Aug 30, 2022
Kultura organizacyjna w firmach IT
W ramach podcastu “Porozmawiajmy o IT” miałem okazję porozmawiać z Łukaszem Łażewskim o kulturze organizacyjnej w firmach IT.
Posłuchaj naszej rozmowy w wersji audio 🎧 👇
Cześć! Mój dzisiejszy gość to programista CTO i cofounder kilku start-upów, lider zespołów programistycznych i produktowych, kojarzony z takimi technologiami, jak Ruby on Rails czy Elixir. Występuje przed szerszą publicznością i uczy nowe pokolenie programistów. Prywatnie fan rozwoju, nowych technologii i wycieczek rowerowych.
Moim gościem po raz drugi jest Łukasz Łażewski.
Cześć, Łukasz! Bardzo miło mi znów gościć Cię w podcaście.
Cześć, Krzysztof. Bardzo miło być tu ponownie, dzięki.
Sprawdziłem sobie przed naszą rozmową, ostatnio mieliśmy okazję porozmawiać o projektach pobocznych ponad trzy lata temu. Niewiarygodne, jak ten czas szybko leci. Cieszę się, że znowu będziemy mieli okazję, żeby sobie trochę pogadać. Wtedy były to tematy techniczne. Dzisiaj porozmawiamy o czymś, co jest pewnego rodzaju parasolem nad wszystkimi kwestiami technicznymi, mianowicie kultura w firmach IT.
Zapytam Cię o Twoje liczne doświadczenia w tym temacie, poproszę Cię też, żebyś opowiedział, jak Ty to realizujesz, bo wiadomo, że jest to bardzo obszerny temat, ale żeby formalnościom stało się zadość, to zacznę standardowo, czyli pytaniem o podcasty. Czy nadal ich słuchasz? Jakie masz ulubione, o których możesz powiedzieć słuchaczom?
Tak, lista mi się troszkę powiększyła. W tej chwili nawet powiedziałbym, że bardziej słucham videocastów czy screencastów na You Tube z opcją offline i jest to przede wszystkim Anderw Huberman (hubermanlab) o neuro sience, bardzo ciekawy temat. Dość mocno wkręciłem się w tematy ogólnie szeroko pojętego biznesu, w związku z czym lubię posłuchać Macieja Wieczorka: Biznes 2.0 albo Expert w Bentley’u. Bardzo ciekawe wywiady. Lubię też posłuchać Wojciecha Siryka z Ten świat jest nasz, czyli namzalezy.pl. Tak że tego typu tematy. A z rzeczy związanych z IT lubię posłuchać Coin Bureau, które mi daje bardzo fajne overview tego co się dzieje w świecie krypto, czy Jamesa Quicka, który opowiada o szeroko pojętym świecie i rozwoju w JavaScripcie. Bardzo fajnie gość prowadzi temat, też polecam.
Super, dziękuję za te rekomendacje. Na początku chciałbym Cię zapytać o to, czym dla Ciebie jest kultura w firmie, bo wiadomo, że każdy troszkę inaczej to definiuje, mówi się o tym, że kultura zjada strategię na śniadanie i faktycznie coś w tym jest. To, jakimi wartościami żyjemy w firmie, w jaki sposób zachowujemy się na co dzień, można powiedzieć, że de facto definiuje firmę. I chciałbym, żebyś ze swojego, takiego praktycznego podejścia i doświadczenia powiedział, czym dla Ciebie jest kultura, jak Ty ją u siebie realizujesz w firmie.
Moim zdaniem jest to przede wszystkim zestaw formalnych i nieformalnych zachowań w ramach firmy między kolegami, koleżankami. Wewnętrznie, ale również zewnętrznie, np. względem klienta czy osób, z którymi współpracujemy. Tak że tak bym to podsumował jednym zdaniem.
Mówi się też o tym, że kultura jest w jakiś sposób definiowana przez wartości. Mam wrażenie, że wręcz modne stało się robienie pewnego rodzaju workshopów, warsztatów, właśnie po to, żeby firma była w stanie sobie jasno zdefiniować te wartości, żeby później znacznie łatwiej powiedzieć np. co jest dozwolone, a co nie, w jaki sposób na co dzień się komunikujemy, w jaki sposób współpracujemy itd.
