intrapreneurs est de déléguer une partie des tâches nécessaires au développement d’un projet car les profils des gens dans l’équipe ne les maîtrisent pas. C’est dangereux, à plusieurs titres, parce que déléguer un sujet sur lequel on n’a aucune expertise est le meilleur moyen d’allonger la distance entre l’idée et le marché (dans le meilleur des cas), de demander la mauvaise chose dans le cahier des charges au prestataire de service (dans la plupart des cas) ou de se faire arnaquer (dans le pire des cas).

C’est dangereux, d’abord, parce que la liste est probablement longue de projets internes de grands groupes dont “la partie IT” (sic) a été confiée à des SSII qui ont facturé des montants totalement plus élevés que ce qu’auraient pu payer les intrapreneurs en le faisant eux-mêmes avec les bons outils. Sous-traiter alourdit la gestion du projet, enlève l’ensemble des cartes des mains des intrapreneurs et crée un risque non négligeable d’alourdir le budget pour pas grand chose.

C’est dangereux, ensuite, parce que les sous-traitants vivent de ce genre de missions et ont donc une incitation à faire croire au sponsor que les choses avancent, même si ce n’est pas vraiment le cas. C’est une forme de validation externe, mais ce n’est pas la validation objective, suprême, du marché, il faut donc ne pas la prendre en compte.

C’est dangereux, enfin, parce qu’il faut pour mener un projet à son terme que les porteurs du projet aient une compréhension au moins élémentaire de ses tenants et aboutissants afin de prendre les bonnes décisions. Tout peut être appris de manière rudimentaire gratuitement sur Internet, y compris des éléments techniques / technologiques. Ce n’est pas un investissement perdu que d’apprendre ces choses afin d’être capable, a minima, de briefer correctement un prestataire et de juger la qualité ou l’efficacité de son travail.

À ce titre, le conseil de Guy Kawaski aux intrapreneurs (reboot your brain) prend tout son sens : désapprenez les méthodes traditionnelles de grand groupe et formez-vous à faire vous-même, à faire plus rapidement, à faire plus simplement.

Conseil #4 — Oubliez les recettes miracles !

Ce conseil est en connexion directe avec le tout dernier point. Désapprendre les méthodes de grands groupes ne veut pas dire singer les méthodes de startups sans réfléchir aux différences fondamentales qui existent pour les intrapreneurs.

Les méthodologies entrepreneuriales sont nombreuses ( Lean Startup Methodology, Business Model Canvas, Design Thinking, Customer Development, Agile Methodology … ) et leurs effets et recommandations sont divers. Pourtant, des caractéristiques communes se dessinent lorsque l’on essaye de les analyser.

  • De manière évidente, une bonne odeur de “bullshit” (pardon pour l’expression) se dégage de ces méthodes, en ce qu’elles donnent l’aspect et le ton de la science managériale à des principes entrepreneuriaux simples. Leurs préceptes sont appris, répétés à l’envi, amplifiés. Se construisent alors autour de ces méthodes une mythologie et un langage startup assez ridicules d’une part, mais surtout très peu efficaces — à part pour donner à voir une façade qui ressemble à de l’innovation, sans forcément en être. Il faut combattre le paraître et rechercher l’être.
Le ridicule du langage startup ? Ça existe
  • Ces méthodes décrivent en général des grands frameworks à appliquer de manière standard mais oublient généralement de donner les leçons entrepreneuriales fondamentales qui existent derrière chaque étape ou chaque élément. Par exemple, le plus intéressant dans le business model canvas n’est pas de comprendre chaque élément de manière individuelle ; c’est de voir pourquoi une startup est capable de transformer n’importe laquelle des cases en élément différenciant et d’explorer comment la startup et le business model se construisent ensemble petit à petit. Cela demande à être étayé, à sélectionner des exemples tirés de cas concrets … et cette expertise n’est celle que d’un très petit nombre de gens passant leur temps à accompagner des entrepreneurs. Dans les autres cas, on se contente de remplir une coquille vide.
  • Enfin, ces méthodes n’ont pas pour plus grande vertu de définir des process généralement adaptables — au contraire, dans la plupart des cas, les process ne collent pas parfaitement à la réalité des intrapreneurs. La grande vertu de ces méthodes tient souvent à la philosophie qu’elles mettent en place : les auteurs tentent de construire un cadre scientifique pour appuyer un mode de pensée entrepreneurial. Ce qui importe, au fond, ce sont les principes simples qui sous-tendent ces méthodologies : le lean startup ? Prendre des décisions plus rapidement, de manière itérative plutôt que planifiée. Le design thinking ? Faire place à la construction de solutions dans la recherche de résolution analytique du problème …

En résumé, ces méthodes vous feront croire que vous faites de l’innovation de manière cosmétique sans forcément vous y mener, manquent de fond si elles ne sont pas appuyées d’exemples concrets pris de la réalité de certains entrepreneurs, et doivent plus être considérées pour la philosophie qu’elles véhiculent que pour les process qu’elles décrivent.

