Specjalista IT zostaje managerem

Krzysztof Kempiński
Mar 10 · 18 min read

W ramach podcastu “Porozmawiajmy o IT” miałem okazję porozmawiać z Adrianem Sasinem o wyzwaniach w przejściu od roli specjalisty do roli managera w IT.

Posłuchaj naszej rozmowy w wersji audio 🎧 👇

Cześć. Mój dzisiejszy gość to osoba, która swoją przygodę z IT rozpoczęła w 2003 roku od roli telefonicznego wsparcia IT. Aktualnie zajmuje stanowisko kierownicze wyższego szczebla w międzynarodowej organizacji, w której zarządza zespołami technicznymi. Prywatnie podróżnik, mąż, ojciec trójki dzieci, fan ciągłego rozwoju i paralotniarstwa. Mój dzisiejszy gość to Adrian Sasin. Cześć Adrian!

Cześć Krzysztof! Dzięki bardzo za przedstawienie. Witam też wszystkich Twoich słuchaczy.

Z Adrianem porozmawiamy sobie o tym, co mnie spotkało, co Adriana spotkało. Tak naprawdę wiele osób z IT gdzieś tam na swojej drodze kariery w pewnym momencie też spotka. Mianowicie chodzi mi tutaj o taką sytuację, kiedy specjalista IT, który jest dobry w jakiejś swojej dziedzinie technicznej, z jakichś przyczyn zostaje menedżerem zarządzającym zespołami zarządzającymi projektami, co się wówczas dzieje. Myślę, że Adrian jest tutaj bardzo dobrą osobą, żeby o tych tematach porozmawiać, ponieważ tak, jak powiedziałem w intro, Adrian zajmuje się właśnie tego typu rzeczami zawodowo już od dłuższego czasu. Także Adrian oczywiście podzieli się z nami swoim doświadczeniem. Okej, to standardowe pytanie. Na wejście, że tak powiem. Adrian, czy słuchasz podcastów i jeśli tak, to jakich najczęściej?

Tak, ja bardzo lubię czytać książki i długo nie mogłem się przekonać nagle do audiobooków, ale gdy zaczęło brakować czasu na czytanie, wziąłem audiobooki. Można je słuchać, kiedy robi się inne rzeczy. Później, jak już przyzwyczaiłem się do tych audiobooków, stwierdziłem: „Kurczę, może to jeszcze nie wszystko” i zacząłem eksperymentować właśnie z podcastami, bo w wywiadach, które często są, u Ciebie przede wszystkim. To jest standard, więc w wywiadach jest często tak, że jest jakaś osoba, dzieli się w ciągu godziny właśnie swoją wiedzą. Można wejść niejako w czyjś umysł przez tę godzinę i wyciągnąć dużo fajnych informacji.

Wywiady bardzo mi się spodobały i wychodzi na to, że od września, mniej więcej 2019, kiedy pierwszy raz spróbowałem podcastów, akurat u Ciebie był podcast z Mariuszem Walczakiem na temat relacji biznesu IT. Od tego czasu słucham ich coraz więcej, więc chyba wszystkie, które wymienię, były już u Ciebie wymieniane. Słucham także Menadżera +, Biznes w IT, Rozwój osobisty dla każdego. Słuchałem też wywiadów robionych przez Mirka Burnejko, bardzo też mi się spodobał. Później doszły jeszcze inne, trochę mniejsze podcasty jak Chwila dla Admina. Ostatnio podcast Charyzmatyczny Dawida też mi przypadł do gustu. Najświeższy podcast Na zdrowie organizacji Macieja Sasina. On dopiero zaczyna, ale mam nadzieję właśnie, że to wyjdzie, bo słychać dobry głos, dobrą wiedzę i wygląda to bardzo ciekawie. Widać, że branża też się mocno rozrasta i przez to chyba zaczyna znowu brakować czasu na słuchanie wszystkiego na bieżąco.

Mam to samo.

Chyba tyle wystarczy.

Okej, dzięki Adrian. To co? Przechodzimy do tzw. mięska.

Jak najbardziej.