Zawsze zastanawiam się, w jaki sposób, i czy w ogóle jest to możliwe, żeby takie rzeczy sobie postawić, zdefiniować przed sobą, wykreować czy też jest to coś, czym żyjemy, zestaw cech, wartości, które nas definiują.
Stąd chciałem Cię zapytać, jak Ty sobie zdefiniowałeś te swoje wartości, które potem wdrażasz w firmie, jak do nich doszedłeś. W jaki sposób to, jak działasz teraz, było definiowane przez Twoje wcześniejsze doświadczenia?
Przede wszystkim na przestrzeni lat, współpracy w różnych kulturach, również w szerszym pojęciu tego słowa, anglosaksoński czy niemiecki, czy właśnie tutaj u nas w Polsce, zobaczyłem, że jest zestaw pewnych preferencji czy cech, które definiują zachowania i które prowadzą do fantastycznej współpracy i atmosfery w pracy.
I to jest olbrzymia zaleta bycia w środowisku, w którym się po prostu chce być i w którym się przyjemnie pracuje, wszystkie inne rzeczy jakby odsuwając na bok, czy to technologicznie, czy to, jak bardzo challege’ujący jest projekt itd. Po prostu chodzi o to, że atmosfera, którą mamy zbudowaną, pozwala ludziom osiągnąć ich maksymalną efektywność i fun z tego, co robią.
Bardzo często widziałem sytuacje, w których mieliśmy do czynienia z naprawdę doświadczonymi osobami, niesamowitymi programistami, dużo lepszymi ode mnie, natomiast ta współpraca układała się w tej grupie, patrząc nawet z boku na inne firmy, w różny sposób, właśnie ze względu na to, że każda z tych osób była bardzo mocno indywidualistą i która np. nie przestrzegała tych samych zasad czy form komunikacji.
Więc zdefiniowanie i ustalenie dla siebie samego tych wartości, to i zajęło kilka ładnych lat, zanim udało mi się to ubrać w słowa, zresztą przyznam Ci się szczerze, że nawet nie mogę powiedzieć, że to są stricte moje wartości czy że sam osiągnąłem to, ponieważ spinpongowałem to z bardzo wieloma osobami, mocno się też „zmóżdżaliśmy” nad tym, i po prostu postawiłem na coś, co jest formą piramidy wizualnej. W tej chwili stosujemy to nawet na naszej stronie, stosujemy to podczas interviewsu , gdzie to ludziom tłumaczę. Nie wiem, czy to jest właściwy moment, mogę kilka słów o tych wartościach opowiedzieć.
Bardzo chętnie.
Wybraliśmy sobie sześć elementów, które potem rozbijaliśmy na konkretne zachowania i dokumentowaliśmy, co one oznaczają, i są takie rzeczy wskazane i niewskazane, czyli przykłady i kontrprzykłady. Ale w podstawie tej piramidy mamy trzy najważniejsze wartości, czyli to, że bierzemy za coś odpowiedzialność. My je definiujemy po angielsku, więc mamy ownership, czyli oczekujemy od wszystkich i od siebie nawzajem odpowiedzialności za tematy, co się sprowadza do takich rzeczy, jak przekazanie zadań, kiedy wyjeżdżam na urlop, wskoczenie i pomoc innym, jeśli tego wymaga sytuacja, jeśli coś się „wywróciło”.
Kolejną taką wartością jest commitment, czyli jeżeli mówię, że zrobię, to robię. Jakkolwiek prosto to brzmi. Nie do uwierzenia jest, jak często zdarza nam się zapomnieć, że każdy ma troszkę inną percepcję i każdy po prostu timeline chociażby rozumie inaczej. Project Management oczywiście na bok możemy odłożyć, ale nawet taka prosta rzecz jak to, żeby się nie overcommitować — to się bardzo często zdarza na projektach IT. Ludzie nadobiecują. Więc nauczenie, że dobry commitment to też jest nie overcomitment jest dość istotnym elementem tej kultury i właśnie tutaj mamy mnóstwo przykładów i kontrprzykładów z moich wojaży i z moich doświadczeń czy naszych kolegów i współpracowników w tej chwili, które pokazują, jak to wygląda, najlepiej w praktyce.
