¿Qué es la alienación profesional UX?

En entornos corporativos, los profesionales de UX experimentan contextos frustrantes que ponen un techo muy bajo al valor que se les permite construir.

Estas situaciones no son nuevas: son conocidas hace años en gestión y en IT. La naturaleza propia de UX pone de manifiesto modelos de gestión anticuados, en el pasado inefectivos, como hoy simplemente inviables.

La alienación profesional es un patrón cada vez más extendido en nuestra industria, producto de:

• Promesas sistemáticamente incumplidas, ya desde el proceso de contratación.
• Declaraciones formales (visión, objetivos) desconectadas de lo que realmente se promueve en la práctica (“double speak”).
• La autoridad no es acompañada de necesarias competencias (hard / soft skills), responsabilidad, ni de compromisos claramente definidos, los cuales son sustituidos por vagas declaraciones.
• Procesos de toma de decisiones basados en autoridad y en “quedar bien” antes que en resultados.
• Los superiores consideran que su función es saber más que los demás, compitiendo con sus subordinados — quienes por prudencia limitan sus aportes para “dejar ganar al jefe”.
• La toma de riesgos y responsabilidades se castiga de manera formal o informal.
• Normalización cotidiana de desvíos en aspectos técnicos y de gestión: cada persona que se suma a la organización experimenta un gran desconcierto inicial, al cual sus nuevos compañeros de trabajo contienen con expresiones como “acá es así”.
• Los “veteranos” desconfían de “los nuevos”, desdeñando o boicoteando toda innovación.

Los profesionales sometidos a este patrón, reconocen un menor compromiso y rendimiento, y dejan progresivamente de identificarse con su labor. Perdida la motivación intrínseca, según su carácter y recursos, desarrollan mecanismos de resistencia que en ninguna medida responden a las razones que motivaron su incorporación.

Algunas personas escapan hacia otros ambientes menos desgastantes. La mayoría se amolda a llevar a cabo sus tareas de forma mecánica y “correcta”, manteniendo una creciente disociación que puede llegar a requerir de apoyo terapéutico o farmacológico. A medida aumenta su resignación, las personas desarrollan la fantasía de ser despedidas como mejor resolución, y consideran cada día transcurrido como una inversión en una futura indemnización — sin importar si la razón del despido es la disolución de empresa, cuya suerte les resulta ajena.

La UX de la gestión de UX

El camino habitual de la mayoría de las organizaciones que buscan incorporar UX, es contratar a diseñadores como “ejecutores” bajo la dirección de Marketing o IT, respondiendo a preguntas y objetivos que les son ajenos.

“Experiencia de Usuario” no se trata de diseño: se trata de lo que las personas experimentan. Una organización que pretenda lograr una excelente UX de sus productos y servicios, debe comenzar por la UX de las personas que los construyen.

La diferencia entre “tener diseñadores” y “tener UX” es inmensa. Si bien la organización puede confundir una cosa con otra, la verdad es que una mala UX, para los usuarios y clientes finales, es una mala UX y punto.

El mayor desafío de la gestión resulta, por ello, cultivar las condiciones que atraigan y permitan el desarrollo de las personas con mayor capacidad y potencial en una industria cada vez más competitiva:

• Impulsar la Experiencia de Usuario desde la Dirección, como el establecimiento de una filosofía de cómo tratar a la gente.
• Sumar roles de alto seniority en la dirección de UX, desplazando el concepto de diseño como mera ejecución de las decisiones de diseño de otras áreas.
• Cultivar la motivación intrínseca desde visión y propósitos compartidos, en lugar de motivación extrínseca desde los castigos, presiones y pretendido estado de permanente urgencia.
• Instalar Experiencia de Usuario como política de Calidad a la que deben responder todas las decisiones sobre los sistemas, productos y servicios que se desarrollan.
• Instalar en los equipos y gerentes, la demanda de las prácticas para reconocer, medir y lograr Calidad.
• Instalar procesos de toma de decisiones basados en evidencia y experimentación.
• Promover una cultura de trabajo que promueva y premie la toma de riesgos, donde los posibles errores sean entendidos como consecuencia natural de procesos de innovación y mejora continua, y conocidos por la mayor cantidad de gente lo antes posible para que puedan ser reconocidos y gestionados — en lugar de ocultados sistemáticamente por miedo a castigos.

En nuestro trabajo de consultoría, ayudamos a empresas y organizaciones a encaminar sus esfuerzos de forma correcta, trazando planes y acciones de gestión a corto, mediano y largo plazo.

Si en su trabajo reconocen alguno de los puntos tocados en este artículo, empezar el camino para mejores equipos y mejores proyectos está a una conversación de distancia 🙂