有些人天生就點不燃嗎？以「自我決定論」探討如何點燃人材
自我決定論、自主性支持、習得無助感
稻盛和夫：人才分三種，自燃、可燃、不燃型
日本經營之聖稻盛和夫提出：人才分三種，自燃、可燃、不燃型，主管要想辦法讓自己成為自燃型人才。
我過去一直以為：有些人天生就是自燃型、有些人天生就是點不燃。
後來才發現不是這樣的，怎麼說呢，我們可以用一個實驗說起：
美國心理學家 Seligman 曾做了一個著名實驗，把一條狗裝進一個籠子，籠子分兩半，都能導電，實驗的方法很殘忍，基本上就是狗走到哪半邊，哪半邊就會導電，這條可憐的狗一開始還會在左右半邊來回逃竄，後來當他發現無論走到哪都會被電，他乾脆就不躲了，停在原地忍受電擊的痛楚。
心理學家將這個觀察到的情形稱作「習得無助感」。而這個情況，一樣發生在人類社會中。
為什麼不燃？一言以蔽之：
不燃者相信：無論我做了什麼、都不會有改變
-
自我決定論 — 自主、勝任、歸屬感
那麼，這些人要的是什麼？我們能夠如何再「點燃」他們？為了探討這個大哉問，我們要來借用一下巨人們的肩膀，用《自我決定論 (Self-Determination Theory) 》（以下簡稱 SDT）的角度來探究這個問題。
自我決定理論（以下簡稱 SDT）的主要內容是在探究人類做一件事的動機究竟是來自「內在」還是「外在」，SDT 指出：
- 人類的動機像是一個光譜（如下圖），大致可分為「自主動機」（偏內在，右邊）以及「受控動機」（偏外在，左邊），前者較受自身與生俱來的需求影響，這三項需求分別是：「自主性」「勝任感」「歸屬感」；而後者與外部的獎勵以及懲罰有關，例如獎金、責罵、他人的看法等。
- 自主動機對於人類是較為正向、有幫助的動機，有諸多好處。如果能滿足上述的天生需求，則將會為個人帶來最大的發展與進步，並得到成就感(滿足感)，從而出現良好表現。
這三個與生俱來的需求很重要，簡述如下：
- 自主 (Autonomy)：對於控制自己的行為和目標的需求。
- 勝任 (Competence)：對於成長以及成果掌握的需求。
- 歸屬 (Relatedness)：與他人互動、建立聯繫並關懷他人的需求。
簡單來講，SDT主張：
人類天生傾向追尋自由、能力、與他人的連結，這些需求就是內在動機的來源。
這裡所謂「自由」，其實就是自主，能夠決定自己想怎麼做、該怎麼做。如果是自己決定的事，往往執行起來會更有動力、更充實，也不會斤斤計較加不加班，也傾向面對自己的錯誤（自業自得）。
但是，理想很豐滿、現實很骨感，大部分時候，我們還是會受環境所影響，不得不基於一些不自主的因素而做出某些行動。例如，為了躲避懲罰而遵守某件自己並不認同的規範，為了獎金而售出自己並不看好的產品。
甚至在很多時候，我們會帶著理想來，卻被環境排擠了初衷。用專業一點的說法，就是：外在動機排擠了內在動機。
有個故事，就是在敘述這個現象：
有個老人愛清靜，可是附近常有小孩玩樂，吵得要命，於是他把小孩召集過來，說：「這裡原本很冷清，謝謝你們讓這更熱鬧」，說完每人發三顆糖。孩子們很開心，天天來玩。幾天後，每人只給2顆，再後來給1顆，最後就不給了。孩子們生氣說：以後再也不來這給你熱鬧了。於是老人終於清靜了。
原本你自發性想做、會做的事，卻在與外部的獎勵、懲罰掛鉤後，開始為了錢或考績斤斤計較、動輒得咎，這就是外部動機排擠了內部動機。