Często mówi się, że w sytuacji, kiedy awansujemy dobrego specjalistę, zyskujemy słabego menadżera i tracimy dobrego specjalistę. To jest taki powtarzany frazes, ale myślę, że całkiem sporo prawdy w tym jest. Czy z Twojej perspektywy, z Twego doświadczenia tak faktycznie jest? Jeśli tak, to według Ciebie, dlaczego tak się dzieje, że taka sytuacja ma miejsce?

Chciałbym powiedzieć: „Nie, ale nie jest tak. Ależ skąd?”, ale niestety, tak faktycznie jest to bardzo częsty scenariusz. To jest też tak, że, jak inwestujesz sam, będąc specjalistą IT w swoje techniczne umiejętności, kolejny język, biblioteka framework, widzisz, że to działa. Lubisz rzeczy bardziej skomplikowane, niepowtarzalne, dostajesz lepsze wynagrodzenie. Potem nagle okazuje się, że możesz zwiększyć skalę tego, co robisz. Możesz zacząć nauczać innych i zostajesz tym liderem, kierownikiem. Na papierze brzmi wszystko dobrze, wygląda to dobrze, ale kiedy zostajesz już tym kierownikiem, okazuje się, że dobra połowa Twoim umiejętności, które Cię doprowadziły do tego miejsca, w którym jesteś, przestaje Ci już być potrzebna.

Natomiast powstaje taka luka, deficyt, umiejętności zarządzania ludźmi, organizowania pracy już nie tylko swojej, ale też pracy innych ludzi. Ogromne obszary dotyczące psychologii, na których często ludzie z IT patrzą trochę jak na coś zbędnego niemalże. Obszary motywacji, rekrutacji, relacji z ludźmi, z innymi działami. Żeby dostać tę pracę techniczną, musiałeś w ogóle udowodnić na rekrutacji, że znasz się na tym wszystkim, za co Ci płacą. Tutaj dostajesz awans i w zasadzie pracodawca spodziewa się, żeby z dnia na dzień już masz wszystkie umiejętności, które Ci są już potrzebne, żeby świetnie wykonywać tę pracę, którą wykonywałeś. Tak właśnie nie jest. To jest często zderzenie z rzeczywistością, więc zaczynasz pracować po omacku: „Może zrobię to, może spróbuję tamtego”. Patrzysz, co działa. Efekty czasem przychodzą, czasem nie. Zazwyczaj przychodzi niestety sporo frustracji, trochę zniechęcenia i czasem rozczarowanie.

W dużej mierze ta odpowiedzialność to jest na tych pracodawcach. Każdy początkujący menedżer powinien, tak naprawdę, zostać przygotowany do tej roli. Najlepiej by było, gdyby ten wprowadzającym jednak był bezpośredni przełożony. Żeby mu mógł odpowiedzieć na te wszystkie pytania, żeby mógł pomóc pokierować tym początkowym rozwojem, żeby mógł nawet wskazać, skąd czerpać wiedzę, czy coś takiego. Ja to trochę też lubię porównać do takiej sytuacji, gdzie na przykład lubisz gotować, jesteś w tym dobry, więc to się mówi: „Dobra, to zostań teraz szefem kuchni”. Okazuje się, że nie byłeś na to gotowy. Teraz trzeba poznawać tyle nowych rzeczy. Trzeba rozmawiać z dostawcami, zarządzać ludźmi właśnie, robić kilka rzeczy. Nie każdy, kto wskoczy na taką głęboką wodę, kto nie ma tego wprowadzenia. Zazwyczaj niestety nie ma tego wprowadzenia. No nie każdemu to się uda, nie każdemu to się spodoba.

Właśnie brak takiego sensownego wprowadzenia, brak nauczania tych takich podstaw, które są niezbędne, często powoduje, że właśnie z tego fajnego naszego eksperta, z którego jesteśmy bardzo zadowoleni, robi się człowiek, z powiedzmy przeciętnymi umiejętnościami. Niestety on nie może wykonywać swojej pracy bardzo dobrze, kiedy sam się dopiero uczy niejako zawodu.

Jeśli możemy powiedzieć, że bycie menedżerem jest swego rodzaju zawodem, choć teraz taka osoba się dopiero uczy, tego zawodu.

