Lupa kokeilla ja olla ketterä
Muistatko, kun kokeilukulttuuri otettiin käyttöön? Tai ainakin näin todettiin edellisen hallituksen ohjelmassa: “Otetaan kokeilukulttuuri käyttöön.” Mutta kulttuurinmuutos ei ole niin helppoa, että se vain otetaan käyttöön. Hallitusohjelman toteamus oli kuitenkin loistava uutinen, koska olin silloin Verohallinnossa töissä. Pienellä porukalla olimme käynnistämässä toimia, joilla oli tarkoitus muuttaa kehittämistoimintaa ketterämmäksi. Olimme varovasti julistaneet, ainakin itsellemme, että kaikilla on “Lupa keksiä ja kokeilla”. Saimme siis hallitukselta mandaatin ja selkänojan jo aiemmin alkaneelle muutostyölle.
Suomi on saanut kansainvälistä huomiota kokeilukehittämisen esimerkeillään, mutta kuinka laajalle kokeilut ovat levinneet ja millä kehittämisen tasolla kokeiluja tehdään? Alla olevan kuvan mukaisesti mekin näimme, että kokeiluja voidaan tehdä karkeasti ottaen kolmella tasolla, ja muutosta pitää tukea ja viedä eteenpäin kaikilla tasoilla.
Onko kaikilla lupa kehittää kokeilemalla?
Kulttuurin muuttamisessa avainasemassa on ajattelun muutos. Se onkin kokeilukehittämisen osalta yksi vaikeimmista asioista saada aikaan, etenkin jos organisaation kaikki toiminta on aiemmin rakennettu vain suunnittelun ja erilaisten (pitkän ajan) suunnitelmien varaan. Saattaa hyvin olla, että kaikilla on ainakin periaatteessa lupa kehittää omaa toimintaa kokeilemalla mutta tätä ei vain ole riittävän selkeästi viestitty organisaatiossa.
Verohallinnossa muutosta tuettiin ylhäältä mm. tuottamalla ylimmän johdon hyväksymä Innovaatio- ja kokeilupolitiikka. Näin kokeilut virallistettiin kehittämisen työkaluna ja niille luotiin selkeät pelisäännöt. Kokeiluihin ei tarvinnut erityistä lupaa, mutta kokeilujen kieltäminen vaati erityisen hyvät perustelut. Politiikka linjasi myös milloin, miksi ja miten kokeiluja tuli käyttää kehittämisen välineenä.
Pelkkä linjaus ylhäältä ei tietenkään riitä, joten halusimme samalla lisätä organisaatioon vastuunoton kulttuuria ja tuoda esille, että kaikilla on lupa ja jopa velvollisuus kehittää toimintaa. “Jos jokin ei toimi, ei jäädä nurkkaan valittamaan ja odottamaan, että joku muu tekee jotakin.” (Kyllä tuossa dokumentissa oikeasti sanotaan juuri noin).
“Pienimuotoisen kokeilun uuden toimintamallin ideoimiseksi ja testaamiseksi voi tehdä organisaation joka tasolla, ja onnistunut kokeilu näyttöineen voi johtaa toimintamallin laajempaan muutokseen.”
“Ruohonjuuritasolla” ajattelun muutosta tuettiin tarjoamalla kokeilukehittämisestä koulutuksia. Kokeiluissa onnistumista auttaa merkittävästi, jos kokeilukehittämisen periaatteet ovat selvillä. Samalla rakennettiin kokeilufasilitaattorien verkostoa. Verkoston tehtävä oli auttaa kokeilujen käynnistämisessä paikallisesti. Kokeilemaan oppii nimittäin vain kokeilemalla. Samalla periaatteella ketterä toimintamalli syntyy parhaiten kehittämällä sitä ketterästi.
