Przywództwo w IT

Krzysztof Kempiński
Aug 3 · 15 min read
Image for post
Image for post

W ramach podcastu “Porozmawiajmy o IT” miałem okazję porozmawiać z Łukaszem Szymańskim o przywództwie w IT.

Posłuchaj naszej rozmowy w wersji audio 🎧 👇

Cześć! Mój dzisiejszy gość to director of engineering w grupie OLX, entuzjasta podejścia serverless, AWS cloud architect. W swojej pracy pomaga biznesowi zrozumieć IT oraz IT zrozumieć biznes. Karierę rozpoczynał jako BHP i Python developer, aby dojść do miejsca, w którym zarządza managerami IT i zespołami inżynierów.

Moim i Waszym gościem jest dzisiaj Łukasz Szymański. Cześć, Łukasz! Bardzo mi miło gościć Cię w podcaście!

Cześć Krzysztof! Cześć wszystkim, witam serdecznie!

Z Łukaszem będę rozmawiał dzisiaj o temacie ważny, ale i trudnym dosyć dla niektórych, mianowicie o leadershipie czy też bardziej po polsku, przywództwie w IT. Ale jak to u mnie w podcaście na początku zawsze pytam moich gości o to, czy słuchają podcastów, jeśli tak, to proszę ich o jakieś rekomendacje.

Tak, więc moja przygoda z podcastami jest dosyć różnorodna, ponieważ jeszcze wydaje mi się chyba rok czy dwa lata temu słuchałem ich bardzo dużo. Wynikało to głównie z faktu, że dużo czasu spędzałem w samochodzie. Myślę więc, że to jest najlepsze środowisko, przynajmniej dla mnie, żeby w ten sposób przyswajać jakąś wiedzę. Aktualnie od kilku miesięcy też z racji tego, że generalnie pracuję zdalnie, już tych podcastów nie słucham za bardzo. Chyba że rzeczywiście pojawi się jakiś temat, który bardzo mocno mnie interesuje, to wtedy. Ale nadal mimo wszystko preferuję czytanie.

A jeżeli chodzi o podcasty, jakich słuchałem, bo w sumie nie wspomniałem, to słuchałem twojego — wielu odcinków. Były bardzo ciekawe, bardzo mi też pomagały zrozumieć całą naszą polską branżę — to było dla mnie wartościowe, bo ja pracując w OLX mogę sobie żyć w jakiejś bańce i chciałbym jednak zawsze poszerzać horyzonty i wiedzieć, jak to wygląda też w innych, polskich firmach. Inny podcast, który mógłbym polecić, to jest też Managing App. To jest podcast w formie takiej dyskusji między dwoma czy trzema osobami, to są ludzie, którzy pracują na co dzień w Spotify i dyskutują po prostu na zadany temat. Też można ciekawych rzeczy się tam dowiedzieć.

Myślę, że to jest tyle!

Dzięki za to! Na początku chciałbym cię zapytać o to, czym dla ciebie jest przywództwo i czy w takiej branży, w jakiej się obracamy, branży IT ono się wyróżnia czymś szczególnym?

No tak, definicja przywództwa to nie jest prosta sprawa. Jest to myślę obarczone wieloma niuansami, ale starając się zdefiniować przywództwo, możemy pomyśleć, że przywództwo to jest tak naprawdę wywieranie pozytywnego wpływu na ludzi, dzięki czemu mogą się rozwijać. Mogą maksymalizować swoje wysiłki, co w efekcie doprowadza nas do realizacji jakiegoś celu, który właśnie ten przywódca założył. Także tutaj mógłbym się pokusić o tego typu definicję.

Czy wyróżnia coś specjalnego w IT? Myślę, że nie mogę odpowiedzieć na to pytanie, bo najpierw musiałbym najpierw być przywódcą w innych branżach, w innych działach, więc nie chciałbym absolutnie nikogo urazić twierdząc, że IT jest jakieś szczególne. Ale uważam, że jeżeli spojrzymy na pewne obszary, które są konieczne i pewną wiedzę, która jest konieczna dla bycia przywódcą, to w większości ta wiedza jest uniwersalna. Niespecjalnie ma znaczenie, czy jesteśmy w IT czy gdzie indziej. Ale są pewne obszary, które uważam, że w naszej branży wymagają postawienia troszeczkę większego priorytetu i skupienia na tych obszarach.