Conseils d’attitude

Tout est une question d’attitude ;)

Conseil #5 — N’ayez pas peur de vous faire licencier

La plupart des intrapreneurs français sont bien formés, CSP+, parisiens et occupent des postes de cadre au sein de grands groupes fleurons de notre économie. Cependant, leur approche du marché du travail est la même que celle d’ouvriers industriels en PME dans des régions économiquement délabrées : guidée par la peur de perdre son emploi.

Ce n’est pas rationnel : il est très acceptable à l’ère numérique de multiplier les postes et d’avoir des carrières moins linéaires que les générations précédentes. D’entrepreneur, à freelancer, à salarié, les lignes s’effacent ; et il est improbable de ne pas retrouver d’emploi à la suite d’une expérience intrapreneuriale trop poussée.

“Pour créer une société au sein d’une grande entreprise, il ne faut jamais craindre d’être un jour mis à la porte. Faute de quoi, il est impossible de réussir”
Eric Favre, intrapreneur et créateur de Nespresso

C’est à l’intrapreneur d’être l’agent du changement au sein de l’entreprise, et cette volonté de changement va s’opposer à toutes sortes de résistances et gêner en interne. C’est normal, et les exemples sont nombreux d’intrapreneurs à succès ayant risqué de perdre leur emploi.

C’est le cas de Tom Osborn (source), employé de Procter & Gamble, ayant inventé entre autres un nouveau format de serviettes hygiéniques que son management refusait de mettre sur le marché. Les inventions de Tom Osborn représentent aujourd’hui 1,5 milliards de $ annuels de revenus pour P&G.

Dans certains cas, le management est trop peu en phase avec le travail des intrapreneurs. Ça peut être à eux de mettre le holà et de claquer la porte. C’est le cas historique des huit fondateurs de Fairchild Semiconductors, les Traitorous Eight. Mécontents du management autoritaire et peu innovant de William Shockley, fondateur de Shockley Semiconductor Laboratory, huit employés décidèrent de quitter l’entreprise pour créer Fairchild. Cette nouvelle entreprise s’imposa vite comme le leader du marché des semi-conducteurs et fut à l’origine de nombreux succès d’entreprises d’électronique de la Silicon Valley, comme AMD ou Intel.

Conseil #6 — Réussir est plus important que bien faire son travail

Les grands groupes récompensent les gens qui exécutent bien ce qu’on leur demande. Peu importe les résultats du groupe, un cadre peut légitimement demander une promotion s’il a réalisé de bonnes performances dans les tâches qui lui ont été confiées sur une période de temps. Et tout aussi légitimement, il l’obtient. Cela tient au fait que le grand groupe récompense et sanctionne les gens en fonction de la manière dont ils performent leur travail. Ce n’est pas incompréhensible, c’est l’une des seules manières rationnelles de fonctionner à cette échelle de taille.

Cependant, pour un entrepreneur, ceci est contre-intuitif : son critère de performance est la réaction directe du marché, rien d’autre. De la même manière, un intrapreneur ne devrait pas se soucier de la réaction ou du jugement des managers autour de lui — même si c’est dans son intérêt de les transformer en supporters de sa cause plutôt qu’en détracteurs — mais seulement de la réaction du marché au produit ou service qu’il tente de lancer. C’est de cette manière qu’il sera couronné de succès à la fin de son aventure : il aura gagné.

Chez Hewlett-Packard, un ingénieur du nom de Chuck House s’est battu corps et âme pour défendre son projet d’écran géant. Il était prévu d’en vendre 30 exemplaires. Il en a vendu 30 000. Pour son loyal service, Dave Packard, l’ancien président du groupe, lui a remis la “Médaille de la Défiance” ; rappelant à tous les employés que faire ce qu’ils pensaient bon pour le groupe était parfois plus important que faire le travail qu’on leur demandait.

Conseil #7 — Activez le mode ninja

Non, pas comme ça …

Le meilleur moyen de ne pas vous encombrer avec trop de jeux politiques, de frictions venant du management et d’avancer rapidement en utilisant les bonnes méthodes d’exécution est de procéder furtivement, en restant invisible, sans chercher l’aval du sponsor à tout prix.

Cela ne veut pas dire ne pas faire de reporting, mais maintenir celui-ci à un niveau minimal et surtout ne pas communiquer sur toutes les initiatives en cours de test ou d’expérience. Arriver en meeting avec la preuve “terrain” de ce qu’on cherche à démontrer est un bien meilleur moyen de le faire valider; et cela ne peut fonctionner que si l’expérience a été dissimulée pendant un moment. Il est d’ailleurs plus facile de demander pardon en cas d’erreur que la permission d’avancer.

La condition de pouvoir avancer furtivement et en désobéissant — c’est-à-dire en sortant du cadre défini par le management et le sponsor — est d’être bienveillant : garder les meilleurs intérêts de l’entreprise en ligne de mire. N’oubliez pas que le but de l’intrapreneur est de créer un produit ou un service qui réussit pour l’entreprise.

