Stadtsparkasse Düsseldorf — Corona Soforthilfe
Case Study — Supported by KI challenge.rs
Inhaltsübersicht
Management Summary
Ansatz
Ergebnisse
Erfahrungen
Erfolgsfaktoren
Diskussion & Ausblick
MANAGEMENT SUMMARY
Aufgrund der plötzlich und für alle Lebensbereiche hart eingetroffenen Corona Krise, hat sich die Stadtsparkasse Düsseldorf (SSKD) dazu entschlossen, schnellstmöglich ein Soforthilfeprogramm aufsetzen, um ihre gewerblichen Kunden unbürokratisch und unmittelbar mit Liquidität zu versorgen. Dies wurde noch vor der Finalisierung und Bereitstellung der Unterstützungsleistungen sowie Programmen von Bund, Land und Förderbanken gestartet.
Um diese Herausforderungen zu meistern, wurde am 23. März 2020 eine Soforthilfe Task Force initiiert. Diese wurde unterstützt durch die KI group als externem Partner. In diesem für die SSKD neuartigen, sehr agilen und interdisziplinären Projekt mit mehr als 60 Mitarbeitenden, konnte innerhalb kürzester Zeit ein vollumfängliches Corona Soforthilfeprogramm für die Kunden der SSKD erstellt und operativ umgesetzt werden. Der Großteil der Arbeit wurde dabei digital und dezentral durchgeführt.
Das Projekt bestand aus interdisziplinären Teams mit Experten und Entscheidungs-trägern aus allen relevanten Bereichen der SSKD. Zu diesen Bereichen zählten u.a. Organisation, Kommunikation, Online, Risiko, Gesamtbank, Sachbearbeitung, Markt und Marktfolge.
Das Soforthilfeprogramm wurde von Beginn an als umfassend digitaler und als Ende-zu-Ende Kreditprozess konzipiert. Beginnend mit dem Online-Antrag durch den Kunden wurde der komplette Bearbeitungsprozess betrachtet. Daraus resultierend wurden folgende Handlungsfelder definiert: Kommunikation und Firmenkundenportal, Konzeption der Prozesse und Entscheidungsbäume, Generierung und Analyse von Daten sowie operative Bearbeitung der Anträge und Bearbeitung der Fördermittelanträge.
Bereits nach vier Tagen konnten erste Kundenanträge auf Soforthilfe bewilligt werden. Weitere Anträge wurden umgehend bearbeitet. Insgesamt haben die SSKD mit Unterstützung von KI group drei Corona-spezifische Produkte — Sofortkredit, Schnellkredit und Ratenaussetzung — neu aufgesetzt und kurzfristig umgesetzt.
Neben den unmittelbaren Projektergebnissen konnten viele Erkenntnisse und Learnings aus dem Projekt heraus in die Linienprozesse der SSKD überführt und im Hinblick auf die weitere Transformation der Bank genutzt werden. So sind beispielsweise die Online-Antragstrecken sowie die dynamisierte Kreditprüfung wichtige Bausteine auf dem Weg zu einem vollständig digitalen Kreditprozess.
In der Nachschau wurden zudem die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Projektes analysiert. Diese werden als wichtige Bausteine auch für künftige Initiativen der SSKD von entscheidender Bedeutung sein:
i. Dringlichkeit und Fokus
ii. Agiles Vorgehen & MVP Ansatz
iii. Klare Zielsetzung, KPI-getrieben
iv. Commitment von allen Seiten
v. Nutzung von Daten & digitalen Tools
vi. Bestehender Product-Market-Fit
vii. Integration von Legacy
EINLEITUNG
Starke Nachfrage nach Informationen und Kreditprogrammen durch Kunden
Durch die Corona Krise hat sich das Leben aller Bürger in Deutschland schlagartig auf den Kopf gestellt. Binnen weniger Tage erließ die Bundesregierung Regelungen und Einschränkungen, die zuvor noch undenkbar erschienen. Viele Unternehmen trafen diese Einschränkungen unmittelbar. Für sie fielen von heute auf morgen fest eingeplante Umsätze auf unbestimmte Zeit aus.