Czasem obserwując przywódców z boku można by było dojść do wniosku, że oni po prostu urodzili się przywódcami, tymczasem wiadomo, że każdy przywódca po prostu w pewnym momencie nim się stał. Chciałem cię zapytać, co popycha ludzi do tego, żeby podejmować właśnie się takich roli przywódczych? Zaczynałeś, tak jak powiedziałem we wstępie, jako programista. Co sprawiło, że zechciałeś pójść o krok dalej w rozwoju kariery i podjąć się takich nowych obowiązków?

Tak, ja myślę, że to jest bardzo fajne pytanie: co popycha ludzi do zostania przywódcami? Inni ludzie. To jest przede wszystkim — bodziec największy przychodzi ze wsparcia innych ludzi. Pamiętajmy, że przywódca, to jest osoba, która ma za sobą jakichś ludzi, którzy za nim podążają. Myślę, że to jest taki główny bodziec, który na to pozwala. W moim przypadku było generalnie tak, że — nie chcę tu oczywiście generalizować. Uważam, że najłatwiej jest, kiedy ktoś naturalnie czuje już od długiego czasu, że to jest rola, w której może się jak najbardziej sprawdzić.

Moja przygoda wyglądała właśnie w ten sposób, że zaczynałem jako programista — nigdy nie uważałem siebie za jakiegoś wybitnego programistę, bardziej myślałem o sobie jako po prostu rzemieślniku, który nadrabia ciężką pracą. Ale w pewnym momencie zdałem sobie sprawę z tego i to wyszło właśnie bardzo naturalnie, że odpowiednio organizując pracę ludzi, odpowiednio podchodząc do ludzi, odpowiednio ich motywować — jestem w stanie razem z tymi ludźmi mieć o wiele większy impakt niż jako indywidualny kontrybutor. I to był dla mnie taki punkt zwrotny. Naturalnie więc zacząłem to robić.

Nadal, mając stanowisko programisty — i później również ponownie, naturalnie organizacja zgłosiła się do mnie, mówiąc, że „Łukasz, chcielibyśmy, żebyś objął rolę engineering managera”, co już było tylko formalnością, bo od jakiegoś czasu miałem już obowiązki takiej osoby.

Jasne. A czy to są takie rzeczy, które zauważyłeś w sobie pracując czy może wcześniej? Bawiąc się na podwórku z kolegami, powiedzmy przyjmowałeś takie role właśnie przywódcze?

Myślę, że — w dobrą stronę zmierzasz — rzeczywiście myślę od dziecka wykazywałem tego typu zachowania. Myślę, że to bardzo mocno wynika z mojego profilu osobowości, z moich mocnych i słabych stron. Także ta myśl o przywództwie, o tym, żeby stworzyć jak największy impakt na to, co robię, żeby robić różnicę, to już było ze mną od dawna.

Pytałem o to, ponieważ jestem ciekaw, czy według ciebie bycie liderem to jest właśnie rodzaj umiejętności, którą można nabyć, wyuczyć się jej, czy też są raczej takie cechy kształtowane już na zupełnie początkowym etapie naszego rozwoju, który w jakiś sposób predestynują nas do tej roli. Powiedziałeś już mniej więcej jak to było w twoim przypadku, ale czy dodatkowo, później jeszcze uczyłeś się powiedzmy — zdobywałeś kolejne kompetencje, które ci są potrzebne do bycia liderem w ramach twojej firmy?

