Jak pracujemy i co robimy w K2 Product Design?

Jakiś czas temu podjęliśmy w K2 decyzję o zmianie nazwy działu UX na K2 Product Design. Ta zmiana nie wyniknęła z mody: była podyktowana dłuższą refleksją i naszym rosnącym zniechęceniem dotyczącym tego jak pojęcie “user experience” funkcjonuje na rynku i jak jest powszechnie rozumiane.

Dotarło do nas wreszcie: nie pracujemy, tak jak typowi projektanci UX w Polsce, skupiamy się na innych rzeczach, i nie chcemy się tak dłużej określać. Nie chcemy, aby ludzie przychodzili do nas z prośbą o “zrobienie UXa”. (Co to w ogóle znaczy?!) Więcej o tym wszystkim napisałem rok temu w moim artykule: “2015: rok w którym UX się skończył”, który swego czasu stał się całkiem popularny (tutaj wersja w języku angielskim). Dla nas od zawsze jednym z głównych obowiązków było tworzenie strategii produktu i planowanie procesu projektowego, nie tylko projektowanie interfejsów.

Product Design, to nie tylko praca nad jakimiś “doświadczeniami” — to po prostu tworzenie cyfrowych produktów: od strategii, przez prace koncepcyjne, do realizacji, z naciskiem na dostarczenie realnej wartości biznesowej, nie tylko pozytywnego UX. Konkret.

Podobnej zmiany dokonała znana brytyjska agencja ustwo, której współwłaściciel tak opowiedział o tym w wywiadzie:

One important change is that we have ditched “visual” or “interactive” designer as terminology, and we now call everyone “product designers.” I know it’s just a label, but philosophically we don’t want anyone to absolve themselves of this wider responsibility. If you say “I’m just a visual designer” then you might allow yourself to just think in terms of visual design constraints, but the reality is that a product touches a human being and product designers are responsible for how the product will work and how humans respond to it. The product designer mentality is our effort to make designers more responsible for the result and part of the wider steps of designers getting a seat at the table with the executive group. Designers need to be able to explain to them how their designs will help with user acquisition and retention, things like that. Because a CFO is not going to want to hear about visual hierarchy.

Zespół K2 Product Design kierowany jest przeze mnie i Magdalenę Bicką. Ja zajmuję się głównie rozwojem biznesu, a Magda zarządza procesem realizacji projektów dla naszych klientów. Robimy to w K2 od ponad 10 lat i myślę, że spokojnie możemy się nazywać jednymi z twórców rynku UX w Polsce. Co robimy w K2 Product Design? Pomagamy naszym klientom tworzyć i ulepszać produkty oraz usługi. Można to podzielić na trzy główne obszary:

1. Strategia innowacji: Design-Driven Innovation
2. Strategia i koncepcja produktu
3. Projektowanie (User Experience & Visual Design)

Czwarty obszar to oczywiście wdrożenie — mamy w K2 ponad 50-osobowy zespół developerski (front-end i back-end), choć często pracujemy też nad wdrożeniem z IT klienta lub innymi firmami.

Tutaj chcę jednak opowiedzieć o samym projektowaniu i związanym z nim konsultingu— jak pracujemy, i jakie jest nasze podejście. Aby było ciekawiej zacznę od końca.

Projektowanie (UX & Visual Design)

Projektujemy głównie interfejsy serwisów i aplikacji webowych, ale też całkiem dużo aplikacji mobilnych. Od czasu do czasu zdarza nam się też robić projekty bardziej nietypowe — np. interfejsy urządzeń (bankomaty, maszyna do serwisowania samochodów), chatboty, czy też projekty service design, gdzie bardziej chodzi o procesy, niż interfejsy (placówka bankowa).

Robimy duże projekty, trwające rok, jak i mniejsze kilkutygodniowe. Dla wielu naszych klientów pracujemy np. od 5–10 lat, więc ich produkty są po części naszymi, znamy je dobrze, często pracujemy nad nimi iteracyjnie.

Nie korzystamy z wielu UXowych metod, bo są dla nas mało przydatne. I myślimy, że żółte karteczki są przereklamowane ;)

Bliskie jest nam podejście wynikające z filozofii Lean i Agile: działający produkt zamiast rozbudowanej dokumentacji. Maksymalizacja pracy niewykonanej: doing more with less.