Jasne. Tutaj może trochę pokazaliśmy taki pesymistyczny wariant, gdzie powiedzmy, taka osoba, może się wydawać jako przymuszona do takiego awansu. Ona trochę nie z własnej woli zostaje menedżerem. Chciałem Cię zapytać, jakie są motywacje osób, które mimo wszystko do tego awansu dążą? Które widzą, to jako milestone na swojej karierze zawodowej. Dlaczego podejmują się właśnie takiego wyzwania? Co nimi kieruje? Może chcą spróbować czegoś innego? Może myślą o awansie? Jak z Twojego doświadczenia wynika, co popycha takie osoby techniczne do zostania menedżerem?

Zdecydowanie tych motywacji może być naprawdę sporo. Sytuacji może być kilka. Czy ktoś odszedł, czy sami po prostu chcieliśmy. Taki najzdrowszy scenariusz to jest właśnie, jakby sami staraliśmy się robić więcej dobrze tego, co robimy, czyli przejąć zespół, żeby móc niejako skalować to, co robimy na cały zespół i osiągnąć 5–10 razy więcej. Po to ma się tak naprawdę zespół. To jest jakby główną rzeczą na tej ścieżce. Jeżeli mamy taką sytuację, że ktoś chciał sam osiągnąć ten awans, on dostaje go, świadomie wchodzi na tą ścieżkę, to prawdopodobnie sam zaczyna poszukiwać wiedzy: „Oo, jakby tutaj lepiej wykorzystać czas, który mamy?”, „Jakby tutaj lepiej zarządzać zadaniami, zrobić więcej?” i przede wszystkim: „W jaki sposób tutaj można by ustawić całe środowisko pracy, żeby pracowało się lepiej i przyjemniej?”.

Jeżeli mamy tą taką wewnętrzną motywację, która mówi: „Chciałbym spróbować tego”, to często też eksperymentujemy z pewnymi rzeczami, co jest bardzo korzystne. Oczywiście nie zwalnia to nas ze zdobywania takiej akademickiej wiedzy czy książkowej. Ona jest potrzebna, jest przydatna. Natomiast właśnie dzięki tej głównej motywacji mamy chęć taką do działania i pierwsze wpadki, niepowodzenia, które na pewno się wcześniej czy później zdarza, nie zrażają nas i próbujemy ciągle to nowych rzeczy. Z motywacji jeszcze może być nie tylko sama chęć awansu, bo na przykład będę dzięki temu więcej zarabiał. Dojdę do pozycji Chief Technology Officera, czy coś takiego. Czasem jest to kwestia tego, że chciałbym uporządkować chaos, w którym się aktualnie znajduję, bo rzeczy są nie takie, jak być powinny, a ja mam już pomysł, w jaki sposób je ułożyć. To też jest taka fajna motywacja pozytywna.

Co jest jeszcze istotne? Zdarzają się sytuacje, że rzeczywiście doświadczeni ludzie, którzy zdobywają doświadczenie latami, dostają wreszcie tę szansę i muszą oczywiście współpracować z tymi ludźmi. To daje im pewną radość, bo wreszcie mogą nauczyć kogoś tego, czego się sam nie nauczyli. Ta chęć nauczania też jest takim pozytywnym motywatorem, który bardzo pomaga w tych akcjach. Też spotkałem się z sytuacją, że ktoś tak trochę ukrywał, że chciałby zostać menedżerem. Po jego zachowaniu, po tym, jak bierze odpowiedzialność za to, co się dzieje, firma go awansowała na team leadera. Później, zmienił firmę i tak nie był pewien, czy dostanie pracę, więc ukrywał, że był tym liderem. Z powrotem poszedł na Senior Developera i po krótkim czasie znowu się okazało, że jego takie jakby naturalne predyspozycje zaczynają wychodzić. Znowu w drugiej firmie też mówią: „O, Ty się nadajesz na team leadera, czy chciałbyś objąć zespół?” Więc takie sytuacje też się zdarzają. Wydaje Ci się, że nie jesteś pewien czy chcesz to robić, ale wszyscy wokół z kolei widzą i mówią: „Wiesz co, Ty to byś się nadawał, weź, spróbuj, bo to może naprawdę może zadziałać”.