Hieraus entstanden für Unternehmen in erheblichem Maße Unsicherheiten, Klärungsbedarf, Hilfestellungen und neue Rahmenbedingungen. Nicht zuletzt auch unmittelbare Finanzhilfen, die in unterschiedlicher Form als Beihilfen, Kredite, Stundungen, etc. durch die Hausbanken, Förderbanken und die öffentliche Hand bereitgestellt werden mussten.
Um den großen Bedarf an schneller Hilfe decken zu können, entschied sich die SSKD, ihre üblichen Prozesse und Kapazitäten schnellstmöglich und unmittelbar auf die große Nachfrage ihrer gewerblichen Kunden hin auszurichten. In diesem Zuge mussten auch staatliche Vorgaben umgesetzt werden. Zudem wurden Informationen digital zur Verfügung gestellt, um die Vertriebswege der SSKD nicht durch Kundenanfragen zu überfordern.
Neue Anforderungen an interne Zusammenarbeit durch Remote-Arbeit
Neben den Bedürfnissen der Kunden musste sich die SSKD auf eine neue Art der Zusammenarbeit einstellen, da auch ihre Mitarbeiter größtenteils aus dem Homeoffice arbeiteten. Dadurch war die SSKD gezwungen, schnell digitale Tools einzuführen und diese vollumfänglich in der Projektarbeit und Koordination untereinander zu verwenden.
ANSATZ
Um möglichst schnell und entschlossen auf die akute Situation reagieren zu können, wurde über Nacht ein Projektteam zusammengestellt, welches 12 Stunden später bereits die Arbeit aufnahm. Das Team bestand aus Mitarbeitern der SSKD sowie einem Team von Beratern, Prozess-, Kommunikations- und Datenexperten der KI group und umfasste rund 60 Personen.
Projektziele
Zunächst wurden klare Projektziele definiert, um allen Mitarbeitenden einen klaren Fahrplan und Orientierung zu bieten. Die Projektziele wurden wie folgt definiert:
i. Bündelung aller Aktivitäten mit Corona-Bezug nach intern (Mitarbeiter) und extern (Kunden).
ii. Bereitstellung von schneller und unbürokratischer Hilfe. Etablierung und Umsetzung von Antragsprozessen, Kreditbewilligungs- und -bearbeitungs-prozessen in kürzester Zeit.
iii. Aufbau digitaler Produkte und Prozesse zur Sicherstellung eines zuverlässigen Informationsflusses und der schnellen Interaktionen zum Kunden (Digitale Kreditantragsstrecke) sowie zur KfW.
iv. Sicherstellung der Arbeitsfähigkeit in der eigenen Organisation durch Einführung eines digitalen Kollaborationstools zur Zusammen-arbeit und Dokumentation.
Projektstruktur
Aufgrund der Vielzahl zu bearbeitender Themen und der hohen Anzahl an Teilnehmern, wurden acht interdisziplinäre Teams aus allen Bereichen der Bank aufgebaut. Jedes Team besaß einen Team Captain und alle notwendigen Ressourcen, um Prozesse aufsetzen und Entscheidungen in hoher Qualität fällen zu können. Die Teamgröße variierte je nach Stream. Die Gesamtprojektsteuerung wurde von einem Projektleiter und einem PMO übernommen. Jedes Team wurde von einem oder mehreren Experten der KI group unterstützt.
Projektteams
Insgesamt gab es acht interdisziplinäre Workstreams (Teams) mit jeweils einem zugehörigen Team Captain.
Projektsteering: Steuerung des Gesamtprojekts, Zielsetzungen und KPI.
Kundenkanal: Entwicklung der Landingpage, Antragsformulare und Berührungspunkte für den Kunden.
