“Si buscas exclusividad y alguien que pague por la información tienes que dar algo que tenga un valor, y ahí los gráficos y la cultura visual te da un añadido”

Entrevista a Chiqui Esteban, periodista gaditano director de gráficos de The Washington Post

Una hora de conversación con Chiqui Esteban (Cádiz, 1980) da para mucho. Aprovechando sus vacaciones por tierras gaditanas, hablamos con el director de gráficos de The Washington Post sobre periodismo, innovación, narrativa visual y futuro de la profesión.

Parte de la entrevista se ha publicado recientemente en las páginas del Grupo Joly. Pero se quedaron fuera tantas reflexiones interesantes que publico aquí la conversación íntegra, para quien esté interesado.


¿Hasta qué punto es necesaria la creatividad para ser un buen periodista gráfico?

Para nosotros es muy importante porque tenemos que generar nuestras propias historias. A nosotros nos nos vienen para que les creemos los gráficos. Nosotros proponemos la historia, la escribimos.. y tenemos que tener claro qué tipo de historia va a ser diferente, visual, etc. Porque además uno de nuestros fines es la innovación: hacemos las cosas porque son importantes y van a generar visitas y a la gente le interesa, o también porque son historias que van a crear un nuevo camino y parte de nuestra meta es crear esas nuevas historias, para probar tecnología, para probar una nueva narrativa. Quizá la primera vez no resulta, pero sí genera ese camino.

Momento ‘selfie’ tras la entrevista

¿El boom reciente del periodismo de datos y las leyes de transparencia para datos masivos es una buena ‘noticia’ para vuestro ámbito de actuación?

En EE.UU. no es nuevo. Pero notas la diferencia que hay con España. Allí está todo más abierto, hasta datos geoespaciales, de cartografía… El acceso a más información te alarga el proceso pero te permite hacer historias que serían mucho más difícil hacer aquí porque conseguir esos datos no es sólo ir a una web. En España la noticia es el dato, porque lo consigues, y allí es más de cruzar distintas bases y buscar historias dentro de esos datos, algo que va mucho más allá del número.

¿Hasta donde se puede innovar a la hora de contar una historia basada en gráficos? ¿En qué campo o ámbitos se puede aún avanzar y mejorar a la hora de contar historias gráficamente?

Creo que todo se puede contar con gráficos. Se trata de estar abiertos a lo que es un gráfico. Nosotros hacemos también video, fotos, investigación de datos… Se te abre el campo. Mientras no te cierres siempre hay posibilidad de hacer historias visuales. Por ejemplo una de las cosas que mejor funcionan ahora, que ha sido un boom para el periodismo deportivo, son los goles esperados. Hace poco nadie le prestaba atención. Y ahora casi todo el mundo lo hace. Siempre hay cosas nuevas. La tecnología crece, los datos crecen, así que siempre hay maneras para contar algo de manera visual.

¿Crees que en España hay cultura innovadora en las redacciones de los medios?

España ha sido de los lugares más innovadores del mundo, sobre todo en periodismo visual. Aquí se crearon los gráficos online. Rafa Höhr y Alberto Cairo fueron de los primeros del mundo. Antes incluso que The New York Times. Pero con la crisis eso se dañó mucho. Aquí sí ha habido esa cultura de innovación y hemos sido pioneros. Pero se dejó de invertir y la cultura ha sido recortar, y mucha gente con talento se ha ido fuera o se ha dedicado a otras cosas.

Se discute hace tiempo la crisis, no ya del periodismo, sino del modelo de negocio, y se avanza en la idea de apostar de nuevo por el pago de contenidos, pero con contenidos de calidad. Dentro de tu trabajo, ¿qué pueden aportan los gráficos y la narrativa visual al modelo de negocio de un medio?

