Comincia oggi il mio corso di Gestione delle risorse umane all’Università Cattolica di Milano. Ho a disposizione trenta ore per aiutare una cinquantina di studenti a capire in cosa consistono i tradizionali sistemi gestionali, perché non funzionano più e da quali altri sistemi possono essere sostituiti. Non è un compito difficile perché non lo è la materia di cui è composto il tema. L’organizzazione scientifica del lavoro, che i miei studenti hanno frequentato per anni sui banchi dell’università e nella quale essi s’imbatteranno di nuovo, non appena entreranno a far parte di una impresa, si fonda su un principio d’immediata comprensione: i lavoratori sono pigri per natura e l’unico modo per vincere la loro pigrizia è alternare sapientemente punizioni e premi. Gli studenti lo capiscono al volo, perché il metodo “bastone e carota” è, di solito, lo stesso metodo adottato dai genitori nell’educazione dei figli. Questo metodo si fonda su una visione del mondo molto diffusa: le persone di talento sono poche e presto o tardi trovano il modo di emergere; tutte le altre non valgono granché ed è giusto non nutrire particolari aspettative nei loro confronti. Si usa il termine “gestione” quando si parla di persone proprio perché questa visione del mondo assimila le persone alle macchine e le considera ampiamente prevedibili. Per sostenere che questa visione del mondo è infondata, mortificante per gli esseri umani e inadatta a generare valore per le imprese, mi servirò quest’anno della jugaad.

Gestire le risorse umane attraverso lo spirito jugaad significa, per cominciare, attuare uno scarto linguistico e passare dalla “gestione” alla “valorizzazione”. Le persone non vanno gestite bensì vanno poste nelle condizioni di offrire un contributo personale al contesto lavorativo nel quale si muovono. Dopo avere passato alcuni anni a dichiarare che l’asset più importante dell’azienda sono le persone, persino i manager meno avveduti hanno compreso che è necessario passare dalle parole ai fatti e rivedere in modo radicale i principi che ispirano l’azione di governo dell’impresa. Questa necessità è imposta dal contesto economico nel quale ci troviamo. Non si tratta più dell’aspirazione umanitaria di quei filosofi dell’organizzazione che avrebbero voluto liberare il potenziale creativo nascosto in ogni impiegato. Si tratta piuttosto dell’impellente urgenza di inventare nuovi modelli di collaborazione che siano: a) sperimentali, b) sostenibili, c) efficaci.

a) la jugaad aiuterà i miei studenti a capire che occorre sperimentare, assumere rischi, commettere errori e servirsene per capire come non ripeterli. Per troppo tempo i gestori delle risorse umane non hanno fatto altro che applicare modelli gestionali standardizzati e indifferenti allo specifico contesto nel quale venivano applicati;

b) per lo spirito jugaad, sostenibilità non è uno slogan, è una precondizione di fattibilità. Quando le risorse sono scarse non è possibile alcuno spreco e ogni scelta va compiuta in ragione delle conseguenze, anche remote, che può generare;

c) la jugaad dispone lo sguardo del lavoratore all’obiettivo e aiuta a concentrarsi sull’efficacia della propria azione. Ma l’obiettivo messo a fuoco dallo sguardo jugaad viene sempre subordinato ai mezzi di cui si dispone. Vedremo quindi come passare dal “management by results” al “management by means”, un fertile slittamento evocato nel bellissimo libro di H. Thomas Johnson Profit beyond measure, che aiuterà i miei studenti ad avvicinarsi a una idea jugaad di profitto.