Prozesse: Aufbau eines neuen zielgerichteten Kreditantragsprozesses, der die regulatorischen Vorgaben berücksichtigt und gleichzeitig die Besonderheiten der Sofortprogramme berücksichtigt.
Operations: Organisation der operativen Kreditsachbearbeitung.
Öffentliche Mittel: Organisation der Sachberarbeitungsteams für die Fördermittelbeantragung und -bearbeitung (KfW, NRW-Bank, etc.).
Daten: Zusammenführung aller für den Gesamtprozess und die Entscheidungsfindung relevanter Daten und KPI (Antragsvolumen, Bearbeitungszeiten, Antragsstati, etc.).
Automatisierung: Automatisierung von Prozessschritten, Ablösung von Medienbrüchen und Orchestrierung der unterschiedlichen in den betroffenen Prozessen benötigten IT-Systeme.
Überführung in die Linie: Überführung und Skalierung der im Projekt aufgebauten Prozesse und Automatisierungsschritten in den Regelbetrieb. Gezielte Nutzung und Weiterentwicklung von Projekterkenntnissen für Themenfelder außerhalb der Sofortprogramme.
„Das Projekt war extrem inspirierend, hat in kürzester Zeit hervorragende Ergebnisse geliefert und Dank der bereichsübergreifend entwickelten
Dynamik alle Beteiligten motiviert und Maßstäbe für die Zukunft gesetzt.
Für mich steht diese Projekterfahrung exemplarisch für eine zeitgemäße Arbeitsmethodik, die wir in Zukunft multiplizieren und in eine multimediale Aufbauorganisation des Mittelstands-bereichs einbetten müssen.“Uwe Baust, Stadtsparkasse Düsseldorf Vorstand
Arbeitsmethodik
Das Projekt befand sich zu jederzeit in einem unsicheren Umfeld mit sich stetig ändernden Anforderungen und einer hohen Anzahl an Teilnehmern. Zudem mussten die Teilnehmer größtenteils virtuell zusammenarbeiten. Diese Umstände ließen lediglich einen sehr agilen und digitalen Projektansatz zu, der für einige SSKD Mitarbeiter neu war. Umso wichtiger wurde für sie die klare Führung und Unterstützung durch die KI group.
Vom ersten Tag an wurden täglich morgens und abends Projekt-Daily Meetings mit allen Teilnehmern durchgeführt, sodass alle zu jedem Zeitpunkt up-to-date waren. Mit Hilfe der Meetings konnten sehr schnell und unbürokratisch Entscheidungen getroffen werden. In den Dailies wurden die KPIs berichtet, der Fortschritt jedes Teams besprochen und eventuelle Hindernisse sowie Entscheidungsbedarf gelöst. Jedes Team führte darüber hinaus eigene Dailies zur Planung und Abstimmung der jeweiligen Tagesziele durch. Auf Basis dieser Maßnahmen wurden Tagessprints implementiert und ein Output- sowie Outcome-orientiertes Arbeiten sichergestellt. Nach zwei Wochen konnten die Projektdailies auf einen Daily morgens reduziert werden.
Das gesamte Vorgehen orientierte sich stark an Hypothesen, die schnell verprobt wurden. Die erstellten Hypothesen basierten auf einer Vielzahl an gesammelter Daten, die analysiert und von den Domain Experten bewertet wurden. Anhand dessen konnten zielgerichtet Stoßrichtungen für das Projekt vorgegeben werden. Visualisiert wurden diese Daten auf einem digitalen Dashboard.
Äußerst wichtig für den Projekterfolg war es zudem, dem Kunden sehr schnell Lösungen zur Verfügung zu stellen. Der Leitgedanke dabei war, dass eine für den Moment funktionierende und schnell auszurollende Lösung besser sei, als eine perfekte Lösung, die erst weit in der Zukunft angeboten werden könne (Done is better than perfect). Dieses Vorgehen war für viele Teilnehmer konträr zur klassischen Arbeitsweise in einer Bank, fand aber sehr schnell Anklang bei allen Teams und verkürzte Prozesse und Diskussionen enorm (s. Erfahrungen).
