Como exercer influência na visão estratégica de produtos digitais (para líderes de design)
Muito se fala na importância de lideres exercerem influência na visão estratégica de produtos e negócios, mas pouco se fala em como fazer isso de maneira assertiva. Sabe por quê? Porque parece óbvio, mas não é nem óbvio e muito menos simples. Na verdade, mesmo que fosse óbvio, sou o tipo de pessoa que acredita muito em que mesmo o óbvio precisa ser dito.
Se eu te pedir uma referência, um nome de alguém da sua empresa de quem você considere que exerça influência muito bem e para que me descreva como é o dia a dia dessa pessoa provavelmente será alguém com cargo superior ao seu e me dirá que essa pessoa vive com a agenda lotada de reuniões e que parece não ter tempo pra nada. Consequentemente talvez seja isso que você e outras pessoas achem que é estar num cargo de diretoria, por exemplo, e por isso quando pessoas assumem um cargo de liderança ou gestão acabam se entopindo de reuniões em sua maioria inúteis de modo a não ter nem tempo pro seu próprio time, quanto menos para estar envolvida em assuntos relevantes. Mas sabe de uma coisa?! Eu aposto que essa pessoa você tem como referência na verdade tem uma estratégia de atuação, ela sabe exatamente onde deve estar, o que pode delegar e ela tem sim tempo pra analisar números e o que mais for necessário para gerar valor e, na verdade, é por isso que sua agenda é tão complexa pois exige planejamento.
Se você acha que o papel de um líder é garantir que o trabalho seja bem feito e entregue no prazo, você está se iludindo, essa é apenas sua obrigação. O que esperam de um líder é agir de forma estratégica capaz de gerar valor e, para isso, é preciso ir muito além.
Eu demorei pra entender onde deveria estar, que conhecimentos deveria dominar, que conexões deveria fazer e por diversas vezes priorizei estar muito mais próxima do meu time e distante dos meus pares ou mesmo superiores. Com as dificuldades fui notando que sem construir relações além da minha bolha nunca conseguiria agir estrategicamente, muito menos gerar valor. Eu também disperdiçava muita energia caçando problemas, pessoas e reuniões que não me convidavam pois nem sabiam que eu poderia (ou melhor) deveria estar envolvida. Agora, a partir do momento que eu passei a criar conexões, notei que praticamente não precisaria mais implorar para ser envolvida nos problemas pois eles passaram a chegar de forma espontânea, as pessoas simplesmente passaram a "lembrar" que eu posso (e devo) resolver em conjunto com elas e que, com meu conhecimento sobre o comportamento de usuários e facilidade em fazer conexões com os objetivos de negócios, também consigo influenciar determinadas visões. Elas naturalmente passaram a “me usar”.
Ser líder é “ser usado”. Usado pelo seu time para manter o direcionamento e tirar os impedimentos, usado pelos seus pares para manter o alinhamento e a coesão entre os times, usado pela sua diretoria para entregar resultado através das pessoas. Então, se hoje você é líder e está com dificuldades, te aconselho a se movimentar o quanto antes e parar de esperar que o seu espaço seja instituído à força pois a grande verdade é que raramente vão estender o tapete vermelho para você passar, mas não é raro líderes disperdiçarem as oportunidades por não saberem como agir.
Pare de esperar que te digam o que fazer, porque isso também não vai acontecer, você precisa de um plano coerente e vou te ajudar nisso (ao menos tentar).
Aqui você vai obter esclarecimento sobre:
1- Quais são e o que são níveis de influência
2- Como exercer influência no seu time
3- Como exercer influência nos seus pares
4- Como exercer influência nos seus diretores
5- Como livrar sua agenda
6- Como e o que delegar
7- Como montar o seu plano de atuação
Níveis de influência, a cebola
Imagine que os níveis hierárquicos da sua empresa são as camadas de uma cebola.
- No miolo está a camada operacional e consequentemente pessoas com uma visão mais micro dos problemas, é o seu time.
- Na extremidade estam as camadas que representam a diretoria da sua empresa, pessoas mais próximas da estratégia que levará a empresa para um novo patamar e consequentemente com uma visão mais macro dos problemas sabendo exatamente como eles se conectam e porque precisam ser trabalhados agora.
- Na camada central está você, com o privilégio de acessar a estratégia que vem da diretoria e a responsabilidade de fazer com que as informações circulem entre as camas superior e inferior, mas assim como você, líderes de outros times estarão na mesma situação e terão a mesma responsabilidade. Você precisa entrar em sintonia com eles, os seus pares.
