承先啟後，陽明的未來
近日聽到福特CEO接受訪問討論福特的轉型，我覺得可以非常清楚的映照出整個大時代的轉變，福特是歷史最悠久的汽車製造商，甚至是工業革命最具代表性的企業，從器物層次的生產線、價值層次的標準化思維，非常全面的型塑了工業時代人類的思維與生活方式，但是近十年來福特履受打擊，在金融危機時險些破產，面對新崛起的Tesla甚至Uber也毫無招架之力，CEO被迫要終止所有房車的生產、非常激進的重新整肅整個組織結構才能勉強保有市場優勢，在這個轉型的過程中CEO提到一個非常重要的觀念轉換，他希望福特不再以製造商自居，而是轉型為一間科技公司，不再以製造汽車為重心，而是利用百年來的製造經驗去研發一個交通操作系統（operating system），只為了解決一個問題：如何更智慧的將人與貨品在城市中運送。在這個OS之中車子的硬體只是其中一環，必須還要整合智慧城市、雲端中控等等的平台才能完成。這樣所謂價值導向或是目標導向的定位越來越常見，也越來越重要，有別於工業時代所有公司的首要目標是製造某個東西，現在佔有龍頭角色的公司（尤其是科技業）越來越重視的是他們要解決某項問題或達成某項目標，以Facebook為例，他們的目標就是連結全世界的人（至少如此宣稱），所以他們所有的策略都圍繞著這個中心打轉，所以為什麼他們要投資網路基礎建設、測試用無人氣球傳遞網路訊號，就是因為這跟他們的價值一致。沒有做到這樣思維轉換的例子像是柯達，他們是數位攝影的發明家，但是他們當時首要的目標就是把底片做好，他們以全世界頂尖的底片製造商為傲，而且絲毫沒有打算著眼於其他的事情，自然就不會把精力與資源放在其他實驗性較高、風險較大的項目之上，但如果當時他們是間以價值為導向的公司，而該價值就是讓所有人都能方便、低成本的拍照，數位攝影的價值馬上就會被彰顯出來，柯達也不會如此輕易的被後起之秀超越。
對我來說，雖然類比不盡然精確，但陽明就像是福特或是柯達（至於命運會是前者或後者還很難說），我們是極為優異的製造商，每年定時定額的生產出標準化的醫師，這群人在進陽明之前同質性就已經很高了，經過六七年的標準化教育、標準化評量之後更加的一致，就像是福特的高級房車生產線，也受到市場非常好的反應，數十年如一日（就像我們所有人考國考的時候都是看著五年前或十年前的趙俊彥解剖學、還有一代一代傳承下來基本上不太需要更動的共筆一樣）。這樣的穩定對於過去五十年的確是最佳的解決方案，因為醫生的市場被高度的管制（而且是被自己人管制），也沒有許多破壞式創新（destructive innovation）的存在，但是這樣系統接下來五十年還會管用嗎？更令人擔心的不只是外在的系統、規範，更令人擔心的是內在的思維，每個醫學系學生基本上都是乖順地踏著學長姐的腳步在走，不管是參加什麼社團、讀什麼書、選什麼課，甚至去什麼醫院的哪一科實習、國考要花幾天準備，年復一年這樣的protocal被一群全台灣最聰明最懂得避險的年輕人實行著，稍微因地制宜的修改之後傳承下去，「只要照著作我就會成功」，就跟福特生產線的工人一般，只要照著操作手冊上面組裝，不要犯什麼太大的錯，我就能夠一直保有我的工作，他們從來不曾想過有天自動化的機器人會從天而降，就像柯達從來沒想過數位攝影有什麼了不起，就像現在所有知識專業的行業（醫生、律師等等）都沒想過有天自己的工作會被AI取代。Harrari在他新書”21 lessons in the 21 century”裡面提到人類作為一個物種接下來要面對的三大挑戰，Infotech、Biotech和環境變遷，三者都有讓人類進化成新的物種、或根本的抹除這個物種的能力，其中有兩項跟我們息息相關，當AI強大到診斷能力超越人類、當CRISPR可以讓人類取得永生時，醫生的功能跟地位又是什麼？