Tak, ja myślę, że tutaj możemy podejść do tego tematu dokładnie tak samo, jak do wszystkich innych ról, które przyjmujemy w życiu. To znaczy, że osoba, która ma jakieś naturalne predyspozycje do czegokolwiek, czy to bycia przywódcą, programistą, piłkarzem — ma po prostu lepszy start. Startuje z jakiegoś wyższego poziomu, bo już pewne rzeczy przychodzą mu naturalnie. Ta intuicja działa w odpowiednią stronę. Tak samo jest z talentem. Jeżeli ktoś ma talent sportowy, to lepsze wyniki osiągał o wiele szybciej od reszty ludzi, którzy tego talentu mają mniej. Co nie oznacza jednak, że na tym możemy poprzestać. Absolutnie nie.

Jeżeli chodzi szczególnie o role przywódcze, tutaj rozwój, ciągły rozwój, ciągle zdobywanie wiedzy, aktualizowanie jej to jest rzecz wymagana. Także odpowiadając na twoje pytanie, to uważam, że naturalne predyspozycje nie są konieczne w momencie, w którym oczywiście ktoś nie ma naturalnych predyspozycji, żeby nie być liderem, bo też mogą być jakieś negatywne cechy, które bardzo ciężko można później wyplenić, żeby ktoś został takim przywódcą. Także nic na siłę. Ale nadal, jeżeli ktoś nawet nie ma jakichś naturalnych predyspozycji nadal może się tego wszystkiego nauczyć.

Pytanie, czy to będzie coś, co będzie sprawiać mu frajdę, bo to jest bardzo istotne. To musi być coś, co cię fascynuje. Jeżeli nie lubisz pracy z ludźmi, nie lubisz czytać o tym, czym jest przywództwo, jeżeli nie interesujesz się psychologią ludzką, zależnościami między pewnymi osobami, profilami osób, grupami osób, to to nie będzie na pewno rola dla ciebie.

Nawiązując do branży IT, potrafię sobie wyobrazić, kiedy mówimy o przywództwie, o różnych poziomach tego przywództwa właśnie w firmach technologicznych. Patrząc bardziej od dołu, mamy takiego lead developera. Albo mianowanego albo też takiego, który się samoczynnie wyłania, który w jakiś sposób jest wyrocznią, wyznacza kierunki w zespole programistów — idąc dalej, w kierunku awansu — po nawet dyrektora technologicznego, który przenosi to przywództwo na poziom całej organizacji. Mamy różne rangi czy zakresy.

Czy znajomość aspektów technicznych jest według ciebie tym, co charakteryzuje lidera w IT niezależnie od tej rangi, którą posiada, czy też raczej można sobie wyobrazić takiego lidera w IT, który powiedzmy z technologią może mieć luźne związki?

Nie uważam, że znajomość technologii to jest coś, co charakteryzuje lidera. To jest coś, co na pewno pomaga w naszej branży. Ale nie jest to rzecz bardzo wymagana. Oczywiście, podstawowy poziom obycia technologicznego należy mieć, ale żeby być przywódcą — to też zależy oczywiście od roli, bo jeżeli mówimy tutaj o roli lead engineera od principal engineera, tu jednak same te role determinują to, że ta wiedza techniczna musi być. Ale jeżeli tutaj mówimy o jakichś liderach naturalnych, niemianowanych, czyli może być po prostu jakiś lider w zespole, który nadal jest programistą, ale ludzie za nim podążają, bo chcą, bo widzą, że ma pewną wizję, niekoniecznie techniczną na to wszystko, może popychać zespół w odpowiednią stronę.

Podobnie jest z zespołami, które ja tworzę, jeśli chodzi o zespoły managerów. Tutaj musimy też rozróżnić, że manager to niekoniecznie znaczy lider, a lider to niekoniecznie znaczy manager, ale to jest zupełnie inny temat. Nadal sposób, w jaki ja buduję zespoły, to szukam różnych kompetencji, różnych obszarów, żeby je odpowiednio zbalansować i jedni z managerów, z którymi pracuję mają bardzo wysokie kompetencje techniczne, a inni mają podstawowe. I to jest jak najbardziej okej. Uważam, że taka różnorodność zawsze dobrze wpływa na to, jak pracuje zespół.