Ta historia, którą opisałeś, to jest też tak trochę moja historia, bo ja też tak powiedziałbym, zmieniam tę swoją perspektywę zawodową. Czasem zarządzam zespołami programistów, czasami sam jestem programistą. Być może do końca sam jestem niezdecydowany, ale chciałem zapytać o coś innego. Kilka razy właśnie miałem okazję, żeby przejść taką drogę awansu. Najczęściej było to tak, że firma widziała mnie jako osobę taką doświadczoną technicznie, doświadczoną też życiowo itd., więc wydawało się, że będę miał takie naturalne predyspozycje do tego, żeby móc objąć role zarządcze. Natomiast nie było żadnego wsparcia ze strony firmy poza sam awans i jakieś tam wyróżnienie. Chciałem Cię zapytać, jak można samemu sobie pomóc w tym awansie, doszkalając się, z jakich źródeł się uczyć. Jak firma może nas wesprzeć, po to, żeby ta tranzycja była dla nas łatwiejsza, a dla firmy też zakończyła się sukcesem?

Fajnie, że zapytałeś, jak możemy też sobie sami pomóc. Czasem jest właśnie takie wrażenie, że cała odpowiedzialność spoczywa na firmie: „Nie wyszkolili mnie, no to mają tego efekty”. Uważam, że jest niestety mało organizacji, które dobrze robią wdrożenie nowych menedżerów, przygotowanie do roli. Więc jeżeli pojawia się osoba, która ma odpowiedzialność, która czuje odpowiedzialność, to jest to dobra sytuacja, bo nie zawsze widzimy to w organizacjach. Mówimy: „O, ta organizacja jest zła”. Ale organizacja to tak naprawdę ludzie, którzy tam pracują. To są menadżerzy, których prawdopodobnie wcześniej też nikt nie przygotowywał, nie wyszkolił, nie uświadomił z obszaru tworzenia następców, tworzenia nowych menedżerów i liderów. Więc nadają oni np. kandydatowi tytuł menadżera i oczekują właśnie natychmiastowych efektów, a jak wiemy, tak to nie działa.

Więc jeśli już zostaliśmy menadżerem, mamy świadomość, że mamy jakieś braki, bo te braki na pewno się pojawią, to w zasadzie to są takie jakby dwie rzeczy. Ta oczywista rola, czyli nauczyć się tej roli, rozwinąć brakujące umiejętności, przeczytać książkę, przesłuchać podcast, iść na szkolenie wewnętrzne, zewnętrzne, na kursy, studia podyplomowe. Trochę tych możliwości tutaj jest. W zależności od tego ile mamy czasu, ile mamy finansów, czy mamy jakiś budżet.

Ale to nie koniec, bo duża część pracy to ta mniej oczywista, czyli na przykład we własnej firmie znaleźć mentora i trenera. Spotykać się regularnie raz w tygodniu, opowiadać, co się działo, co się robiło, jakie były efekty. Przyznać się, to jest też bardzo ważne. Że wielu rzeczy się nie wie, nie było się na to gotowym i czasem jest trochę ciężej, więc trzeba być bardzo szczerym. Wtedy możemy otrzymać odpowiednie wsparcie.

Idealnie, gdyby to nasz szef po prostu, był tym mentorem, menadżerem. Może być niestety tak, że nasz szef też nie był do końca przygotowany. On też nie wszystko rozumie, a szczerość jest czasem odczytywana jako słabość: „Nie znasz się, no to może potrzebuję kogoś innego”. Więc jeśli mamy takiego szefa, to dużo ciężej będzie przekonać i siebie i organizację do tego wymaganego początkowego wdrożenia. Teraz jest takie popularne słowo jak onboarding, czyli właśnie przygotowanie osoby do stanowiska pracy. Zapewnienie odpowiednich zarówno materiałów fizycznych, typu sprzęt komputerowy o odpowiedniej mocy do wykonywanych obowiązków, ale też właśnie informacja dotycząca procedur szkolenia, treningów i tak dalej.