Incluso si vas a las visitas los gráficos las dan, porque son distintos y atractivos para el lector. Siempre en los resúmenes de las noticias más vistas del año los gráficos tienen un importante peso. Si lo que buscas es exclusividad y alguien que pague por la información a través de un modelo de suscripción, tú no puedes dar lo mismo que los demás. Tienes que dar algo diferente, que tenga un valor, y ahí gráficos y cultura visual te da un extra. Además es que hay historias que, o las cuentas así, visualmente, o son muy difíciles de contar. Así que tienes argumentos por tres vías distintas: por las visitas, por exclusividad y por el hecho de hacer periodismo puro que será mejor hacerlo si tienes más herramientas que si dispones de menos.

¿Uno de los principales retos a corto plazo puede ser una mayor integración de esa narrativa visual y gráfica en móviles y plataformas sociales?

Chiqui Esteban, en las playas de Cádiz

Que un buen gráfico en el papel no tenga traducción en la web o las redes sociales es un fallo que no se debería de tener. En el Post todos los gráficos tienen versiones móviles ambiciosas, incluso la móvil es mejor que la de escritorio porque está pensado para móvil. Para la mayoría de medios de EE.UU. es más de la mitad del tráfico viene por el móvil. Aquí es posible que se piense aún más en el gráfico online pero para escritorio, porque es el fácil de hacer. Con los diseños responsive los gráficos son como una pieza más cualquiera. En el Boston Globe teníamos la cultura de que si alguien pincha en un enlace del periódico en el móvil la experiencia tenía que ser buenísima, porque si no, lo que te ocurre es que a la tercera no entran, porque no funciona, porque tarda, porque no se ve bien…

¿Y cómo ves esa relación de los medios con estas plataformas tipo Google, Facebook…? ¿¿Cuánto de positivo y de negativo hay en ello y cómo tendríamos que actuar los medios y los periodistas?

Si eres un medio no puedes al final depender de otros. Porque si los otros cambian las reglas tú tienes que sobrevivir. No se puede depender el modelo de negocio de terceros. La única dependencia de un medio deben de ser los lectores. Allí las plataformas se usan pero no se puede depender de ellas. El tráfico debe de ser diversificado. Si dependes mucho de uno, tienes que intentar buscar otras vías en las que crecer. Hay que hacer el esfuerzo consciente de cambiar esa situación. No disminuir en un sitio, sino crecer en otros. La única regla que sigo es una que nos dijo Google cuando nos decían que hay que buscar hacer cosas que le interesan al lector, porque ellos al final buscan lo mismo. Es decir, no intentar titular lo que sea más interesante para Google, sino qué es más interesante para el lector. Que le interese al lector y al final nos encontramos en el camino, nos decían. A los medios le tienen que interesar los lectores, no las plataformas. Las plataformas son una manera de llegar a la gente.

En relación a ello, con el anunciado cambio en el algoritmo de Facebook, sus últimos escándalos de filtración de datos… ¿Debe de suponer esto una vuelta hacia el origen de la distribución, en la que los medios apuesten más por sus propias páginas web y aplicaciones móviles?

Esa es parte de la diversificación. Tienes que tener de todo. Y es mucho más potente si consigues que la gente te vaya a ver a ti que si no lo hace a través de un tercero. Allí por ejemplo no es que se haga contenido exclusivo para las aplicaciones, pero sí que estamos seguros de que todo lo que esté en la aplicación funcione perfectamente. Todos nuestros gráficos, por muy interactivos que sean, tienen una versión estática para que funcione en otras aplicaciones. Si mañana las aplicaciones se vuelven super importantes estamos ahí, y si mañana desaparecen, estamos en otras vías para seguir funcionando.

¿Te parece que estamos haciendo un buen uso de la tecnología para conocer a nuestros lectores? Es decir, ¿no podríamos aprender de las grandes plataformas para saber más de nuestros usuarios y utilizarlo, no para darles el contenido que quieren, pero sí al menos el contenido que necesitan?

Nosotros tenemos nuestro departamento de audiencias y nos dan consejos, a través de acceso que también tenemos a distintas analíticas. Pero nosotros buscamos un tipo de público general. Nos preocupa más saber cómo la gente utiliza nuestro contenido. Este tipo no funciona, qué titular puede funcionar mejor ante una alternativa… No recibimos datos concretos sino consejos generales de lo que funciona y lo que no, hasta donde llega la gente leyendo, mejorar la experiencia de usuario a través del diseño, etc.