Właśnie zahaczyłeś o temat różnorodności. Jestem ciekaw, czy powiedzmy, wielkość firmy czy też etap rozwoju tej firmy, to czy taka firma pracuje bardziej zdalnie, czy lokalnie — czy to wszystko ma jakiś wpływ na to, jakie wymagania przed taką rolą lidera są stawiane, czy też raczej lider to jest zawsze lider, niezależnie od tego, w jakiej firmie pracuje, to powinien spełniać określone wymogi?

No, myślę, że mamy tutaj dwie kwestie. Pierwsza to jest jakaś wiedza uniwersalna, która jest taka podstawowa, potrzebna zawsze. A druga rzecz, jeżeli chodzi o różne warunki, w których pracujemy — tutaj mamy przykład na czasie, czyli nagle wszyscy zmienili swoją pracę na tę zdalną. Nie wszyscy mają odpowiednie warunki do tej pracy zdalnej. Nagle tak naprawdę już nie spotykamy się w biurze. To zmienia zupełnie postać rzeczy, w jaki sposób też współpracujemy. Myślę więc, że jednym z ważniejszych aspektów jest szeroko pojęta świadomość. To znaczy, że tutaj ten akcent położyłbym na to, że należy się interesować, być świadomym tego, z czym ludzie mierzą się w danych warunkach. Tak jak tutaj mamy ostatni przykład — wszyscy ludzie wysłani na pracę zdalną z powodu pandemii — musimy być świadomi, że nie wszyscy mają warunki w domu do pracy, że na przykład mają również dzieci w tym samym pokoju.

Nie możemy wtedy oczywiście oczekiwać takiej samej produktywności. Musimy być wyrozumiali, pomocni w tym wszystkim. Także myślę, że ta świadomość i odpowiednie adresowanie jej jest tutaj bardzo ważne.

Jakie jeszcze dodatkowe cechy lidera mógłbyś wymienić, które pozwalają efektywnie działać w takiej branży jak IT?

Myślę, że ponownie trochę ucieknę od tej branży IT. Może troszeczkę zaraz zahaczymy o nią, ale nadal takie najistotniejsze cechy, które myślę tworzą te podstawy uniwersalne niezależnie od branży, są trzy, które składają się tak naprawdę na zaufanie. W mojej ocenie najważniejszą oceną w byciu przywódcą niezależnie od poziomu, na jakim się jest w organizacji czy gdziekolwiek indziej, jest zaufanie. Fakt, że jesteśmy w stanie wzbudzić zaufanie u ludzi, że oni nam wierzą. To jest bardzo ważne.

Ale co się składa na to zaufanie? Jest taki koncept trójkąta zaufania, który składa się z trzech wierzchołków. Jeden to jest wiarygodność, czyli bardzo istotną rzeczą, bardzo istotną cechą lidera jest to, żeby ludzie mieli tego pewność, że oni rozmawiają z prawdziwym tobą. Że ty jesteś autentyczny, szczery dla nich. To jest bardzo istotne. Druga sprawa to jest logika. Myślę, że ta szczerość i logika to są takie punkty, nad którymi bym się mocniej skupił w kontekście branży IT z racji tego, że w branży IT mamy do czynienia z programistami, którzy są bardzo skorzy do szukania małych detali, podważania wielu rzeczy. Bardzo defensywnie i oczywiście słusznie reagują na jakiekolwiek próby takiego, mówiąc kolokwialnie, nawijania makaronu na uszy i myślą logicznie — przede wszystkim. Bo to charakteryzuje pracę programisty. I jeśli chodzi o tę cechę logicznego myślenia u liderów, tutaj chodzi o to, żeby wzbudzić u ludzi poczucie, że nasze decyzje, nasze akcje, które my robimy są odpowiednio uargumentowane i mają sens.