Dosyć często zdarza nam się np. nie robić makiet. Jest to możliwe, kiedy projektant UX i graficzny dobrze się dogadują i od początku pracują razem. Wystarczą wtedy szkice na kartce. Czasem makiety są niezbędne, ale przeważnie nie lubimy ich pokazywać, a co gorsza akceptować z klientem — to są tylko materiały pomocnicze do stworzenia projektu. Są jednak projekty, gdzie wygląda to inaczej, a liczba makiet idzie w setki.

To co naszym zdaniem jest konieczne do zbudowania dobrego cyfrowego produktu to:

• Research — trzeba poznać biznes, klienta, branżę, to co robią w niej inni.
• Feedback — zawsze warto dyskutować o swoich projektach z innymi osobami w zespole, ale szczególnie cenna jest możliwość zderzenia swoich pomysłów z innymi projektantami. W K2 Product Design staramy się ciągle konsultować nawzajem nasze projekty — w wyniku tego stają się zawsze lepsze. Zdarzało nam się też pełnić rolę takiego wsparcia dla projektantów pracujących u klienta, gdzie sami nie odpowiadaliśmy za projektowanie.
• Big idea/wyróżnik/przewaga — krótko mówiąc koncept. Trzeba mieć pomysł, który wynika z zaobserwowania luki na rynku, odpowiada na potrzeby użytkowników, pozwala realizować cele biznesowe, ale też stanowi o wyjątkowości produktu, jego charakterze, doświadczeniu użytkownika, najlepiej jeśli jest też trudny do skopiowania. Nie, nie wystarczy Excel z listą funkcji skopiowanych z różnych miejsc (a takie briefy zdarza nam się czasem otrzymywać od klientów, którzy uważają, że to gotowy koncept na produkt — wystarczy go tylko „narysować”).

Strategia i koncepcja produktu

Jak stworzyć koncepcję produktu i tę całą wielką ideę? Czym jest ta koncepcja? Po prostu spisem założeń, funkcji, priorytetów, które układają się w spójną całość — i najlepiej jeżeli jest on zilustrowany wstępnym szkicem lub prototypem interfejsu, bo obraz wart jest tysiąca słów.

Dobrą metodą do wypracowania koncepcji produktu jest Design Sprint. To 5-cio lub 3 dniowy proces rozwiązywania problemów biznesowych oparty na metodologii wypracowanej przez Google Ventures.

Design Sprint powstał, aby pomagać start-upom budować lepsze produkty. W K2 dostosowaliśmy ten proces do potrzeb dużych organizacji, z jakimi zwykle współpracujemy.

Design Sprint ma formułę warsztatową i składa się z 3 faz:

1. Odkrywanie. Zrozumienie problemów, mapowanie celów i zagrożeń.
2. Eksploracja i wizja. Szkicowanie rozwiązań. Krytyka rozwiązań i wybór jednego do stworzenia prototypu.
3. Walidacja. Prototypowanie i testy.

Etap trzeci bywa pomijany, bo Design Sprint nie tyle służy projektowaniu, ale efektywnemu podejmowaniu decyzji, pomaga w osiągnięciu konsensusu między interesariuszami i wspólnemu wypracowaniu wizji.

W K2 Product Design oferujemy Design Sprint jako samodzielny produkt konsultingowy. Zapewniamy przestrzeń do przeprowadzenia warsztatów, moderatora i Product Designera odpowiedzialnego za przygotowanie prototypu. Wsparciem może nam służyć też ponad 300 ekspertów marketingu internetowego, technologii i designu z Grupy K2. Jeżeli Twoja firma potrzebuje pomocy w wypracowaniu koncepcji nowej usługi, produktu, serwisu, aplikacji — możemy pomóc. Jeżeli jesteś zainteresowany/a Design Sprintem — odezwij się do mnie.

Co zyskuje klient po zakończonym Sprincie?

• wizję, szczegółowe założenia, prototyp rozwiązania: brief na projekt i ustalony plan działania
• proces decyzyjny skrócony do kilku dni
• świeże spojrzenie na problem ze strony projektantów i ekspertów z zewnątrz organizacji
• nie bez znaczenia jest też to, że Sprint pozwala na zbudowanie zaufania i poczucia wspólnego celu w zespole projektowym

Po sprincie możemy też przygotować bardziej dopracowany prototyp rozwiązania, co nie jest jeszcze “produkcyjnym” projektowaniem, ale jest czymś więcej, niż projektem, który da się przygotować w krótkim czasie trwania sprintu.