Además, también tenemos un departamento de tecnología que se dedica sólo a eso, a buscar nuevas tecnologías, experimentando por ejemplo con realidad aumentada, videogrametría, fotogrametría… Y ver cómo las podemos usar en historias. Y junto con el equipo de iniciativas estratégicas discuten esas posibilidades. Qué podemos inventar para potenciar el contar historias con nuevas herramientas. O incluso qué herramientas podemos crear que luego podamos incluso vender, porque dentro del Post tenemos Arc, todo el sistema editorial con el que controlamos todo el flujo de noticias durante el día, para los distintos turnos de trabajo… Es un sistema editorial completo. Es decir, utilizamos tecnología para contar historias, para ayudarnos en el día a día en nuestro trabajo a la hora de facilitarlo y que sea más rápido y más cómodo, para que nos deje centrarnos en las cosas importantes, y luego también para venderlo a terceros, y así diversificar el negocio. Como una empresa tecnológica que vende herramientas.

¿Tienen que pensar las empresas periodísticas entonces como empresas tecnológicas?

Es lo que se supone que Jeff Bezos quería implantar en el Post. Nosotros nos centramos en el periodismo, que es lo primero, pero no nos limitamos solo a eso. Podemos buscar herramientas por ahí fuera o hacerlas nosotros mismos. Y si las hacemos nosotros mismos luego tenemos esa oportunidad de la venta. Si tenemos una necesidad tecnológica de algo, lo más probable es que otros departamentos de nuestro medio también la tengan. Si no existe nada que lo haga pues lo inventamos. Nos mejora el trabajo y nos permite ampliar el negocio.

¿Una de las principales deficiencias de las redacciones de los medios es la poca multidisciplinariedad de sus equipos?

En Lainformación.com una de las cosas que nos vino muy bien es que trabajamos muy cerca con el equipo de video, compartiendo proyectos. En un periódico local es más complicado por la limitación de recursos. En el Post, por ejemplo, nuestro equipo es de 26 personas y tenemos mucha variedad con distintos perfiles dentro de un mismo proyecto.

¿Existe falta entonces de cultura transformadora?

Si estás trabajando en un sitio desde primera hora de la mañana al final de la noche, pues piensas en terminar tus tareas sin darte tiempo a pensar cómo colaboras con otros, qué cosas nuevas puedes hacer… Estas sacando agua del barco para que no se hunda. Si a la gente no les das espacio para que tengan un tiempo para pensar y probar cosas, y que si fallan no pasa nada, es complicado innovar. Y cuando vas con los recursos justos no tienes tiempo para hacer eso.

¿Cuáles con las principales áreas narrativas en las que se trabaja ahora en el Post?

Ahora trabajamos por ejemplo la fotogrametría. Es la posibilidad de utilizar algo real a través de realizar mucha fotografía y video y reconstruirla en 3D.

La realidad aumentada y virtual ya la tenemos muy interiorizadas. En realidad aumentada estamos viendo hasta dónde podemos llegar, y ahora el reto es qué más podemos hacer con esto. Y la realidad aumentada es cierto que todavía no hay un consumo amplio porque es muy difícil llegar, pero tenemos el lujo de poder investigar y trabajar, y si se falla, no pasa nada. Es más investigación para saber qué somos capaces de hacer y si eso explota, estar preparados para saber cómo lo podemos usar. Es preparación. Para que cuando haya una manera más fácil de consumirse pues que estemos preparados en el camino.

¿Cual es la principal diferencia cultural periodística que encuentras entre España y EEUU?