Tarkoitus ei ole epäonnistua — mutta se on sallittua
Kun aloitimme, niin monet puhuivat “fail fast” -periaatteesta. Eli pitäisi epäonnistua nopeasti. Epäonnistumaan kannustaminen ei kuitenkaan ole kovin järkevää, eikä kokeilukehittämisessä ole siitä kyse. Kokeilujen tarkoitus on tuottaa oppia — oppia jostain uudesta asiasta tai ilmiöstä — ja samalla kasvattaa varmuutta tarvittavasta ratkaisumallista. Jos tavoitellusta asiasta ei tulekaan totta, eli alkuperäinen idea ei lähdekään lentoon, niin ainakin pudotaan matalalta. Eli tässä mielessä kokeiltavaan asiaan saattaa liittyä epäonnistuminen ja sen pitääkin olla sallittua. Mutta itse kokeilu on onnistunut, kun sen avulla vältytään virheinvestoinnilta.
Kokeilu ei ole sekoilua eikä selitys mokalle
Kokeilukehittämiseen perehtymätön saattaa — osaamattomuuttaan tai välinpitämättömyyttään — käyttää kokeilua tekosyynä tai selityksenä pieleen menneille muutosyrityksille tai säännöistä piittaamattomuudelle. Kokeilut ovat hyvin kurinalainen ja riskejä minimoiva tapa kehittää. Kokeilun tavoitteet, kysymykset ja rajaukset on pohdittava etukäteen, ja kokeilun osapuolten on oltava tietoisia kokeilusta.
Oppimisen maksimointi
Hyvin usein näkee kokeiluja, jotka kestävät viikkoja tai jopa kuukausia, ja niiden lopputuloksena opitaan kenties vain yksi asia. Pitkäkestoisten kokeilujen osalta pitäisi miettiä, miten monta asiaa tuona aikana olisi mahdollista kokeilemalla selvittää. Voiko joka päivä oppia yhden uuden tai jopa useamman asian? Kokeilusta saadun opin pitäisi reflektion kautta synnyttää paranneltu versio aiemmasta ideasta tai ratkaisusta, jota sitten seuraavaksi voidaan kokeilla.
Joskus kokeilun pitkälle kestolle voi olla hyvä selitys, jos esimerkiksi halutaan nähdä pitkän aikavälin vaikutuksia. Tai mahdollisesti tarkasteltava ilmiö kohdataan hyvin harvoin ja kokeilun on osuttava juuri tuohon kohtaan. Tässä kokeilijoita voisi kuitenkin haastaa miettimään, voisiko ilmiötä simuloida jollain tavalla. Mikä on tarkastelun alla olevan idean tai ilmiön osalta epäselvää? Mitä ei vielä tiedetä ja mikä on kaikkein kriittisin asia saada selville? Mikä on nopein ja helpoin tapa kokeilemalla selvittää tuo asia?
Kokeilun vaiheet
Kokeiluun liittyy paljon muutakin kuin sen toteutus. Kaikki alkaa hämmästelystä: miksi tämä tehdään näin, voisiko tämä toimia, pitäisikö olla tällainen? Alussa on siis hypoteesi tai alkuidea. Sen pohjalta alkaa kokeilun suunnittelu. Tai oikeastaan ensin pitäisi synnyttää kokeilun idea: miten luotua hypoteesia voisi testata käytännössä? Tämä on usein kokeilemisen vaikein osuus, eli miettiä ensimmäinen askel riittävän pieneksi ja nopeaksi. Mitä minä voisin tai tiimimme voisi tehdä idean testaamiseksi tänään, huomenna — tai viimeistään ensi viikolla?
Onnistunut kokeilu tuottaa uutta tietoa ja vastauksia etukäteen mietittyihin kysymyksiin. Todennäköisesti syntyy myös yllättäviä havaintoja. Saadut opit dokumentoidaan ja jaetaan myös muille. Nämä kaikki löydökset analysoidaan ja löydösten pohjalta voidaan parantaa alkuideaa. Nyt voidaan myös päivittää hypoteesit ja suunnitella kokeilun seuraava iteraatio. Tavoitteena pitäisi olla mahdollisimman lyhyt viive kokeilujen välillä, eli maksimoida oppien määrä.
Onko suunnittelu tarpeetonta?