Para exercer influência de modo efetivo você precisa criar conexões com os membros dessas três camadas, não adianta ficar apenas em uma delas, é preciso expandir e principalmente aprender a falar a “língua” adequada com cada uma delas. Ou seja, se movimentar em todas as direções pois cada camada irá te dar visibilidade de uma parte dos problemas e assim você conseguirá montar um quebra-cabeças e consturir uma estratégia com seu time coerente com a realidade da sua empresa.
Lembre-se também que você rebecerá pressão e cobranças de todas as camadas e dos mais diversos tipos, justamente por isso quanto maior e melhor a conexão consquistada com todas elas, mais "leve" e até mesmo fácil será a sua vida.
Influência “para baixo”, o centro da cebola
Você como líder é responsável por dar apoio, desenvolver e garantir que seu time entregue resultado. Aqui é seu território, você deve estar disponível e interagir com essas pessoas diariamente.
Essa camada tem uma visão micro dos problemas, as pessoas atuam mais dentro de suas bolhas e não possuem total visão do impacto que suas ações podem gerar em outras áreas e até mesmo nas metas da empresa. Não raro parece que o problema é tão granular que mal fará a diferença. Engajar essas pessoas com o que é preciso fazer pode ser um grande desafio, mas se você líder conseguir expandir a visão delas ajudando a conectar problemas, pessoas e contextos, aposto que irão “tirar de letra” e irão além.
Um framework legal para utilizar nesse tipo de situação é o Golden Circle adptando o sentido das respostas. Ele não só te ajudará com a visibilidade do contexto como também o grau de importância para a empresa e a elucidar até que perfil de profissional será o melhor para atuar no problema em questão.
Adicional a ele você também pode utilizar um Stakeholder Mapping que irá auxiliar na visão dos interessados e envolvidos, ou seja, pessoas que devem ou participar do processo de construção da solução de alguma forma e pessoas que devem validar ou serem apenas informadas de como o problema será solucionado.
Por fim, pode ser legal preencher uma “ficha do problema” que tem o objetivo registrar todas as informações e materiais coletados, alinhamentos realizados, concentrar todos links de entregáveis e o que mais for necessário. Essa documentação é super importante para gerar histórico do que já foi testado, o que deu errado, porque não foi feito de uma determinada forma, etc.
Estar próximo de alguma forma do processo de trabalho do seu time também é importante, mesmo em problemas menos prioritários. Você como líder precisa ter visão das decisões para que possa auxiliá-los a se posicionar perante outras áreas e também em momentos que eventualmente te questionem sobre o andamento do problema em questão.
Veja bem, nunca é sobre fazer pelo liderado, é dar apoio e ter visibilidade, isso pode ser feito de diversas formas, vou citar algumas ideias:
1- Weekly semanal
É um momento legal para conectar o time, principalmente em situações que os contextos se cruzam. Cada pessoa pode apresentar brevemente o que está fazendo, pedir opinião/ajuda das outras e de quebra você já tem uma noção se o caminho seguido faz sentido, se o prazo será cumprido, etc. Se algo precisar de uma maior atenção ou aprofundamento, você marca um papo exclusivo sobre.
2- 1:1
É um momento individual com cada pessoa do time, mas não com objetivo de conferir demandas e sim investigar problemas, satisfação e se conectar com cada liderado, construir uma relação de confiança.
3- Design critiques
Você pode fazer o próprio time trabalhar em prol da qualidade do entregável, é um momento onde costuma-se trocar muita experiência. Uma pessoa deve trazer seu trabalho para apresentar aos colegas e assim juntos discutirem sobre formas de resolvê-lo e até mesmo validar.
4- Co-criação
É um momento para envolver pessoas de outras áreas e que pode ser realizada em pontos diferentes do processo como levantamento de informações, gerar ideias de forma coletiva, validação, etc.
5- Co-criação async
Pode ser usado quando a agenda da maioria das pessoas não tem uma brecha para se reunirem. Pode ser criado um grupo de trabalho ou canal do Slack, por exemplo, do sobre aquele assunto. Usando vídeos e softwares de colaboração essa co-criação rola super bem principalmente pra quem tem a agenda concorrida como a sua.
6- Validação do entregavel
É uma conferida final, aquele ok antes de ir pra frente a solução ou de uma apresentação importante, um momento de refinar os detalhes. Aqui nem precisa ser você a pessoa a fazer, pode ser um membro mais experiente do seu time, pode existir um check-list de itens para conferência, etc.
7- Gestão visual
Para evitar reuniões de reports nada melhor que um quadro kanban com as tarefas em andamento no time. Pode ser usado Trello, Jira e até o Figma, o importante é você conseguir conferir em que momento do processo a tarefa está (esse tema merece um artigo específico, heim?!)
Bastante coisa, né?! Mas lembre, você é líder e precisa estar disponível pro time, priorize os assuntos, entenda quais problemas merecem maior ou menor proximidade independente da senioridade do liderado e delegue o que for possível sem deixar de ter visibilidade.