Tooling
Ein wesentlicher Bestandteil zur Durchführung des Projektansatzes war die ad-hoc Einführung von Microsoft Teams als Kollaborationstool und weiterer digitaler Tools durch die KI group. MS Teams war die zentrale Austauschplattform für Informationen, Diskussionen und virtuelle Meetings. Das Setup stand bereits am ersten Projekttag für alle Teilnehmer zur Verfügung.
KPIs
Zu Beginn wurden klar messbare KPIs, wie die Anzahl der Anträge, das Volumen der Anträge und Durchlaufzeiten definiert und täglich gemessen. Anhand dessen konnten Prozesse adaptiert und Ressourcen optimiert werden.
ERGEBNISSE
Im Mittelpunkt des Projekts standen die Kredit-Produkte, die den gewerblichen Kunden aufgrund von Corona angeboten und dementsprechend innerhalb des Projektes erstellt wurden. Diese Produkte wurden digital über das Firmenkundenportal angeboten. Alle Produkte, Prozesse und Inhalte wurden iterativ erarbeitet und stetig angepasst.
„Alles in allem war es ein beeindruckendes Projekt und der Vorstand ist stolz auf das, was geschafft wurde.“
„Wir hatten gar keine Zeit uns in Details zu verlieren und hatten ein klares, gemeinsames Ziel vor Augen.“
„Die Teilnehmer mussten auch damit leben, dass man nicht in 100% Lösungen denken kann.“
Dr. Stefan Dahm, Stadtsparkasse Düsseldorf Vorstand
Prozessgrundlagen
i. Liquiditätstool
Zur Digitalisierung des Prozesses wurde ein Liquiditätstool erstellt, welches die Antragssteller beim Antrag ausfüllen mussten. Anhand dieses Tools konnten ressourcen-schonend die wichtigsten Informationen zur Entscheidung über den Kreditantrag eingeholt werden, sodass der Prozess erheblich beschleunigt werden konnte. Die Datei war Teil der Online-Antragsstrecke.
ii. Statusliste
Anhand einer für dieses Projekt neu entwickelten Statusliste konnten Kunden vor-klassifiziert werden und so Prozesse entsprechend der Kundenklassifizierung durchgeführt werden. Durch die digitale Unterstützung fielen operative Schritte weg, wodurch dem Kunden schneller in seiner individuellen Situation geholfen werden konnte.
iii. Entscheidungsbaum
Basierend auf den Angaben im Liquiditätstool und der Klassifizierung der Statusliste wurden Kreditanträge anhand eines neu erstellten Entscheidungsbaumes gefiltert und somit mit digitaler Unterstützung in den Prozess gebracht. Das Ziel war es, möglichst viele Anträge in den sogenannten „Fast Track“ zu bringen, sodass diese schnell bearbeitet und bewilligt werden konnten.
iv. Datenauswertungen
Anhand von Kunden- und Segmentanalysen der SSKD wurden mit bestehenden Möglichkeiten das Verhalten von Nutzern betrachtet und zur Steuerung des Projekts und der Kommunikation genutzt.
Kundenprodukte
Verschiedene Produkte wurden im Laufe des Projekts erarbeitet, um den gewerblichen Kunden schnellstmöglich zur Seite zu stehen. Für jedes dieser Produkte wurden neue Prozesse definiert, wofür häufig auch bestehende Prozesse in Frage gestellt und innovative Wege gefunden werden mussten.
Digitale Produkte
- Soforthilfekredit
- Schnellkredit
- Ratenaussetzung
Firmenkundenportal & Kommunikation
Der wichtigste Kanal zur digitalen Kommunikation, als Plattform für Informationen und zur Antragsstellung war das Firmenkundenportal der SSKD. Das Portal wurde im Laufe des Projekts stetig erweitert. Die Entwicklung wurde streng am Verhalten und Nutzen des Kunden durchgeführt und optimiert, u.a. durch Erklärvideos.