Trzecią taką podstawową wartością (pozostałe trzy wartości są zbudowane na tych trzech pierwszych) jest transparencja, czyli szeroko pojęta otwartość w komunikacji. To jest jeden z moich koników, moich ulubionych tematów ogólnie, dlatego że i pandemia teraz pokazała, a wcześniej ogólnie nasza organizacja była zawsze remote, jak łatwo o nieporozumienia czy nadinterpretację czyichś zachowań tylko dlatego, że rozmawiamy na Slacku, zamiast sobie tematy wytłumaczyć grupowo, zamiast wskoczyć na Calla, zamiast raz na jakiś czas się zjechać i spotkać i przegadać, zworkshopować, to po prostu ta transparencja i proszenie o de facto nieintuitywne zachowania, czyli zachowania, które zapraszają ludzi do tego, by zawsze pisali grupowo, zawsze pisali publicznie, zamiast wyjaśniać tematy one of one, ponieważ zawsze jest ktoś inny, kto może skorzystać z tej wiedzy, kto nawet nie wpadł na to, żeby zadać na to, żeby zadać takie pytanie, albo nie wpadł na to, że taka może być odpowiedź.
I to są trzy podstawowe wartości i na nich mamy kolejne trzy, znowu trochę w takim stożku, co ma sugerować, że one bazują na tych trzech podstawowych. Więc następne to jest ciekawość, czyli w ramach wszystkich organizacji, które robimy, powinniśmy zawsze być ciekawi. Ciekawi alternatywnych rozwiązań, ciekawi tego, jak ktoś inny rozwiązuje ten problem, ciekawi, żeby zadać wystarczająco dużo pytań dlaczego, tzw. WHY, żeby nie rozwiązywać niewłaściwych problemów, nie odpowiadać na niewłaściwe pytania.
I równolegle do tego — inicjatywa. Dlatego że ja sobie bardzo cenię zdanie każdej osoby i w ramach organizacji, czy to będzie zespół scamowy, czy to będzie większa organizacja, uważam, że wykazanie inicjatywy i wskazanie drogi czy pomysłu w innym kierunku jest zawsze bardzo wskazane, więc po prostu do tego zachęcamy oddolnie poprzez zdefiniowanie tego w naszych wartościach.
I na samym końcu jest fellowship, czyli właśnie, nazwijmy to, budowanie wspólnymi siłami atmosfery. To jest o tyle ciekawe, że długo zastanawiałem się, jak to zdefiniować, żeby nie nazwać tego friendship albo together, bo to insynuuje, że do czegoś się ludzi zmusza. Natomiast fellowship jest formą zbudowania więzi, która następuje naturalnie na bazie pozostałych, wszystkich pięciu wartości, które możemy razem nazwać kompetencjami. Czyli jeżeli ktoś jest kompetentny, spełnia te wartości, to naturalnie zawiązuje się chociażby zaufanie, którego nie definiujemy jako wartość, ale jest wypadkowym tego fellowshipu , jest jednym z przykładów fellowshipu.
Jak się tak tego słucha, to ma się wrażenie, że to jest bardzo spójne ze sobą i że faktycznie jedno jest budowane na drugim. Zastanawiam się, w jaki sposób zbudowałeś tę piramidę, w jaki sposób dowiedziałeś się, że te rzeczy są istotne w takiej kolejności, że takie zależności tych wartości mają sens. Czy to jest praktyka, czy to jest teoria, czy to jest współpraca z osobami, które mają doświadczenie w definiowaniu takich wartości? Myślę, że warto, rozmawiając o kulturze w firmach IT, powiedzieć, w jaki sposób firma może zdefiniować sobie te wartości. Jak to było w Twoim przypadku?
Nie ukrywam, że również miałem okazję brać udział w różnego rodzaju warsztatach, gdzie najpierw bylem mocno sceptyczny, z psychologiami czy z konsultantami, którzy zajmują się czymś takim zawodowo. Natomiast oni o tyle mi pomogli, że nie zdefiniowali tych wartości dla mnie czy za mnie, tylko uświadomili mi, jak ważny jest to element.
Bo jedną z rzeczy, i pewnie za chwilę porozmawiamy o tym dalej, jest to, że kultura w firmie istnieje, czy tego chcemy, czy nie. I jedyne, co może zrobić lider w jakiejkolwiek formie, to wskazać kierunek. Ale potem tą kulturą ludzie muszą żyć i muszą ją czuć. Więc te wartości i te tematy są zdefiniowane zawsze dla grupy osób. I to jest coś, czego wypracowanie zajęło mi całe lata, ponieważ wcześniej byłem dość mocno hermetyczny, jeśli chodzi o moje własne podejście.