To niekoniecznie oznacza, że programiści w przypadku IT czy managerowie i tak dalej, muszą się z nami zgadzać. Nie. To wcale tego nie oznacza. Bardzo często musimy podejmować decyzje, z którymi nie wszyscy się zgadzają, ale kluczowe jest to, żeby wszyscy tę decyzję zrozumieli, dlaczego ona została podjęta i żeby czuli, że stoi za tym jakaś logika, jakieś rozumowanie. To jest bardzo istotne, szczególnie w branży IT. I trzeci wierzchołek to jest szeroko pojęta empatia. Czyli żeby ludzie mieli świadomość, że liderowi naprawdę na nich zależy. Ale tutaj musimy też rozdzielić dwie kwestie, bo to nie oznacza, że lider ma kogoś cały czas głaskać po głowie. Oczywiście są różne style, które należy dopasowywać do odpowiednich osób, bo są różni ludzie, każdy z nas jest inny — prowadzenie zespołu w jednym stylu niestety może się skończyć niekoniecznie sukcesem. Także do każdego trzeba dopasować odpowiednią taktykę. Ale jeżeli chodzi o empatię, to chodzi o to, żeby rzeczywiście wykazać, że tobie jako liderowi zależy na rozwoju danej osoby, zależy na sukcesie tej osoby i że ty mu pomagasz w tym sukcesie. Co czasem może oznaczać to, że będziesz podejmował decyzje, które dla niego, krótkoterminowo — może nie będzie się z nimi zgadzał.

Ale w drugim terminie doceni to, że rzeczywiście to mu pomogło w jego rozwoju, bo pamiętajmy, że z tej strefy komfortu, jeśli nie wyjdziemy, to się nie rozwiniemy.

Porozmawiajmy może chwilę o wizjonerstwie, które tez jest mocno charakterystyczne o IT. Sporo mówi się o innowacjach i wybieganiu w przyszłość, jeśli chodzi o tworzenie nowych usług czy produktów. Czy według ciebie dobry przywódca to jest taki, który mimo wszystko mocno wybiega w przyszłość? Planuje przyszłość? Czy może taki, który stąpa mocno po ziemi i jeśli jest taka potrzeba, to nie boi się zakasać rękawów, poradzić sobie z jakimś problemem padających serwerów czy długiem technologicznym w projektach, który też model jest ci bliższy?

Myślę, że generalnie najlepiej by było, gdyby lider był w stanie dopasowywać swoje akcje do aktualnych potrzeb. Czyli myślę, że te dwie rzeczy, o których wspomniałeś, są bardzo istotne i niekoniecznie się wykluczają nawzajem. To znaczy, że jeżeli jest aktualnie potrzeba na to, żeby lider wybiegał w przyszłość, żeby się zastanowił „Okej, gdzie my się widzimy za 3, 5 lat? Jak my możemy do tego dojść?” to oczywiście powinien to zrobić.

A jeżeli jest potrzeba, tak jak ponownie ostatni przykład, nagle przyszedł kryzys, pandemia, to to nie jest czas na snucie wizjonerskich planów na przyszłość. Najpierw trzeba myśleć krótkoterminowo, podejmować szybko decyzje, szybkie akcje, po to żeby zminimalizować ryzyko, po to, żeby zająć się ludźmi, pomóc im. I w momencie, w którym otrząśniemy się z tego wszystkiego, wtedy możemy przejść do średnio i długofalowych planów. Jedna rzecz jest, myślę, taka istotna, którą należy wspomnieć — oczywiście rozmawiamy o przywództwie szeroko pojętym, ale w moim przypadku, w momencie, w którym jestem w roli, w której jestem, ja sobie nie wyobrażam sytuacji, w której ja, tak jak powiedziałeś, zakasam rękawy i teraz zmieniam coś w kodzie albo stawiam serwery.

Uważam, że to by wpłynęło bardzo negatywnie na ludzi, zespół, bo to by już wyglądało jak taki troszeczkę micromanagement, że ja nie ufam moim ludziom, że oni nie są w stanie z tym poradzić i ja sam wskakuję, i pokazuję im: „Patrzcie, ja to naprawiłem, a wy nie”. Także z tym trzeba też uważać. Twardo stąpać po ziemi — jak najbardziej tak, ale należy odpowiednio dobierać swoje działania do okoliczności.