Influência “para o lado”, o meio da cebola
Você como líder é responsável por manter o alinhamento dos objetivos e prioridades que irão entrar na esteira de trabalho do seu time. Em alguns momentos um problema poderá ser trabalhado previamente em outro time e então ir para o seu ou após o seu vai para outro, por isso a sincronização é tão importante assim como a participação seja sua e/ou de um liderado em algumas reuniões e momentos estratégicos. Para isso, cabe ao líder se relacionar com seus pares que serão tech managers, product managers, área negócios, etc. e obter a visibilidade dos timmings. Aqui é o território ao qual você faz parte e é importantíssimo ter uma boa relação com essas pessoas pois elas e seus times irão colaborar com o trabalho do seu time também, sem contar que todos esses times precisam ter uma visão alinhada não só do problema, mas principalmente da solução. A interação não precisa ser diária, mas semanalmente ou quinzenalmente é bom “bater as ideias”, replanejar se for necessário e alinhar as expectativas.
Não é necessário formalidades com seus pares, mas é importante dar visibilidade do que está acontecendo dentro do seu time para que todos consigam sincronizar a atenção aos assuntos. Algumas cerimônias também podem ser criadas:
1- Weekly ou bi-weekly
Momento no qual os líderes podem se reunir para discutir prazos, estratégia, analisarem juntos os dados, etc. não precisa ser formal, basta cada um trazer o tópico mais urgente para seus times.
2- 1:1
Momento individual para estreitar o relacionamento, aproveitar e tocar em assuntos sensíveis entre times e pessoas, etc.
3- Co-criação
É um momento para envolver pessoas de outras áreas e que pode ser realizada em pontos diferentes do processo como levantamento de informações, gerar ideias de forma coletiva, validação, etc. Pode inclusive utilizar as mesmas agendas criadas pelo próprio time quando o assunto requer envolvimento de outras áreas.
4- Co-criação async
Pode ser usado quando a agenda da maioria das pessoas não tem uma brecha para se reunirem. Pode ser criado um grupo de trabalho ou canal do Slack, por exemplo, do sobre aquele assunto. Usando vídeos e softwares de colaboração rola super bem principalmente pra quem tem a agenda concorrida como a sua. Pode inclusive utilizar as ferramentas organizadas pelo próprio time quando o assunto requer envolvimento de outras áreas.
5- Check-point
Momento um time apresenta pro outro o andamento do seu trabalho e alinham suas visões. Aqui não só líderes devem participar, mas o pessoal do operacional também, aliás, eles é quem devem trazer os pontos.
6- Gestão visual
Sabe aquele quadro kanban que você utiliza com sue time? Ele pode ser compartilhado com outros times,a ssim como você ter acesso aos quadros de outros times. Uma outra prática que costuma funcionar é criar roadmap com a visibilidade da esteira de design, produto e engenharia em uma ferramenta como o Miro, assim pode ser utilizado essa visialização das reunioes sugeridas nos tópicos 1 e 2 desta seção.
Veja que a listinha de reuniões está aumentando e, de novo, priorize os assuntos só que agora dê também essa visibilidade para seus pares “olha esse mês vou me aproximar mais das demandas X, Y e Z, as demais estarei disponível pontualmente e agindo em background com meu time, me procurem assim que precisarem de auxilio”. Porém, mesmo nessas demandas que você estará mais distante é super importante manter a visibilidade dos objetivos e andamento dentro do seu time, nelas seus liderados podem estar mais livres e suas orientações serem bem pontuais, mas dê apoio de alguma forma e visibilidade pois em um momento que você seja questionado precisará ter contexto.
Influência “para cima”, a extremidade da cebola
Você como líder é responsável não só por entregar resultado, mas também por gerar valor. Logo, deve obter uma visão ampliada dos problemas não se atendo apenas as prioridades estipuladas, com isso você também será capaz de expandir a visão da camada superior onde está a diretoria levando pra "mesa" situações ou possibilidades que eles por ventura desconhecem por não estarem tão lá mergulhaos na ponta do problema. Aqui o tempo é mais concorrido, pode não fazer sentido ser tão próximo, mas uma frequência mensal seria beeeeem legal de alinhamento.
Uma vez esse espaço aberto não esqueça que a linguagem é outra. Pessoas dessa camada não querem saber como o problema vai ser resolvido em seus mínimos detalhes, eventualmente até vão, mas o comum é discutir estratégia. Você pode aproveitar para pedir mais detalhes da visão dessas pessoas, validar se o que está na sua cabeça faz sentido e levar pra mesa perspectivas que estão nebulosas na posição deles ou aquelas que você já está prevendo que serão impactadas. Um liderado até pode participar de reuniões com pessoas dessa camada, mas você deve ser o anfitrião dessa conversa e organiza-lá de modo objetivo, também é comum liderados não se sentirem confortáveis com pessoas dessa camada.