Hay dos diferencias principales. Primera, que el periodismo se concibe de manera distinta a los sitios en los que estuve en España. Allí tu vas escribiendo historias sobre temas que están de actualidad, o que quieres poner de actualidad, pero no son historias del día, no se trabaja al día. Trabajas en historias que se pueden publicar mañana, pasado o la próxima semana. Y un porcentaje mínimo de historias que sí son del día a día. De manera que la decisión de qué se publica mañana o qué se deja de publicar es estratégica. Aquí en España la sensación al llegar a un periódico era la de ‘qué ha pasado hoy’, sacabas el día, y al día siguiente era partir de cero. Es más atender a la necesidad estratégica de cómo se consume, de que a la gente ya no le interesa solo lo que ha dicho el político sino que quiere que le vendas historias, explicaciones sobre esas historias… No sé si es más decisión periodística, o de acostumbrar al lector… Eso te permite apostar por temas más propios, tener mayor diferenciación, y una mejor vida para el periodista, nosotros concluimos la jornada a las 5 o 6 de la tarde, como mucho, porque no tenemos esa sensación de sacar agua del barco que antes comentaba. Y la opción de que si necesitas un día más para trabajar en un proyecto no pasa nada, porque hay otras historias por sacar, y no tienes la presión de no tener nada para rellenar la página. El cómo lleno la página allí no existe. Y eso te permite mayor flexibilidad, no tener que improvisar, poder dedicar más tiempo a las cosas, cambiar de idea, te permite fallar… Si en un periódico en España digo a las ocho de la tarde que necesito más tiempo para sacar una página me matan.

Y la otra diferencia, que la reacción ante la crisis ha sido muy distinta. No ha sido recortar, aunque se haya hecho, sino de apostar. Como ha hecho Bezos. Incluso en temas visuales, con los recortes, los departamentos de gráficos se han mantenido o incluso crecido. Porque es un sistema más basado en suscripciones a como lo tenemos en España, y necesitas esa diferenciación. Por lo que se sigue manteniendo un sistema de calidad con correctores, editores y mil pasos que en España no se mantuvo. En EEUU también se ha recortado, pero al final los que han sobrevivido mejor son los que no lo hicieron.

En estos últimos años de crisis permanente en el sector mediático parece que el séptimo arte se está encargando de renovar las esperanzas por tanto desencanto en la función de servicio público del periodismo, como películas como ‘Spotlight’ o la reciente ‘Los archivos del Pentágono’. Y en la obra de Spielberg se aporta una de las claves de este negocio, ¿no? La prensa debe de estar al servicio de los gobernados, y no de los gobernantes.

Bueno, el Post ya era lo suficientemente grande como para que no le afectara mucho la película. Por ejemplo, el Boston Globe con ‘Spotlight’ ’si fue un boom tremendo.

Martin Baron, nuestro director, siempre dice, en relación a Trump, “we are not at war, we are in our work”. No estamos en guerra, estamos en nuestro trabajo. El político siempre llama, eso pasa en todos los sitios. Otra cosa es cómo tú reacciones. Tenemos unas normas éticas en las que se separa mucho el gobierno del medio. No se concibe por ejemplo la publicidad institucional, porque no se depende de ellas. Son temas muy separados. Como tampoco hay ninguna presión desde los medios para recibir ayuda económica. Se entiende que debe de haber una diferenciación total para no depender de dinero público. Y también hay una separación total entre opinión y noticia. Jamás verás a un periodista que escribe noticias escribiendo una columna de opinión, eso está totalmente vetado. Para eso está el departamento de opinión. Y si te mueves un día a escribir opinión, ya no volverás a escribir noticias. Martin es director de noticias y tenemos otro director de opinión. No vas a ver así nunca a nuestro director escribiendo un artículo de opinión en el Post.

La entrevista publicada en las páginas de los medios del grupo Joly el pasado miércoles 15 de agosto

La carrera profesional como infografista de Chiqui Esteban ha sido meteórica. Tras pasar por las páginas de Diario de Cádiz y La Voz de Galicia, da el salto nacional a través de Público y La Información. De ahí, su imparable carrera en EE.UU, primero en The Boston Globe y después en National Geographic, hasta llegar a su puesto actual en The Washington Post.