Powiedziałeś już, że empatia jest taką cechą, która powinna charakteryzować dobrego lidera. Czy w IT od przywódcy oczekujemy właśnie tej empatii? Dbania o relację, atmosferę i ogólnie — ująłbym to jako miękkie rzeczy, czy też może raczej wsparcia technologicznego, utrzymania pewnych standardów pracy i takich bardziej twardych rzeczy?

Ponownie — tego i tego. To się absolutnie nie wyklucza, obie te rzeczy są wymagane, nie tylko te oczywiście. Bez odpowiedniej atmosfery w zespole, bez zbudowania odpowiedniej kultury. A kultura jest tutaj, myślę, istotnym punktem na agendzie każdego lidera. Stworzenie odpowiedniej kultury w organizacji i w zespołach. Bez tego nie wróżę żadnych, długoterminowych sukcesów. Bo tutaj też trzeba pamiętać o tym, że tak jak wspomnieliśmy, przywódca powinien myśleć długoterminowo. Na tym to wszystko polega. I do tego dopasowywać właśnie atmosferę, rozwój ludzi. W momencie, kiedy patrzymy tylko krótkoterminowo, nie zwracamy uwagi na to, że ktoś się może wypalać, bo za dużo pracuje albo że atmosfera jest nie taka. No to w długim terminie dostaniemy rykoszetem.

No tak. Z tego, co widziałem na twoim profilu na LinkedInie i też w różnych miejscach, gdzie jest jakaś informacja o przebiegu twojej kariery, to widziałem, że pracowałeś, obserwowałeś działanie zespołów IT w różnych częściach świata, co jest oczywiście bardzo fajną przygodą. Ale zastanawiam się, czy zaobserwowałeś jakieś różnice w postrzeganiu lidera i w jego działaniu, w zależności od położenia geograficznego?

Tak, myślę, że jest wiele różnic i one głównie wynikają z różnic kulturowych między pewnymi krajami. Przykład Lizbony jest bardzo ciekawy.

Portugalczycy to są bardzo otwarci ludzie, bardzo przyjaźni. Cenią sobie ponad wszystko relacje z innymi. To jest dla nich najważniejsze. Bez relacji, odpowiednich relacji z ludźmi nie załatwisz nic — cokolwiek by to nie było. To jest dla nich bardzo, bardzo istotne. I tam na przykład w momencie, w którym ty jako lider jesz samemu posiłek, to bardzo źle o tobie świadczy. Dla nich to jest oznaka, że coś jest nie tak. Oczywiście, z racji tego, że są bardzo przyjaznymi ludźmi, zaraz na pewno ktoś do ciebie podejdzie i z tobą zje, żebyś nie siedział sam, bo dla nich to jest coś nie do zaakceptowania, z racji tego, że u nich przerwa obiadowa to jest swoisty rytuał, gdzie wszyscy nagle wstają od biurek, idą w bardzo dużych grupach, rozmawiają ze sobą podczas tego obiadu i oni wręcz wymagają tego od swoich liderów, żeby z nimi w tym uczestniczyli. Żeby cały czas te relacje z nimi budowlani. Także myślę, że to jest taki przykład lizboński.

Myślę, że czasem też by nam się trochę przydało takiego podejścia! Ale to jest już inny temat. Okej.

W IT dużo mówi się o podejściu typu agile i to nie tylko w takim procesie wytwarzania oprogramowania, ale również w ogólnie rozumianym podejściu do eksperymentowania. Eksperymentowania z różnymi formami zarządzania zespołami. Też dużo się mówi o takiej służebnej roli lidera. Zastanawiam się, czy takie pojęcie jest ci na co dzień bliskie?

Tak, rozumiem, że chodzi ci o tutaj ten znany servant leadership.

Tak, dokładnie.

Miałem też swoją przygodę w Szwecji, w Spotify, gdzie bardzo mocno na to stawiali, na taki styl. Jest mi to bliskie, pytanie tylko, jak dokładnie zdefiniujemy ten servant leadership? Myślę, że w branży są takie dwie skrajne opinie na ten temat. Jedni rozważają to właśnie jako takie głaskanie ludzi i rozpieszczanie, a inni w drugą stronę. Że takie podejście, jak najbardziej, powinno być.