這些問題我們老師輩的人可能一輩子不用擔心，但對這個世代的醫生、醫學生來說近在眼前，大家卻仍安逸的踏著過去五十年來鋪好的路，妄想著只要不要犯大錯就能得到像是他們一樣的回報。自從提出摩爾定律之後半導體業的基本規則是：在準備推出第一代產品時，如果你沒有往前想到第三代第四代要怎麼做的話那就輸定了，因為未來就在眼前，而且是以指數成長的速度不斷逼近，而我們對於2030年的醫生會長什麼樣子有任何的概念嗎？要1990年的醫生想像2000年的醫生並不會是件太困難的事，但是同樣十年的間隔從現在為起點就是很大的挑戰了 — — 想想人手一支的iphone，智慧型手機的問世也不過十年多一點，十年前除了Steve Jobs誰能想像智慧型手機會造成如此巨大的影響？
我覺得合校是最適合認真思考這些問題並制定應對方案的時機，陽明（或陽交）的首要價值是什麼？我們要解決什麼樣的問題？要回答這個大哉問，我們必須要先想像出個待解的問題，要想像得出問題，我們必須先想像未來可能會長什麼樣子，AI、雲端、區塊鍊、機器學習這些事情到底會怎麼樣影響人民的健康、以及整個醫療體系與生醫研究？哪些是實在的證據哪些是喊來趕潮流的噱頭（例如我覺得北醫買IBM的華生超級電腦就只是個宣傳手段而已）？陽明在面對這樣的未來有什麼優勢與劣勢？我們要如何運用新得到的資源鞏固優勢並弭平劣勢？一旦非常扎實的確立好未來的那個畫面，接下來的路就會清晰許多。舉個最近的例子，MIT斥資數億美元成立College of computing，為什麼已經有資工、電機等等學院的MIT還要成立所謂的「計算學院」？因為他們看到了五十年後所謂的computation已經不再僅只於電腦、資訊領域中佔有要角，而是會滲透到所有的領域、影響人類生活的所有層面，因此college of computing比較像是一個基礎建設（infrastructure），旨在協助將計算（computing）整合到MIT所有的學院中，不再只是研發更快的電腦更厲害的演算法，而是像電力公司一般將”computing power”供給到所有的研究專業中，不管是人文藝術、社會科學或是自然科學學科，這項舉措在我眼中就是非常清楚的價值導向的決策：我們把未來看得非常清楚（更驕傲的是基本上我們MIT就是在定義未來），而基於這間機構存在的價值，我們決定作這件事。
面對這樣急劇變化中的時代我們需要更彈性的思維、需要更多對不確定未來的不安以及對現狀更多批判性的觀察與評估，但很遺憾的陽明在這部份是非常匱乏的，在現今的權力結構以及文化氛圍之下，對現狀試圖提出意見的人比起造成實際的改變、更有可能的是被標籤成麻煩份子。學生對於老師教學的回饋也出現了非常大的落差，很簡單的實驗就是把靠北陽明上的留言跟學校發的教學評鑑一比較就會知道，的確學校做出了很多政策性的改變，例如為了強調程式能力在醫學系開了計算機概論，但學生的評價就我所知是非常差的，為什麼差來自於兩個層面，第一個是學生不知道為何而學？以前不用學為什麼現在要學？我們有說服他們這真的很重要嗎？第二個是老師不知道要怎麼教，因為學生也沒有什麼feedback。這兩個因子不斷互動的結果就是負面循環，讓原本立意良好的東西在兩方都不明究理的狀況下變成另外一堂「冗課」或「廢課」。要改變這樣的思維不只需要top-down的政策實施，也需要bottom-up的重整，更需要教學的提供方與接收方共同構築出有效的施做 — 回饋 — 修正迴圈。關於醫學教育如何破壞性的創新之前Duke的教授來系上演講時提供了一個非常好的框架（https://medium.com/jty1122/f29e0b0c5a71），而這已經是五年前的事了，Duke採用的TBL (Team-based-learning)可能也是我們值得借鏡的方式。