Suunnitteluun perustuvalle kehittämiselle on edelleen paikkansa. Jos tiedämme tarkalleen ja varmasti, mitä lopputuloksena pitää syntyä, niin kokeiluille ei pitäisi olla tarvetta. Ei ole järkevää kehittää kokeillen ydinvoimalaa tai siltaa, koska tiedämme jo, miten sellainen kannattaa rakentaa. Ja kuten yllä jo totesin, niin myös kokeilut ja niiden eri vaiheet pitää suunnitella huolella.
Jos tarkasteltavaan asiaan tai ilmiöön liittyy jotain, jota ei tiedetä, on todennäköisesti syytä edetä kokeilujen kautta. Kokeilut ovat erityisen hyvä lähestymistapa, jos ratkaisuun liittyy asiakkaiden ja käyttäjien käyttäytymiseen liittyvää epävarmuutta. Asiakaskokemusta ja käyttäytymisen muutosta on mahdotonta tietää etukäteen. Emme siis voi suunnitella sellaisen asian varaan, jota emme tiedä. Tällöin kokeilut tuovat tietoa, synnyttävät suunnitelman ja vievät toteutusta eteenpäin.
Kokeilut kehittämisen eri vaiheissa ja menetelmissä
Kokeileminen on monen kehittämisfilosofian ja -menetelmän keskeinen osa. Kokeileminen on niin tieteen tekemisen kuin ketteränkin kehittämisen kovaa ydintä. Ketterä kehittäminen on jatkuvaa arvon tuottamista. Tämä on mahdollista, koska kokeilujen avulla opitaan nopeasti ja tehdään loppuasiakkaan näkökulmasta oikeita asioita.
We learn rapidly by experimenting frequently. We make our experiments “safe to fail” so we are not afraid to conduct more experiments. When we get stuck or aren’t learning enough, we take it as a sign that we need to learn more by running more experiments.
Nopeita oppeja tuottava ketterä ja kokeileva kehittäminen on hedelmällisintä, kun sitä tehdään yhdessä — mieluiten moniaosaajatiimeissä — jolloin opitaan toisilta ja tuetaan toinen toista.
Oppimisnopeuden ja turvallisuuden johtaminen
Moni organisaatio haluaa olla ketterä, notkea, muuntuva, uudistuva — tai miksi tätä haluttua uutta ominaisuutta kulloinkin kutsutaankaan — ja ottaa uusia ketteriä menetelmiä käyttöön tai ehkä julistaa kokeilukulttuuri käyttöön. Jotta tässä voisi onnistua, niin pitäisi kiinnittää huomiota erityisesti siihen, miten organisaation eri tasot ja toiminnot saadaan maksimoimaan oppimisnopeutensa. Eli itse asiassa pitäisi johtaa oppimisnopeutta. Yhtä lailla pitäisi vahvistaa psykologista turvallisuutta: Johto, esimiehet ja ryhmien vetäjät ovat keskeisiä henkilöitä turvallisen ilmapiirin luomisessa. Kokeilijat tarvitsevat turvallisen ympäristön, joka sallii myös epäonnistumiset. Tämä psykologinen turvallisuus on tutkitusti ratkaiseva tekijä menestyvien tiimien taustalla.
KelaLab-tiimimme koostuu erilaisista osaajista, joiden kiinnostuksen kohteet ja tavat tarkastella asioita ovat hyvin erilaisia. Tämä tuo omat haasteensa työllemme mutta se on myös ehdoton etu. Pystymme aina tuomaan keskusteluun useita eri näkökulmia, haastamaan toisiamme — turvallisesti — ja myös kannustamaan toisiamme. Meitä kaikkia kuitenkin yhdistää halua tutkia ja kokeilla uusia asioita, ja oppi niistä. Oppimispotentiaali on yksi tärkeimmistä kriteereistä, kun keskustelemme tulevista työkohteista. Ja kaikki työmme on lähtökohtaisesti kokeilevaa. “KelaLab” ei ole meille paikka tai yksikkörakenne vaan se on ennen kaikkea tapa ajatella ja tehdä asioita.