Dans beaucoup de cas, ce mode furtif implique aussi de maintenir les équipes intrapreneuriales physiquement distantes du reste de l’entreprise : c’est le cas bien connu de la division Skunk Works de Lockheed Martin. Cette division, à laquelle l’entreprise confère un très haut niveau d’autonomie et qu’elle n’écrase pas de trop de bureaucratie, est à l’origine de certains des modèles d’avions les plus performants mis sur le marché par la firme (notamment lors de la Seconde Guerre mondiale ou le fameux modèle F-22 Raptor).

Conseil #8 — Apprenez à collaborer

L’un des gros facteurs de blocage pour les intrapreneurs est leur difficulté à collaborer. Nous l’avons vu, ils doivent naviguer dans une jungle touffue de managers, d’experts métiers, de COMEX et tout de même arriver à voir clair entre membres de l’équipe.

Mettre en place une culture de l’écrit et de l’asynchrone est important — certains outils (comme Slack) permettent de le faire simplement, mais c’est avant tout une question d’état d’esprit : la rétention d’information sous prétexte qu’un collaborateur était absent à une réunion est à proscrire. La réunion en elle-même n’est pas forcément le meilleur moyen d’optimiser le temps et de s’assurer de l’implication de tout le monde : une répartition écrite des tâches, claire et visible par tous, a plus de chances d’aboutir sur des avancées concrètes. Trouver les meilleurs moyens de collaborer en équipe et avec le reste de l’entreprise est fondamental.

Les Post-it sont nés d’une histoire de collaboration interne efficace. Le Dr. Spencer Silver qui travaillait chez 3M, voulait créer un nouveau type d’adhésif ultra-puissant à appliquer dans l’astrophysique. Au fil de ses recherches, il a inventé une forme d’adhésif léger qui colle aux surfaces et s’enlève sans laisser de traces. Pendant des années, il a vanté les mérites de sa découverte à ses collègues, persuadé de pouvoir lui trouver une application utile. C’est ainsi qu’un autre ingénieur de 3M, Art Fry, s’est souvenu — en ayant besoin de marque-pages pour sa chorale — de l’invention du Dr. Silver. À eux deux, ils lancèrent une ligne de business très profitable pour 3M et un produit que nous avons tous à portée de main.

Conseil #9 — Amusez-vous!

L’intrapreneur doit faire beaucoup de choses ingrates et risquées pour voir son projet réussir, c’est l’une des conclusions de tout ce que nous avons vu jusqu’à présent. Le pendant de tout cela est la possibilité d’avoir un impact sur le cours d’une grande entreprise et de participer à la transformation du métier de celle-ci.

Il faut prendre du plaisir dans la mission de son groupe et s’atteler à ajouter quelque chose à cette mission avec détermination. La détermination est différente de l’obstination : on est obstiné quand on essaye 10 fois la même chose sans succès ; on est déterminé quand on essaye 10 choses différentes pour réussir le même but.

Le but de l’intrapreneur doit être de créer un nouveau relai de croissance pour son entreprise et de la faire progresser. C’est une passion qui doit l’animer ardemment. C’est la seule façon de traverser avec succès les différents défis que pose l’aventure intraprenariale — de survivre dans la jungle. Et c’est terriblement excitant !


L’intraprenariat est une drôle de jungle. La flore, c’est le cadre appesanti et ankylosé du grand groupe. La faune, c’est l’ensemble des membres de COMEX, des managers, des experts métiers qu’il faut convaincre, rassurer, dompter parfois. Le parcours de l’intrapreneur, c’est celui d’un aventurier peu armé mais déterminé et courageux. Et le but, c’est bien évidemment de trouver un trésor caché au fond de cette jungle : un nouveau produit ou service rentable pour l’entreprise.

Si cet article propose des conseils génériques d’exécution et d’attitude pour les intrapreneurs, Lion propose de manière concrète de transmettre aux intrapreneurs ces réflexes, cet état d’esprit et cette énergie. De différentes manières, en brisant les barrières mentales ou culturelles, en interrogeant le cadre de l’entreprise hors du cadre et en découvrant de manière pratique la facilité de faire par soi-même dans l’ère numérique.

Pour cela, nous sélectionnons chez Lion les meilleurs entrepreneurs pour venir transmettre leurs outils, leurs méthodes et parler de ce qu’ils vivent au quotidien, des expériences marquantes qu’ils ont vécu le mois dernier. C’est ce pragmatisme qui fait toute la différence ! Se mettre en situation de faire fait partie de l’apprentissage : l’alternance théorie-pratique est déterminante pour briser la peur des nouveaux outils, l’auto-censure — “je ne sais pas faire” — ou une certaine forme d’intimidation face aux parcours des intervenants. La bienveillance qui règne pendant les cours facilite ce passage au concret.

Pour travailler concrètement son exécution, il faut utiliser les outils et les méthodologies efficaces déjà éprouvées par les entrepreneurs et les adapter à sa situation. C’est en se mettant en situation pratique que l’on donne du sens à et que l’on s’imprègne de l’état d’esprit propre à l’économie numérique. Ce n’est pas une question de parcours, d’âge ou de savoir-faire mais bien une question de vision et d’état d’esprit !

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