Oczywiście z bardzo dużą dozą tolerancji, dystansu. Szanowałem wszystkie inne rzeczy, natomiast to się nie przekładało na efektywność grupy, którą współtworzyłem. Zdefiniowanie i wskazanie kierunku zaczęło się przekładać na tę efektywność.
A jak do tego dotarłem? Po prostu obserwacja w różnych zespołach, czy to w tych, w których byłem poinwestowany, czy w tych, w których uczestniczyłem osobiście jako deweloper, jako potem osoba w różnych innych rolach, zauważyłem, że są elementy bardzo spójne i są elementy, które są destrukcyjne, czyli np. wybór podtrzymania za wszelką cenę atmosfery czy tej relacji przyjaznej, czy profesjonalnej zamiast otwartość i zachęcenie ludzi do tego, żeby powiedzieć prawdę. Żeby nie powiedzieć rzeczy w stylu: No tak, to jest słabe, ale to może ja usiądę i to przepiszę za ciebie, bo szkoda mi tutaj robić konflikt. Uważam, że robienie konfliktu w dobry sposób, czyli challenge’owanie różnych idei, to, żeby ludzie mogli sobie je przegadać, jest najlepszą formą do tego, żebyśmy rośli. I do tego musisz mieć ograniczenia, które powodują, że ludzie czują się bezpiecznie, robiąc to.
Uważam, że robienie konfliktu w dobry sposób, czyli challenge’owanie różnych idei, to, żeby ludzie mogli sobie je przegadać, jest najlepszą formą do tego, żebyśmy rośli. I do tego musisz mieć ograniczenia, które powodują, że ludzie czują się bezpiecznie, robiąc to.
Więc te wartości, które teraz dobrałem, są związane dokładnie z tą ideą, czyli jak możemy robić coś cały czas lepiej, wzajemnie czując się odpowiedzialnym za każdą z tych rzeczy, którą każdy z nas robi, i zarazem wytwarzać środowisko, które jest totalnie bezpieczne. To jest bardzo ważne. Gdzie możemy otwarcie porozmawiać o wszystkich problemach.
Jest to taki troszkę temat, że trzeba wyłożyć i pokazać swoje własne słabości. I to jest jedna z najtrudniejszych rzeczy, żeby się przełamać i spróbować to zrobić po raz pierwszy i trafić na grupę osób czy dobrać sobie grupę osób, które to docenią, a nie wykorzystają w jakiś niefajny sposób czy skomentują tak, że ktoś się słabiej poczuje. Miałem takie sytuacje w obie strony, gdzie okazanie słabości (po angielsku się mówi show vulnerability) było po prostu potwornie efektywnym sposobem na spojrzenie w głębię siebie nawzajem i docenienie siebie nawzajem. I na bazie tego robiliśmy redefinicję tych wartości.
Ten proces trwał latami. Ja nawet nie wiem, czy on jest skończony — będę z Tobą zupełnie szczery. Wydaje mi się, że dzisiaj mamy to zdefiniowane w ten sposób, jeśli chodzi o błędy czy takie lekcje z ostatniego roku, to mogę Ci powiedzieć, że najciekawszymi rzeczami było to, jak niektórzy nawet nie interpretują słów transparencja czy commit na ten sam sposób.
I stąd zeszliśmy na ten poziom niżej, gdzie zaczęliśmy definiować zachowania jako przykładowe i zachowania jako antyprzykłady. Żeby to było jasne, że zachowanie, czy komentowanie w taki a taki sposób jest owszem, konfliktem, i tak, są nawet rozwojowe, bo rzeczywiście pokazujemy komuś, że ten commit można było zrobić lepiej, czy tego PR-a, ale już fakt, że nie rozłączamy tego, że to jest człowiek i jego kod jest efektem jego pracy, tylko wchodzimy z komentarzami, które uderzają w tę osobę bliżej jej sfery osobistej, są bez sensu. Są niekonstruktywne i są dokładnie antykulturą. Są dokładnie antyargumentem i zachowaniem kulturowym dotyczącym transparencji.
