Slik lykkes digitale selskaper med “smidig coaching”

Team og ansatte i stadig flere digitale bedrifter får nå profesjonell hjelp til å reflektere over egen praksis. Slik “smidig coaching” kan gi mer verdi enn det koster, om det legges til rette for godt samspill mellom coach og ledelse.

Denne artikkelen ble tidligere publisert i Dagens Næringsliv, og er skrevet i samarbeid med Anastasiia Tkalich fra SINTEF.

“Smidig coach”, eller “Agile coach”, er en av de raskest voksende yrkestitlene innen produktutvikling, ifølge rapporten The Future of Jobs 2020. Med digitaliseringens inntog har flere norske bedrifter innført denne rollen. DNB, Ruter og NAV er gode eksempler.

Smidige coacher støtter organisasjoner, team og ansatte ved å hjelpe dem til å reflektere over egen praksis. Målet er å sikre bedre digitale produkter, effektivisere utviklingsprosesser og å dyrke autonomi i utviklingsteam.

Men en fersk intervjubasert studie SINTEF har gjort, viser at resultatene ikke alltid blir som ønsket, hvis bedriften ikke har lagt forholdene til rette for slik coaching.

Smidig utvikling av IT-systemer brukes i dag i de fleste digitale bedrifter. Det innebærer bruk av kryssfunksjonelle team, tett brukerinvolvering og hyppige del-leveranser. Alt dette for å være i stand til å levere høyest mulig verdi for kunden.

Slik er vellykkede team

Forutsetningen for at team lykkes, er at de selv tar ansvar for produktets forretningsverdi. Det trenger de ofte hjelp til. Det er her en smidig coach kan spille en viktig rolle.

I Kantega brukes andre begreper enn smidig coach. Eksempelvis teamleder, strategisk IT-rådgiver, eller organisasjonsrådgiver.

Felles for alle disse rollene er at de skal hjelpe organisasjoner og team med å legge til rette for leveranser av de riktige produktene, med de riktige detaljene, på en smidig og effektiv måte, samtidig som de ansatte trives på jobb.

En studie av 19 erfarne smidige coacher fra både norske og amerikanske bedrifter viser at slike støtteroller gir klare fordeler, og at organisasjonene som lykkes best følger blant annet disse prinsippene:

· Vær opptatt av å levere verdi, heller enn å følge en bestemt prosess

· Legg til rette for å avdekke og fjerne flaskehalser

· Gi coachen et tydelig mandat til å foreslå og prøve ut endringer

“Universalnøkkel” finnes ikke

Tenk hvor enkelt alt var om det eksisterte EN arbeidsprosess som gir bedre leveranser. Mange tror smidige coacher innfører en slik prosess. Men hvert firma har sin egen måte å være smidig på. Trikset med coaching er å lære team og ansatte hvordan de med sine ressurser kan levere produkter som gir mest forretningsverdi.

En erfaren smidig coach sa i SINTEF-studien:

“Vi prøver å hjelpe team å oppdage hva våre kunder ber oss om bygge. Så vi fokuserer på produktet og dets behov”.

Hensikten med coaching er å sikre at produktene treffer markedsbehovet. Smidige prosesser, som for eksempel Scrum, kan være til hjelp. Men å lære bort Scrum kan ikke være coachingens hovedformål. Scrum er kun et verktøy.

Jakt på flaskehalser

Studien har vist at coacher jobber mer og mer med organisasjonsaspekt. En smidig coach fortalte: “Jeg går inn i organisasjonen og så prøver å kjenne på den så godt som mulig. Hvilke ting er det som skurrer her?”.

De fleste smidige coacher fortalte at deres jobb var å finne og fjerne flaskehalser. Disse kan være lettere å oppdage for den som kommer utenfra og “ser” inn. Coachens oppgave er å stille spørsmål som kan gi medarbeiderne en god forståelse av organisasjonen de jobber i. Hva er viktig akkurat nå? Hvem jobber sammen med hvem, og hvem trenger å vite hva?

Rådet vårt er derfor: gi coachen anledning til å finne ut hva som skjer hos dere, og snakk sammen om hvordan dere går videre.

Coacher er endringsagenter

Ettersom den smidige coachen må være en endringsagent, kan hun ikke lykkes uten å ha myndighet til å foreslå og prøve ut endringer. Et av intervjuobjektene sa: “Det hjelper ikke å være en smidig coach hvis ikke du kan endre ting”.

Tett kontakt med en ansvarlig leder er en fordel. Da er det lett å fortelle om mulige flaskehalser og tenke ut tiltak i fellesskap.

Lederen må også påse at coachen blir ordentlig introdusert og at alle forstår hensikten med coachingen. En utfordring vi ofte så, er at team eller linjer får beskjed om at de skal få en smidig coach, uten at de har bedt om hjelp.

Da blir coachen gjerne møtt med motstand. “Hvorfor må vi ha en coach, hva er galt med oss?” SINTEFs studie viser at slik motstand begrenser effekten av coachingen. Så derfor: la teamet og coach bli kjent først og la dem snakke om hva de vil få ut coachingen.

Oppsummert viser SINTEF-studien at når forholdene legges til rette — nettopp ved å gi coachen anledning til “å kjenne på” organisasjonen, pluss et klart mandat til å foreslå og prøve ut endringer — så er sjansen stor for at smidig coaching gir mer verdi enn det koster.

Forskningen

Hvem: Viktoria Stray, Anastasiia Tkalich, Nils Brede Moe

Hva: The Agile Coach Role: Coaching for Agile Performance Impact

Hvor: IEEE Softwar proceedings of the 54th Hawaii International Conference on System Sciences, Januar 2020. Åpent tilgjengelig her