這也是我們常聽到的「當興趣變成工作，反而不快樂了」的情況。
所以，當你只跟部屬談錢，他們就真的一心只想錢看了，而且這個狀況很難逆轉，講難聽一點，你等於是親手抹殺了部屬的其他價值觀，如道德、尊嚴、榮譽等。
但你應該知道，很多偉大的成就，根本不是被錢給驅動的，如果你只剩外部的獎懲可以驅動部屬，那麼也代表他們大半的潛能也被雪藏住了。
自主性支持 — 身為主管該做的事
回歸一開始的主題，所以身為主管，我們該怎麼「點燃」同仁？
在 SDT 領域，不少學者們探討的主題是「如何支持人類產生這些自主性動機」，也叫「自主性支持（autonomy support）」，自主性支持最主要的目的就是要引導對方將眼光放回上述提到的歸屬感、勝任感以及自主感。
我歸納出以下三個管理方針，供作參考：
一、讓同仁意識到「有人正關注他的成長」（勝任感）
前面提到，不燃型的習得無助是來自「做了也沒改變」，但若這個人能夠意識到：自己的成長是能夠換來主管的認同、甚至是職位的提升，那麼一個看似「不燃」的人或許能夠回到「可燃」的狀態。
將職務與個人成長、成就感掛鉤，制定成長計畫或任務，並定期回饋。
二、讓同仁認同職務以及任務的意義及合理性（自主性）
有時候，人之所以會被動，就是因為自認身不由己，總覺得眼下的任務沒有意義、浪費時間、甚至愚蠢，常見的抱怨就是「我只是個小螺絲釘而已」。這時，我們要做的事就是讓他知道「這個螺絲釘的貢獻」以及「為什麼你是這個螺絲」。也就是讓同仁充分了解：
- 職務的定位（為什麼會有這個職務、這個職務對團隊的貢獻是什麼）
- 任務的脈絡（為什麼要做這件事、或是遵守這個規範）
在 SDT 理論中提到，當一個人更加認同一件事或價值，會讓對於這件事的動機更加內化，也就是從「為別人做事」變成「我需要這麼做」，自發性當然也會越強。當他們是基於「認同」而執行職務及任務，而非「權威」時，這就是自主性的動機。
三、加強同仁與團隊的連結（歸屬感）
歸屬感來自於「被團體接納」，關鍵的行動在於「尊重」、「傾聽」、「支持」，主管除了要創造暢通的溝通管道以及機會外，也要製造機會，讓同仁看見彼此的優點，並且鼓勵他們彼此學習，這些行動比起單純的出遊、聚餐，會更有意義。
此外，在適當的情況下，也可以公開表揚、展現傑出的同仁，例如我們常看到的「本月最佳員工」。當一間公司願意公開宣示「這是我們的優秀夥伴」的時候，我想很少會有人不對這間公司有更多的歸屬感。
老實說，這幾件事情都不是這麼好做、也要花上不少時間，如果是帶了比較多部屬的主管，大概很難一一這樣無微不至的引導，雖然我認為大多人都是有機會被點燃的，但是在商言商，有些人即便被點燃了也沒有什麼產值，身為主管還是要斟酌一下人材的潛力，別花一堆時間點燃一個阿斗。
結論
簡單來說，以自我決定論的角度來看，人們會對「能夠自主」「有歸屬感」「有成就感（勝任）」的事物，產生自發性的動機。因此，身為管理者，我們要做的便是：
讓他充分認同目前的職務及任務，且此任務的難度對他來說是有點挑戰性但能夠負荷的，同時，透過溝通、表揚等方式讓他對團隊產生凝聚力。
最後，再提醒一次：並不是每個人都值得被點燃。
原因可能是這個人太消極、悲觀；也可能是因為這個人沒有什麼才華，即便被點燃了也沒什麼產能；也可能兩者皆是。
在商言商，身為用人主管，你的時間也是很大的成本，甚至可能說是部門中最重要的資源，請花在值得點燃、也就是值得「投資」的人身上。