To, co na pewno nam się przyda, to taki upór i konsekwencja. W tym, że teraz może nie jest idealnie, ale na pewno sobie z tym poradzę, trochę dłużej popracuję, sięgnę po kolejną wiedzę z tego, czy tamtego źródła. Porozmawiam z osobami, które są na podobnym stanowisku i podzielę się tymi wątpliwościami. To jest niesamowicie ważne, żeby, postarać się znaleźć kawałeczek jakiejś społeczności, takiej podobnej do nas, czyli osoby w organizacji, na przykład będącej na podobnym stanowisku. Jeżeli nie ma w naszej organizacji, bo jest mała, osób na podobnym stanowisku, to może przy okazji jakichś branżowych eventów, konferencji, poznać ludzi z innych firm, którzy robią podobną pracę. Z nimi powymieniać się wiedzą. To jest naprawdę bardzo przydatna sprawa i coś, w co warto zainwestować.

Wspomniałeś o czymś takim jak naturalne predyspozycje, które ktoś może mieć, dajmy na to, żeby zostać menadżerem. Chciałem Cię zapytać, czy tej roli w ogóle można się nauczyć, czy też właśnie trzeba bazować na czymś, co już mamy, na pewnych predyspozycjach? Na przykład charyzma, pociąganie ludzi za sobą, pewien czar, otwartość, ekstrawertyzm. Jak to wynika z Twojego doświadczenia? Można się tego nauczyć, czy trzeba się z tym urodzić?

Zaryzykuję może takie stwierdzenie, troszkę inne niż może ludzie mają. Nie ma, że każdy może zostać menedżerem i nie trzeba naturalnych predyspozycji, ale weźmy na przykład programistę. Czy każdy może zostać programistą? Czy programista to też taki artysta? Czy trzeba mieć dar, czy wystarczy nauczyć się procesu, narzędzi itd.? Moim zdaniem, jeśli na jednym końcu jest dar, czy to w byciu menadżerem, czy w byciu dobrym programistą, to na drugim jest rzemiosło, to jesteśmy bliżej tego krańca dotyczącego, że każdego da się nauczyć.

Powiedzmy 80% tak, można się nauczyć, a 20% trzeba mieć pewne predyspozycje. Tylko że te predyspozycje są troszkę inne, niż większość ludzi uważa. Jak na przykład w programowaniu masz główną taką rzeczą, którą jest chęć rozwiązywania problemów. Przynajmniej ja to tak widzę. Bez tego ciężko byłoby być programistą. Tak w zarządzaniu, musisz mieć chęć zrozumienia ludzi. Co ludźmi kieruje? Dlaczego robią to, co robią? Ta chęć jest moim zdaniem taką rzeczą, bez której nie da się być dobrym menedżerem. Jest ona niezbędna.

Oprócz tego są oczywiście umiejętności typu charyzma, planowanie, analizowanie, nawet otwartość. To są umiejętności, których możesz się nauczyć, jeżeli zostaniesz poddany odpowiedniemu szkoleniu, treningowi, czy będziesz miał odpowiednio dużo sytuacji, gdzie będziesz mógł korzystać z tych umiejętności, to zaczniesz je rozwijać i nauczysz się tego. Na przykład wiele artykułów, które spotkasz w internecie, mówi, że komunikacja to umiejętność numer jeden. To jest też coś, czego można się nauczyć, ale moim zdaniem największa siła tkwi w inteligencji emocjonalnej. To czasem się kojarzy z takim nic niemówiącym słowem. To jest bardzo bogaty obszar, bardzo duży obszar, dotyczący pewnych umiejętności.

To się łączy bezpośrednio z empatią i tutaj dochodzimy do tego porozumienia ludzi. To dla ludzi z IT może też nie brzmi jakoś: „O kurcze, empatia, o co chodzi?”, „Nie jestem pewien, to chyba nie dla mnie”, „To nie jest przypadkiem coś mocno kobiecego?”. Z takimi opiniami też się spotkałem. Więc bywa tak faktycznie. Można to naprawdę przedstawić zupełnie inaczej, bo empatia w dużej mierze sprowadza się do pewnego odgrywania ról. Czy potrafisz wczuć się na chwilę, na parę minut w to, że jesteś drugim człowiekiem. Zastanowić się, co go motywuje, co chce robić albo czego się boi. Tego da się nauczyć. Może tutaj będzie też trochę ryzykowne stwierdzenie, ale moim zdaniem osoby, na przykład lubiące gry fabularne, czy gry komputerowe, gry konsolowe, gry typu role-playing game, RPG. To są osoby, mające dobrą bazę być osobami empatycznymi. Bo dla nich odgrywanie roli nie jest czymś obcym. Tylko nikt tego w ten sposób nie przedstawia, bo przecież te gry to są takie głupie i uzależniające i w ogóle.