Strategia innowacji: Design-Driven Innovation

Design Sprint jest przydatnym narzędziem, ale nadaje się tylko dla wąskich, jasno zdefiniowanych problemów — odpowiada na pytanie “jak to zrobić?” Bardziej kluczowym pytaniem jest jednak “co warto zrobić?”

W dzisiejszym świecie cierpimy na nadmiar pomysłów — problemem staje się raczej wybór najbardziej właściwego kierunku. Pomóc w tym może proces innowacji poprzez design: Design-Driven Innovation.

Jest to proces tworzenia i selekcji innowacyjnych rozwiązań biznesowych oparty o metodykę Roberta Vergantiego, profesora Zarządzania i Innowacji na wydziale Zarządzania Politecnico di Milano.

Po raz pierwszy natknąłem się na Vergantiego parę lat temu czytając jeden z jego artykułów, który napisał razem z Donaldem Normanem (znanym jako twórca terminu UX i ojciec projektowania zorientowanego na użytkownika). Padły tam następujące słowa:

Stwierdzamy, że projektowanie zorientowane na użytkownika, które kładzie nacisk na obserwację, ideację i testowanie nadaje się idealnie do innowacji inkrementalnej, ale nie prowadzi do innowacji radykalnej. Radykalna innowacja wynika z nowej technologii lub znaczenia.

Poszukiwanie nowego “znaczenia” (meaning) jest właśnie podstawą prawdziwej innowacji. Uber nie osiągnął sukcesu dzięki rewolucyjnej technologii, ale przez zmianę znaczenia tego czym była “taksówka”.

Wiele branż stoi przed szerokimi, otwartymi wyzwaniami, np.: finanse (zmiany prawne, konkurencja ze strony fintechów), branża samochodowa (autonomiczne samochody, zmiana nastawienia klientów do kwestii posiadania samochodu), branża paliwowa (samochody elektryczne, itd.), media (jak zarabiać, kiedy użytkownicy blokują reklamy), ubezpieczenia (jak sprzedawać produkt, kiedy klienci nie odczuwają potrzeby posiadania go, i jak utrzymywać relację z klientami), i tak dalej. Można podejść do tych kwestii na wiele sposobów: pytanie jaki będzie właściwy?

Case jaki w jednej ze swoich książek opisuje Verganti dotyczy polskiej firmy VOX Meble, której założyciel Piotr Voelkel postawił przed swoimi managerami następujący problem: “Jak powinny zmienić się nasze produkty w obliczu starzenia się społeczeństw w Europie?” W wyniku procesu innowacji przez design powstała zupełnie nowa, ciesząca się powodzeniem, linia produktów.

Design-Driven Innovation jest procesem długotrwałym (ok. 2 miesięcy lub dłużej, choć nie wymaga ciągłego dużego zaangażowania) — jest to celowe, bo prawdziwa innowacja wymaga pogłębionej refleksji. Tutaj nie wystarczy godzina burzy mózgów, ani Design Sprint. W procesie uczestniczy kilkanaście osób — najlepiej z różnych działów firmy, głównie pełniących role kierownicze, choć niekoniecznie.

Design-Driven Innovation jest też przeciwieństwem Design Thinking (co do którego jestem mocno sceptyczny) — tutaj nie zaczynamy od obserwacji użytkowników, a także nie unikamy krytyki pomysłów na wczesnym etapie — wręcz przeciwnie proces koncentruje się na krytyce.

Efektem pracy jest wypracowanie jednego lub kilku kierunków, które następnie można rozwijać np. poprzez Design Sprint (co Verganti poleca).

Podejście wypracowane przez Roberto Vergantiego jest dla nas od dawna inspirujące, dlatego oferujemy proces Design-Driven Innovation naszym klientom jako usługę. Jeżeli brzmi to dla Ciebie interesująco, chcesz się dowiedzieć więcej i przeprowadzić taki proces w swojej organizacji — napisz do mnie, możemy pomóc.