Sam jestem fanem zbalansowania tego wszystkiego. Ale tak — uważam, że liderowie i managerowie również, są dla ludzi. Nie na odwrót. To jest bardzo ważne. Jeżeli więc weźmiemy ten punkt z tego servant leadershipu, to myślę, że on jest właśnie najważniejszy. Że ty musisz jako lider mieć świadomość, że nie ludzie są tu dla ciebie, tylko ty jesteś dla nich.

Jasne. Ja też jak gdyby spotykam się ze skrajnymi opiniami, bo jedni podchodzą do tego bardzo empatycznie i widzą w tym misję służenia drugiemu człowiekowi, drudzy mówią, że branża IT mimo wszystko jest już na tyle rozpuszczona, że takie dodatkowe rzeczy, które mogą pogłębić to rozpuszczenie nie są mile widziane.

Pewnie prawda leży pośrodku, ale zgodzę się z tobą, że jakiś rodzaj mimo wszystko zwrócenia uwagi na człowieka i nie stawiania siebie na przedzie jako posag od czczenia, to myślę, że to jest mimo wszystko dobre podejście.

Chciałbym cię zapytać o mniej cukierkowe, przyjemne rzeczy — co jest najtrudniejsze w pracy lidera? Z czym ty się musisz mierzyć i co niekoniecznie jest dla ciebie miłe w tej pracy?

Myślę, że tu bym też rozdzielił dwie rzeczy. Są takie, które są trudne, ale również takie, które są pewnym ciężarem.

Myślę, że największym ciężarem, poczuciem tego, że my jesteśmy zobowiązani coś zrobić bardzo mocno, to jest właśnie fakt, że my jako liderzy, kiedy mamy tę wizję, mamy jakąś strategię, jak zrealizować tę wizję. Kiedy mamy ludzi, którzy za nami podążają, żeby zrealizować tę wizję. To my jesteśmy zobowiązani, żeby ją zrealizować. Doprowadzić to do założonego celu. I to jest taki ciężar, który nosi się w sobie, bo po prostu, przynajmniej ja jako lider, nie chcę nigdy dopuścić do sytuacji, w której zawiodę swoich ludzi. To jest dla mnie bardzo istotne. Także myślę, że to jest jeden z celów bycia przywódcą, czyli nigdy nie doprowadzić do zawodu i zawsze dowozić — cokolwiek by to nie było, jako przywódcy musimy się nad tym bardzo skupiać, żeby dowozić czy to obietnice, czy różne inicjatywy, na którym naszym ludziom zależy. Zawsze trzeba mieć tę świadomość.

Co jest takie najtrudniejsze? Myślę, że sytuacje, w których spadają na nas jakieś decyzje z góry, na które nie mamy wpływu. Czasami tak się zdarza. I oczywiście wtedy to, co ja robię — idę i rozmawiam z tymi ludźmi, którzy podjęli daną decyzję — mówię, że się z nią nie zgadzam, oczywiście, ale chciałbym zrozumieć właśnie tę logikę za tą decyzją. I w momencie, w którym ja rozumiem tę logikę, nadal mogę się z nią nie zgadzać, jestem wtedy w stanie tę decyzję przekazać dalej. To jest takie trudne, że jako przywódca czujesz, że niestety nie na wszystko masz wpływ, a bardzo byś chciał. Bardzo byś chciał, żeby twój zespół zawsze miał się jak najlepiej i żadne decyzje go nie krzywdziły, no ale czasami niestety się nie da.

👉 Czytaj dalej na: https://porozmawiajmyoit.pl/poit-075-przywodztwo-w-it/

kkempin’s dev blog

Dev and life blog.

Medium is an open platform where 170 million readers come to find insightful and dynamic thinking. Here, expert and undiscovered voices alike dive into the heart of any topic and bring new ideas to the surface. Learn more

Follow the writers, publications, and topics that matter to you, and you’ll see them on your homepage and in your inbox. Explore

If you have a story to tell, knowledge to share, or a perspective to offer — welcome home. It’s easy and free to post your thinking on any topic. Write on Medium

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store