Myślę, że to jest bardzo ciekawy wątek, który poruszyłeś, że kultura nigdy nie jest gdzieś tam skończona, że ona ciągle ewoluuje. To może być powodowane chociażby tym, że ciągle dołączają nowe osoby, osoby odchodzą z organizacji, one zawsze gdzieś lekko modyfikują tę kulturę, wnoszą jakiś swój pierwiastek itd., więc to jest ciągle taki żywy organizm. Oczywiście jakieś tam pryncypia, powiedzmy, chcemy, żeby były zachowane, bo to nas definiuje i odróżnia nas na rynku od innych, podobnych firm, ale tak sobie myślę, że ostatnio jakby cały ten efekt pandemii spowodował, że coraz trudniej jest budować czy utrzymywać taką spójną kulturę, chociażby z uwagi na pracę zdalną. Tak się przynajmniej może wydawać. Wiele firm właśnie o tym mówi, że praca, definiowanie, tworzenie i utrzymywanie kultury organizacyjnej w momencie, gdy cały zespół jest rozproszony, rozsiany globalnie jest wyzwaniem.
Jestem ciekawy, jak Ty na to patrzysz i jak praca zdalna wpływa i jaką ma relację z kulturą w firmach IT, w których Ty pracujesz, które Ty definiujesz.
To jest doskonałe pytanie. Postaram się odpowiedzieć jak najbardziej zwięźle, ale to może być coś na zupełnie oddzielne nagranie. Ja pracuję zdalnie ok. 10 lat, dlatego że jak wyjechałem z kraju i zacząłem robić moje wojaże, to oczywiście zostałem w kontakcie z osobami stąd. My również poznaliśmy się zdalnie.
I dla mnie praca zdalna i wypracowane pewne mechanizmy były świetnym sposobem na przetestowanie tego, czy ktoś nadaje się do zespołu, czy nie. Jest to wyższy poziom trudności niż w realiach face to face w biurze, ale notabene uważam to za na tyle istotny test tego, że buduje się zaufanie poprzez takie narzędzia jak Zoom czy Slack, czy ekwiwalenty z innych firm, że ewentualne fizyczne spotykanie się lub nie stało się zupełnie drugorzędną rzeczą.
Czyli jeżeli ja nauczyłem się, że komuś po omówieniu pewnych zadań, zadaniu pytań czy w jedną lub drugą stronę w wyjaśnieniu tematu i potem to zostawiam i to jest dowiezione, to na koniec dnia nauczyłem się takiej rzeczy, że to nie ma znaczenia, ile godzin pracujemy. Bo to jest kwestia efektywności. I ludzie tę efektywnością zarządzają sami.
I ja myślę, że teraz doświadczamy czegoś, co się nazywa olbrzymim „aha momentem” przez covid, we wszystkich firmach, które zostały zmuszone do tego remote’a. Doświadczamy „aha momentu”, dlatego że nagle do firm dociera, że menedżerowie nie robią tego, co powinni robić. Oni nie zarządzają ludźmi, bo na koniec dnia ci ludzie są sami odpowiedzialni za swoje działania i jeżeli odpowiednio to wypromujemy systemem wartości w firmie czy systemem wartości między tymi ludźmi w mniejszej organizacji w ramach scrum teamu czy jakiejś grupy, załóżmy związanej stricte z jakąś dziedziną QA czy content, to te rzeczy dzieją się niezależnie od tego, czy ludzie są online, czy offline do siebie.
I tu świetnym przykładem i zagrożeniem zarazem jest, że przez takie coś dochodzi do wielokulturowości, która w tym konkretnym przypadku jest moim zdaniem bardzo niebezpieczna, mimo że fajny koncept ogólnie i jestem wielkim zwolennikiem, w ramach jednej dużej organizacji. Czyli wyobraź sobie, że masz korporację, w której każdy dział ma swoją własną kulturę. I one są czasem ze sobą sprzeczne. Np. kultura stawiania granic transparentnie vs kultura overcommitment. Tutaj dobrym przykładem jest zespół inżynieryjny i zespół sprzedażowy. I to się działo również zawsze. Nie ważne, czy firma była remote, czy nie.
Więc problem jest moim zdaniem w innym miejscu, remote mógł go troszkę bardziej wyeksponować, ale jednocześnie nie jest tą przyczyną źródłową, dlaczego tak się dzieje. Tu postawię kropkę, bo mógłbym dość długo i namiętnie o tym gadać, to jest temat bardzo bliski mojemu sercu.
👉 Czytaj dalej na: https://porozmawiajmyoit.pl/poit-166-kultura-organizacyjna-w-firmach-it/