Zudem wurden durch Email und Social Media Kampagnen zielgerichtet Kunden auf neue Produkte hingewiesen. Dafür wurden die Kundensegmente analysiert und relevante Kunden identifiziert (s. Datenauswertung).
Meilensteine
Im Zuge der kurzen Projektlaufzeit konnten mehr Meilensteine erreicht werden als zu Beginn definiert, sodass den Kunden der SSKD schnell geholfen werden konnte.
Der bedeutendste Meilenstein war die Veröffentlichung des Corona Soforthilfe Kredits 99 Stunden nach Projektstart. Mit diesem ersten Produkt wurde sichergestellt, dass SSKD Kunden unmittelbar unbürokratische Hilfe an ihrer Seite hatten.
ERFAHRUNGEN
Es wurden mit verschiedenen Teilnehmern Interviews über ihre Erfahrungen im Projekt durchgeführt. Aus den Interviews wurden wichtige Learnings und Erfolgsfaktoren abgeleitet. Zudem wurden Kundenstimmen eingesammelt.
„Wir haben in kürzester Zeit mit einem neuen Team und virtueller Zusammenarbeit valide Ergebnisse in einer Art erzielt, die schon der
Arbeitsweise eines Startups nah kommt.
Das Projekt hat gezeigt, dass wir uns in der Transformation von einer wissenden zu einer lernenden Organisation befinden.“Robin Nehring, Stadtsparkasse Düsseldorf Projektleiter
Erfahrungsinterviews Teilnehmer
„Der größte Erfolg war der Stimmungswandel innerhalb der SSKD mit Kollaborationstools und agile Arbeitsmethoden zu leben und in der großen Gruppe zu verproben. Wir müssen mitnehmen, was wir erreicht haben und den Spirit weiter ins Haus tragen.“ T. Borgert, Team Kundenkanal
„Wenn wir uns gemeinsam fokussieren, können wir sehr schnell Erfolge erreichen.“ H. Ibrahim, Team Prozesse
„Die Geschwindigkeit in Kombination mit der Qualität des Ergebnisses war der größte Erfolg. Hier ist es gelungen, alle Teilnehmer hinter dem Ergebnis zu versammeln. Gut ist besser als perfekt hat die Arbeitsbelastung verringert.“ D. Klein, Team Operations
„Wir hatten viel zu tun, aber das Projekt war eher eine Entlastung, sonst wären wir untergegangen. Die Alternative wäre ein konventionelles Vorgehen gewesen und damit wären wir nicht so schnell gewesen.“ F. Dölle, Team Operations
„Der wertschätzende und konstruktive Umgang miteinander hat uns auf eine neue qualitative Ebene der partnerschaftlichen Zusammenarbeit geführt. Jeder war Teil des Gesamterfolgs. So sollten wir auch nach dem Projekt zusammenarbeiten.“ N. Prenzel, Team Öffentliche Mittel
„Der größte Erfolg war es, innerhalb von 99 Stunden ein Online Produkt auf die Beine zu stellen, wofür ich vorher gedacht hätte, dass wir 8 Monate oder länger brauchen.“ F. Hendricks, Team Daten
„Das Projekt war gezwungen in Lösungen zu denken und selbst bestehende Prozesse neu zu hinterfragen. Die Organisation hat eine hohe Flexibilität und Zielfokussierung in ihrer Denkweise gezeigt.“ C. Lenz, Gesamtprozess (KI group)
Kundenstimmen
„Dank des Sofortkredits können wir uns in Ruhe um unsere Kunden kümmern. In der Kürze der Zeit hat die Stadtsparkasse Düsseldorf hier eine wirklich gute Hilfe geschaffen.“ Kunde Dr. K-H Barth, Active M&A Experts
