Pourquoi y a-t-il tant de mauvais managers ?

Thibaud Martin
Jun 29, 2018 · 4 min read
“En finir avec le mauvais management devrait être une cause nationale” — Employé Anonyme

A la machine à café, pendant la pause déjeuner, à l’afterwork du vendredi ou au dîner chez soi le soir, c’est un refrain qu’on entend régulièrement : “ma/mon boss ne sait pas manager”

Mauvais(e) manager car incapable de comprendre les problèmes rencontrés au quotidien par son équipe. Car trop long à réagir. Car trop distant. Car trop présent. Trop strict ou trop mou, trop familier ou trop coincé. Il y a autant de variantes que d’équipes.

De l’autre côté du spectre, le bon manager. Le graal pour tout employé : cette personne qui vous aide à grandir professionnellement, qui valorise votre travail, vous challenge quand il le faut. Le bon manager “sent” les choses. Il/elle a la fibre managériale dit-on, une sorte d’intuition innée.

On ne quitte pas son entreprise, on quitte son manager dit-on. Et à voir le coût* du désengagement en entreprise, qui peut s’offrir le luxe d’en avoir de mauvais ?

Entre mes amis et mon quotidien chez Jubiwee, j’entends parler de “mauvais” management à longueur de journée. C’est à la fois déprimant et passionnant de voir que des personnes qui sont par ailleurs très rationnelles, méthodiques et innovantes dans leur travail sont bloquées à une vision binaire (bon / mauvais) de la gestion d’équipe.

L’un des problèmes de cette vision, c’est son fatalisme. Comment accepter que le management, pièce centrale dans le succès d’une entreprise, soit une affaire d’intuition ? A l’heure où tout se mesure et s’optimise, on ne peut pas se contenter d’un entretien annuel (rarement “bottom up” par ailleurs) pour accompagner les managers. On ne peut pas non plus se cacher derrière quelques heures de formation prodiguées à des employés qui, souvent, sont arrivés en tant qu’experts et ont évolué vers des postes de management par la force des choses, parce que “c’est comme ça”.

Le problème est le suivant :

  1. Le coût du désengagement est exorbitant (voici un calculateur que nous avons construit) et toutes les entreprises doivent désormais se pencher sur leur Expérience Collaborateur.
  2. Evidemment, ça ne peut pas être uniquement l’affaire des RH (here’s why)
  3. Les managers ont un rôle de relais “terrain” mais ne sont ni équipés ni bien formés à endosser la responsabilité écrasante d’engager leur équipe

Un autre élément critique à mon sens est le manque de moyens accordé aux managers de proximité dans beaucoup d’entreprises. On leur confie l’un, sinon l’aspect le plus critique de l’entreprise : la gestion des employés. Pourtant ils sont souvent livrés à eux-mêmes pour le management à proprement parler. Peu de temps à accorder à la formation, peu ou pas de budget pour les initiatives d’équipes ou les outils. On entend donc nombre de managers, sans surprise, dire qu’ils n’ont pas le temps de mettre en place des plans d’action issus d’enquêtes ou entretiens.

Un des points que nous voyons remonter le plus fréquemment chez Jubiwee, c’est que beaucoup de managers ne semblent pas voir les problèmes au moment où ils se cristallisent. Comment le feraient-ils si les seules armes à leur disposition sont les enquêtes annuelles ponctuelles et impersonnelles, ou les échanges informels avec l’équipe qui, bien que nécessaires, sont par nature déstructurés et contextuels ?

En fait il y a plusieurs cas possibles :

  • Ceux qui ont une équipe à taille humaine et un talent (inné ou acquis) de synthèse, de communication et de sens de l’équité ;
  • Ceux qui veulent bien faire mais n’ont pas les facilités de communication des précédents et ont tendance à prendre des décisions basées sur qui a parlé le plus fort ou le plus récemment ;
  • Ceux qui ont une équipe grande ou éclatée et ont du mal pour des raisons logistiques à collecter, traiter et prioriser le ressenti du terrain ;
  • Enfin, les tyrans, les petits chefs, les sadiques et ceux qui se désintéressent de l’aspect “humain” et se concentrent uniquement sur leurs résultats

En observant le profils de milliers de managers dans des dizaines d’entreprises, il apparaît nettement que ce dernier profil est très minoritaire mais que les équipes perçoivent mal la différence entre ceux qui ne veulent pas bien manager et ceux qui ne savent ou ne peuvent pas le faire.

N’importe quel leader, pour prendre des décisions cohérentes, a besoin d’informations à jour pour comprendre son contexte. C’est sans surprise que quand on s’intéresse de près aux managers qui sont considérés comme excellents par leur équipe, ce sont souvent celles et ceux qui ont mis en place des process pour connaître fréquemment le ressenti des employés.

Entre ce qui se dit aux entretiens, en réunion, aux pauses, pendant la journée… il est parfois compliqué de comprendre les priorités de son équipe. Et à l’heure où on demande également aux entreprises de prendre en compte les fragilités des salariés (pro ou perso), le rôle des managers est de plus en plus exigeant et complexe.

Il n’y a pas une majorité de mauvais managers. Il y a une majorité de managers qui n’ont pas l’expérience ni les équipements pour avoir la bonne information au bon moment.

Vous aussi, vous trouvez que c’est un challenge inspirant ? Ca tombe bien, on recrute → contactez moi :)

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Thibaud Martin

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Big believer in employee-centricity. People and Data geek. CEO at Jubiwee (www.jubiwee.com/en), your managers’ personal analyst to boost engagement & retention.

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