E quando percebi, meu CEO estava “entrevistando clientes”

Um resumo da minha jornada com pesquisa com clientes

Daniel Salengue
Mar 24 · 6 min read
Foto por Campaign Creators disponível em Unsplash

Só um detalhe: utilizo o verbo “entrevistar” pois ele é mais comum quando falamos em pesquisa, product discovery e afins. Mas no meu ver, “conversar é melhor que entrevistar”.

Voltando ao assunto…

Essa semana, recebi o melhor feedback de toda minha carreira. Mas ele não foi nada de tapinhas nas costas ou elogios (coisas que um bom pesquisador sabe que não têm valor algum). Ele foi uma ação concreta, foi meu CEO conversando com clientes antes de desenharmos qualquer solução para um problema que queremos entender melhor.

Há inúmeros materiais sobre pesquisa, problem-space, product discovery, etc em escala organizacional, mesmo assim achei válido compartilhar minha jornada desde o dia “apostei no valor da pesquisa” até “meu CEO entrevistando clientes”.

Capítulo 1: Startup Fail, o fracasso intrigante do Route

Sabe aquelas “tragédias anunciadas” de startups que criam um produto sem conversar/pesquisar/validar nada com cliente nenhum?

Pois é, fui protagonista de uma dessas histórias com meus 21 anos.

Imagem que utilizávamos como backgroud nas redes socias — http://www.route.to/

Sem entrar em detalhes, afinal de contas as razões do nosso fracasso foram bastante óbvias (contato quase zero com clientes), o Route foi encerrado depois de alguns poucos clientes, muito dinheiro gasto e nenhum product-market fit. Mas se você é um fã de detalhes, recomendo o texto do Felipe Cardoso Barbosa.

Quando paramos, alguns acreditavam que erramos no marketing, ou talvez no orçamento, tecnologia (?)… já eu sentia algo fundamentalmente errado com nossa startup, algo que vinha antes de tudo o que apontavam como as razões para o nosso fracasso.

Eu ainda não sabia, mas existia uma teoria que talvez explicasse esse “erro fundamental”.

Capítulo 2: Nova empresa, nova chance, a Umbler

Encerrado o Route, recebi uma proposta para trabalhar em outra startup, a Umbler . Conversando com alguns funcionários, percebi que, mesmo com milhares de usuários, a Umbler não tinha um entendimento profundo de quem eram seus clientes e o que eles realmente precisavam — este foi meu primeiro desafio.

A essa altura, eu já sabia que um contato mais próximo (e exploratório) com os clientes era fundamental. Mas encontrar algo mais tangível sobre como fazer essa aproximação ainda me parecia distante. O dilema “falar com os clientes” vs “não podemos perguntar o que eles querem” me assombrava. Entretanto, tudo isto mudou quando, no início de 2016, descobri uma teoria chamada Jobs To Be Done.

Depois de vários materiais lidos e emails trocados com Alan Klement e Bob Moesta, parti para conversas com clientes. Todavia, é claro, minhas primeiras experiências foram terríveis.

Valeu Alan e Bob por toda a ajuda lá em 2016 :)

Com mais estudo e prática, as peças foram se encaixando e eu já compartilhava o pouco que entendia de Jobs To Be Done com meus colegas, ajudava alguns times a entender mais sobre determinados problemas e conversar com clientes já se mostrava mais natural e rendia bons insumos para as áreas de produto, marketing e vendas.

Nessa época, eu dividia boa parte desse trabalho com análises mais quantitativas da empresa como Saas Metrics, AARRR e, até mesmo, métricas de atendimento. Embora eu ainda não soubesse, meu background técnico, aliado com meu interesse por dados e design aos poucos estava me transformando num gerente de produto.

Capítulo 3: Gerente de produto real-oficial

A Umbler se reestruturou e acabei como gerente de produto de parte da plataforma. Nem preciso dizer que foi necessário ainda mais estudo, mentorias e prática.