在這個時間點思考如此宏觀而艱鉅的問題還有一個很重要的原因，就是避免身分危機（identity crisis），有許多校友反對合校，並不是因為實際上會造成傷害，而是擔心陽明的主體性會逐漸消失，但陽明真的有所謂的主體性嗎？陽明大學到底是一間怎麼樣的大學？我們的identity到底是什麼？除了喊出second to none的口號，宣稱我們是國內頂尖的生醫研究型大學以外，陽明真正無可取代的文化精神或是市場niche是什麼？就醫學院來說，因為歷史最為悠久，我真的能夠在老師輩的眼裡看到陽明的精神：由服務起家，全台灣公衛發展最重要的推手等等，但是我們這個世代這些價值已經慢慢的退去了，那留下來的是什麼呢？為什麼陽明各項活動總是冷冷清清？為什麼大家對公共事務總是冷漠？為什麼這個社會會把陽明定義成「這間明明是全台數一數二難考的大學，卻超沒存在感」？連陽明的學生自己都不知道自己是誰了，怎麼能夠期待社會上的其他人能看到我們的價值呢？身分政治（identity politics）是最近最熱門的話題，也是造成目前國際社會多數動盪的重要因素，極右派的興起、民粹主義很大的原因就是identity crisis，大家找不到自己是誰了，只好把自己的不安投射到一個超級英雄似的領袖。而這個節骨眼就是陽明的identity crisis，前面有台大，後面有中國醫北醫，與北榮的關係難解，然後又要與交大合併，陽明的identity已經薄弱到幾乎只剩下名字了，而今這個名字又將被稀釋。這是個最糟的時代，也是個最好的時代，現在整個陽明的leadership都是陽明的大學長，他們代表著陽明創立的精神，也是最能夠塑造出陽明未來的identity的人，把歷史的腳步站穩了，才能有自信的去思考甚至去定義未來。比較實際來思考，我自己認為比較理想的關係是像是UCSF與UC Berkley的關係，UCSF生醫研究強、Berkley工程頂尖，而UC這個大架構其實幾乎不蘊含任何的身分，沒有人會說自己念UC，大家一定直接報分校，而真正具有文化特色的也是分校，所以UC只是一個行政上的框架而已，各個分校還是有自己的專長與認同（校徽、吉祥物都不一樣），在合作上面可以仿效UCSF跟Berkely的Joint bioengineering program, Joint medical program或是Harvard與MIT的 Harvard-MIT Program in Health Sciences and Technology (HST)，與其強硬的整合既有的校系資源，不如創造出一些bridge program或是整合性的研究中心，例如Broad Institute。
我認為陽明大學在這個轉折點最關鍵的就是要做到承先啟後，承先在於將過去四十年的歷史整合，創造出陽明的文化與認同主體，這並不能只是口號跟空泛的價值宣言而已，這需要很完整的敘事（narrative）跟符號（symbolism）的建構，真正能將人凝聚在一起的並不是冷冰冰、客觀的數字或排名，而是歷史、故事、傳統及符號，看看美國的大學生對自己母校的熱愛，或是一個城市對於主場球隊的熱愛，就是由這些東西建構出來的，陽明的故事是什麼？陽明的符號是什麼？啟後則是大膽且開放的想像未來，擔綱起構築甚至定義未來的領航角色，陽明是生醫研究及醫學教育的先鋒，我們能不能進一步的創造出一個startup文化，鼓勵破壞式創新，鼓勵這群最聰明的年輕人大膽跨出舒適圈，去解決真正的大問題，而不是擔心考古題沒背熟成績不好以後沒辦法進好醫院。以歷史為鏡，找出專屬於陽明的認同，利用這樣的認同建構出能夠對內凝聚陽明人、對外型塑社會對於陽明的印象的文化特色，然後以此立足，共同想像出未來的藍圖並穩步向前，真知而後力行。