„Ich bin begeistert von der schnellen Hilfe der Stadtsparkasse Düsseldorf: Nach nur drei Tagen war der Kredit bewilligt und wir alle können aufatmen.“ Kunde K. Agten, IT-On.NET
„Ich finde es toll, wie perfekt die Mitarbeitenden der Stadtsparkasse Düsseldorf auch während der Corona-Krise mit uns zusammenarbeiten. Obwohl alle Beteiligten mobil arbeiten, funktioniert die komplexe Umstellung des ERP-Systems auch in dem für uns kritischen Bereich Zahlungsverkehr sehr gut und reibungslos.“ Kunde S. Niesen, Niesen Hausverwaltungen
„Mehr als 150 Beschäftigte vertrauen darauf, dass ich für ihre Löhne in Vorkasse gehe. In dieser Situation hat mich mein Firmenkundenbetreuer sehr empathisch und unmittelbar begleitet: Der KfW-Kredit war schnell beantragt — kurz darauf standen die Mittel bereit.“ Kunde W. El Sheikh, Gastronom
ERFOLGSFAKTOREN
Verschiedene Faktoren und Treiber waren dafür verantwortlich, in einer bislang einzigartigen Geschwindigkeit für die Stadtsparkasse analoge und digitale Strukturen zu vernetzen sowie Kundenprodukte umzusetzen.
Im Rahmen einer Projektretrospektive und Bewertung der Interviews mit unterschiedlichen Stakeholdern, konnten die wichtigsten Faktoren und Treiber des Projekterfolgs herausgearbeitet werden.
„Das eine, alles vereinende Ziel war, den eigenen Kunden schnell und unbürokratisch in einer misslichen Lage Liquidität zur Verfügung zu stellen. Dieses gemeinsame Ziel hat viel der notwendigen Energie bei den Projektmitgliedern freigesetzt.
Ein weiterer Erfolgsfaktor war die unkomplizierte, bereichs- und hierarchieübergreifende Abstimmung und Entscheidungsfindung.”
Steffen Braun, CEO KI group
Erfolgsfaktoren
Dringlichkeit und Fokus
Das Projekt musste umgehend durchgeführt werden und konnte nicht aufgeschoben werden. Es war Priorität 1 für alle Teilnehmer.
Agiles Vorgehen & MVP Ansatz
Es wurden schnell Hypothesen aufgestellt und kurzfristig Lösungen iterativ erarbeitet, die häufig neu waren. Die Geschwindigkeit der Umsetzung wog stärker als eine perfekte Lösung zu erarbeiten.
Klare Zielsetzung, KPI-getrieben
Es gab eine klare Vision und Zielsetzung, die in KPIs überführt und täglich berichtet wurden.
Engagement von allen Seiten
Intensive Zusammenarbeit mit dem Vorstand und klarer Einsatz aller Beteiligten auf das gleiche Ziel hinzuarbeiten.
Nutzung von Daten & digitalen Tools
Über Innovationen wie die Statusliste und den Entscheidungsbaum konnten Prozesse datenbasiert verschlankt werden.
Bestehender Product Market Fit
Der grundsätzliche Bedarf und der Wert für die Kunden standen von Beginn an fest. Es war vorab definiert, dass die Produkte Product-Market-Fit Reife besitzen.
Integration von Legacy
Gegebene Rahmenbedingungen (i.W. Legacy IT und Prozesse) wurden weitestgehend berücksichtigt. Innovative Ansätze wurden integrativ um die Legacy herum realisiert.
DISKUSSION & AUSBLICK
Grundsätzlich werden das Projekt und die erarbeiteten Produkte als sehr erfolgreich angesehen. Dennoch hat die Analyse des Projekts auch Optimierungsbedarf aufgezeigt.