Nesse período, tive a oportunidade de liderar algumas iniciativas de design em equipes multidisciplinares. Procurei sempre trazer a pesquisa e análise de dados para a criação de um entendimento mais uniforme dos problemas para os quais estávamos desenhando soluções.

Trabalhar próximo aos devs, designers, profissionais de marketing, atendimento e vendas foi bastante rico para a melhoria das técnicas e processos que eu utilizava. Isto tanto para entender problemas, quanto para conduzir o desenho de soluções.

Depois de alguns projetos, os resultados, tropeços e feedbacks de colegas fortaleceram ainda mais a minha confiança em pesquisa e em Jobs To Be Done. Nesse momento, a pesquisa se mostrava um caminho cada vez mais certo.

Aos poucos, outros colegas começaram a ficar interessados nas iniciativas que executávamos. Não demorou muito para que os outros times começarem a querer entender melhor como estávamos trabalhando. Nesse época, pude compartilhar bastante conhecimento.

Uma das palestras que resolvi fazer depois de muita insistência de colegas na Umbler

Mas trabalhar numa startup tem suas singularidades. Mudamos novamente a estrutura interna da empresa para alinhá-la melhor a nossa nova estratégia.

Capítulo 4: Trabalhando no mesmo time do CEO

Embora eu não possa deixar 100% claro como tudo isso aconteceu, acabei no mesmo time do meu CEO. O desafio era um produto novo o qual a Umbler não tinha experiência no assunto.

Marcamos uma reunião de kickoff e trocamos várias ideias de como poderíamos trabalhar. É claro, a questão da pesquisa foi levantada por mim. Embora não tenha sido surpresa, não houve aquela resistência um tanto desnecessária em forma de objeções, muito pelo contrário, o time se engajou na ideia.

O time partiu para as entrevistas, nesse momento ainda sem o CEO as fazendo, e passamos a trocar várias ideias e alinhar nossa visão sobre os clientes, os problemas e as oportunidades. Não demorou muito para começarmos a descobrir muitas coisas as quais talvez precisássemos de meses de desenvolvimento equivocado para aprender :)

Em determinado dia, compartilhamos com nosso colega C-level o que havíamos levantado. A clareza de vários aspectos, frases específicas de clientes entrevistados e a uniformidade com que o resto do time enxergava o contexto do produto realmente surpreenderam positivamente nosso CEO.

E sabe o que aconteceu quando precisamos nos aconselhar com ele sobre uma conversa com um cliente-chave?

Exato, ele se disponibilizou para participar da conversa.

Embora no meu caso o CEO sempre tenha sido bastante aberto a experimentar novas estratégias e processos, vê-lo acreditar tanto, ao ponto de investir seu tempo o executando, foi muito recompensador. Quem conversa com clientes sabe que tempo, dinheiro e reputação são os mais verdadeiros feedbacks que podemos receber.

Capítulo 6: Quem dera que a realidade se moldasse tão bem quanto esses capítulos

É claro que a prática disto tudo foi muito mais complexa, desafiadora e frustrante. Ao longo desses 3 anos houve vários momentos em que as coisas não faziam sentido ou, então, que tudo parecia só uma grande aposta.

Capítulo X: Daqui pra frente…

Eu vim da área de desenvolvimento de software. Com certeza eu não sou um daqueles apaixonados por processos, técnicas e teorias que não resultam num produto melhor. Nada disto que fizemos realmente importa se o produto não evoluir.

Ainda temos várias dúvidas sobre os clientes e os problemas nesse projeto em que estamos trabalhando, mas já temos alguma direção. Ao longo das próximas semanas trabalharemos ainda mais em soluções e esperamos aprender o mais rápido possível ao apresentá-las para alguns clientes. Isto, pois no final do dia, o que precisamos mesmo é aprender rápido.

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Sua comunidade oficial sobre Jobs To Be Done no Brasil.

Daniel Salengue

Written by

Trabalha há 9 anos em startups onde já contribui como dev e agora é Product Manager na Umbler.

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