Neste público também estão pessoas que podem te ajudar com impedimentos, repriorizações, relacionamento com outras áreas, contratações, etc. use a proximidade de forma estratégica.
Cerimônias podem funcionar, mas eu não vou me atrever em sugerir neste caso pois até hoje não encontrei um padrão. Tenha jogo de cintura e navegue a favor da maré que vier.
Como ter tempo pra tudo isso
Dentro o que já tive de experiência o que sempre funcionou foi alinhar as minhas prioridades definindo quais são os assuntos que precisam de maior atenção e isso pode ser feito de diversas formas. Gosto de pensar numa sugestão prévia para então alinhar com minha liderança direta. Sempre é preciso alinhar, nunca deixe de fazer isso pois você também é liderado de alguém que tem expectativas sobre sua atuação, assim se algum assunto ficar descoberto por qualquer que seja o motivo, todos sabem que foi um risco comprado previamente. Levar essa sugestão também demonstra maturidade da sua parte.
Para estipular a prioridade eu imagino que meu tempo é uma pizza e divido os pedaços em porcentagens como 70–20–10 (você pode dividir da forma que achar mais conveniente para o momento que esteja passando).
Em 70% do meu tempo, na maior fatia, costumo colocar os assuntos que estão diretamente ligados as metas mais importantes da empresa ou ao tema mais polêmico do momento, esses assuntos normalmente são os que a diretoria também está mais atenta. Em 20% do meu tempo dedico atenção a assuntos menos importantes, mas complexos para o meu time que poderiam conter muitos stakeholders envolvidos, histórico difícil de ser levantado, um problema novo, inexperiência da pessoa responsável, etc., eventualmente até poderia ser um tema mais liderado por produto do que design. Nos outros 10% do meu tempo deixo para dar uma conferida se os assuntos menos importantes ou aqueles que possibilitam total autonomia pro liderado atuar estão sendo entregues no prazo correto, com a qualidade adequada e ganhar visibilidade dos problemas que ocorreram.
Por fim, cada pepperoni, tomate e cogumelo é um problema ou demanda que vou detalhadando objetivos e reunindo informações conforme elas chegam até mim e assim consigo estimar o tempo que precisarei dedicar em cada um delas em conjunto com a montagem de um roadmap para o time pois, além de ter visibilidade do tempo que precisará ser indicado, é importante saber quando.
Se tudo é prioridade, nada é prioridade. 😜
Com isso definido e alinhado com a liderança direta, os assuntos da fatia de 70% seriam os levados para as conversas semanais ou quinzenais com meus pares e as mensais com a minha diretoria e de outras áreas quando possível. Os demais temas eu deixaria ou para os liderados agirem com mais autonomia ou com o auxílio de um liderado mais experiente, mas não deixaria de dar minha validação em background.
Monte seu plano
Agora eu vou te entregar um "pote de ouro", brincadeira, quem me dera 😂. Só vou compartilhar com você um board que eu mesma criei no Figjam para organizar minhas prioridades.
Esse board deve ser algo "vivo" com preenchimento a cada reunião, a cada link recebido, a cada análise, a cada qualquer coisa que dê insumos para a demanda e essas informações devem ser passadas para o liderado responsável a resolvê-la.
Inicia-se com a montagem da sua pizza, depois o overview de cada problema, visão dos stakeholders, oportunidades e acões identificadas, links dos materiais existentes para análise e organização das cerimônicas internas e externas ao time.
Você pode acesá-lo e fazer uma cópia pelo link abaixo.
Como ter tempo pra tudo isso
Ok, não é fácil, mas se você não tem tempo pra estar atento e participar ativamente de acordo com o plano estipulado, algo está muito errado. Ou você não está mantendo sua própria priorização, ou a prioridade mudou e você nem se tocou em realinhar o plano, ou você precisa de ajuda.
A primeira ação que eu sugiro é revisar se a prioridade se mantém. Na sequência abra sua agenda e recuse todos os convites para reuniões ligadas a demandas que não estão nessa prioridade, coloque um talvez naqueles que “se tiver tempo, eu entro” ou então “tenho uma prioridade que se for desmarcada ou cair, posso estar aqui”, não esqueça dos momentos com seu time e dos momentos de alinhamento com pares e diretoria. Bloqueie sua agenda para ter tempo de analisar, pesquisar, se preparar para reuniões, etc.
Ufa! Acabou.
O que achou? Faz sentido pra você?
Tem algum assunto que você gostaria de maior profundidade?
Comenta aí.