Optimierungsmöglichkeiten
i. Nutzung von Daten
Im Rahmen der Möglichkeiten des Projekts wurden Daten und Auswertungen bestmöglich genutzt. Diese Auswertungen waren häufig zeitaufwendig. Das Setup der SSKD muss weiter zu einer modernen datengetriebenen Organisation entwickelt werden.
ii. Ressourcenaufwand
Durch den starken Fokus und die enorme Umsetzungsgeschwindigkeit hat das Projekt erhebliche Ressourcen gebunden. In dieser besonderen Situation war dies mit Sicherheit notwendig, ist aber selbstredend nicht auf jedes Projekt übertragbar. Höchstens Ausnahmeprojekte mit sehr hoher Dringlichkeit und Priorität sollten so umfangreich Ressourcen binden.
iii. Meetings
Durch die hohe Anzahl an Teilnehmern fanden die virtuellen Meetings häufig ebenfalls mit sehr vielen Teilnehmern statt. Diese Meetings ermöglichten zum Teil die hohe Geschwindigkeit und schnelle Entscheidungs-findung. Dennoch sollte das Effizienz-bewusstsein aller gestärkt werden.
An das Daily-Format mussten sich die Teams erst gewöhnen, sodass die Meetings nach zwei Wochen bereits deutlich strukturierter und kürzer durchgeführt wurden. Inhaltliche Diskussionen sollten nur ausnahmsweise während eines Dailies geführt werden.
Ausblick
Das Corona Task Force Projekt hat gezeigt, dass es auch in einem zurecht stark regulierten Bankenumfeld möglich ist, sehr agil digitale Produkte und Prozesse umzusetzen. Viele Teilnehmer haben das erste Mal operativ erlebt, welchen positiven Nutzen eine agile und auf Daten basierende Arbeitsweise für die Geschwindigkeit und die Ergebnisse von Projekten haben kann.
Dieser Drive kann nun für die Entwicklung und Transformation der Organisation genutzt werden und eröffnet viele neue Möglichkeiten.
„Das Projekt war nicht agil, sondern super agil. Das ist auch trotz sich
ständig ändernder Rahmenbedingungen brillant gelungen.“„Ich hoffe, dass das Projekt für uns einen Quantensprung in der Weiterentwicklung des Hauses bedeutet.”
Karin-Brigitte Göbel, Stadtsparkasse Düsseldorf Vorstand
Digital Execution Framework
Anhand der Treiber und Learnings des Projekts kann ein individuelles Umsetzungsmodell für digitale Kundenprodukte erarbeitet werden. Das Modell sollte dann im Anschluss für weitere Produkte und Vorgehen verprobt und optimiert werden.
Agile Transformation
Wie können Linienprozesse und -zusammenarbeit agiler werden und was sollte dafür aus dem Projekt mitgenommen werden? Das Projekt bietet für die weitere Transformation der Bank viele Anhaltspunkte. Wichtig ist hierbei erneut die operative Erfahrung für die Teilnehmer und nicht bloß theoretische Workshops.
Bereichsübergreifende Zusammenarbeit
Es sollte erarbeitet werden, wie die einzelnen Bereiche der SSKD auch zukünftig noch bereichsübergreif-ender zusammenarbeiten und diese Art der Zusammenarbeit gefördert werden können.
Daten und Analysen
Obwohl das Projekt erste Schritte in der Nutzung und Bereitstellung von Daten für die SSKD getan hat, wurde dennoch klar, dass es Optimierungs-bedarf hinsichtlich effizienter Nutzung und Auswertung von Daten gibt. Die technische Datenarchitektur und die genutzten Tools stehen im Mittelpunkt. Diese Grundlagen und das digitale Tooling sollten ausgebaut werden, sodass folgende Projekte noch stärker datenbasiert vorgehen können.
Neue digitale Produkte & Services
Das Projekt hat gezeigt, dass viele Kunden neben dem klassischen Bankgeschäft noch weitere Bedürfnisse haben. Dement-sprechend können neue Services erarbeitet werden und das Firmenkundenportal so mehr zu einer Plattform werden.