Można to zrobić zupełnie inaczej. Można powiedzieć: „Słuchaj, wyobraź sobie, że ten drugi człowiek, tutaj, którym masz zarządzać, to jest postać, którą masz grać przez najbliższe 3 minuty”. Czym lepiej zrozumiesz swoją nową postać, tym więcej punktów dostaniesz przykładowo. Bo ta osoba lepiej zrealizuje swoje zadanie. Na tak postawione zadanie, dużo ludzi zareaguje dużo lepiej: „Okej, dobra, to spróbujmy”. Oczywiście część osób też powie: „To nie ma sensu, bo ja nic o tym drugim człowieku, nie wiem”. Zgadza się. Może tak być, że nic o nim nie wiesz, ale słuchaj, zapytaj go po prostu. Zapytaj o to, czego nie wiesz. Powiedz, że to Cię interesuje czy tamto chciałbyś wiedzieć. Czasem jest zdziwienie: „Jak to? Mogę go zapytać, czego on chce?”. Właśnie tak i dochodzimy do tego, że jak najbardziej. Nie tylko można, ale i trzeba. To jest fajna rzecz, w której po prostu ludzie muszą po prostu się sami przekonać, że można się tego wszystkiego nauczyć. Więc zadawaj pytania, słuchaj.

Tutaj dochodzimy też do komunikacji, którą ja stawiam osobiście na miejscu numer 2. Czyli właśnie to słuchanie, zadawanie pytań, na samym końcu dopiero mówienie. Jest jeszcze trzeci obszar: umiejętności. Czyli właśnie takie planowanie, wizja, realizacja tej wizji. Jak widzisz, nie wspomniałem nic o np. ekstrawertyzmie. Znam osobiście wielu dobrych team liderów, którzy są introwertykami. Nie trzeba wcale być człowiekiem, który pierwszy zaraz wskakuje do ludzi, przedstawia się i w ogóle jest wszędzie widoczny i obecny.

Nie trzeba zagadywać do nieznajomych, ale trzeba lubić swój zespół. Nawet nie wszystkich ludzi na świecie. Trzeba po prostu lubić swój zespół i chcieć czasem zrobić dla tej swojej małej grupy ludzi coś bezinteresownie.

Po tym też można poznać, że okej, faktycznie lubisz tych ludzi. Bo jesteś w stanie zrobić coś dla nich dobrego. Jeśli nie lubisz ludzi, z którymi pracujesz, to na pewno nie będziesz dobrym szefem. Tak to bym przedstawił, jeśli chodzi o umiejętności.

Chciałem Cię właściwie zapytać o zestaw kompetencji, które warto by było, żeby menedżer w swoim turn boxie posiadał. Zbliżając się trochę właśnie do rzemiosła, o którym powiedziałeś. Wspomniałeś o empatii, komunikacji, czy coś jeszcze według Ciebie należy do takiego podstawowego zestawu kompetencji, które powinny wchodzić w skład takiego podstawowego zakresu dla menedżera IT?

Na szczęście jakby osoby z IT są już w dużej mierze nauczone, że trzeba cały czas się uczyć. Trzeba być cały czas gotowym do tego, żeby zdobywać ciągle wiedzę. Wchodząc na tą ścieżkę menedżerską, jest dokładnie tak samo. Obszary wiedzy się zmieniają, natomiast to, że trzeba cały czas się uczyć czegoś, to zostaje jakby aktualne. Może tempo zmian samo w sobie jest niższe na ścieżce menedżerskiej niż na ścieżce typowo technicznej, eksperckiej. Natomiast tę wiedzę, trzeba cały czas zdobywać. Trzeba też się nauczyć, że pewne rzeczy, które działały w przeszłości, przestają działać, więc muszę się ich niejako oduczyć, żeby nauczyć się czegoś nowego. To uważam, że jest taką naprawdę podstawą takiego dobrego podejścia do tego, co mnie czeka. Ludzie w IT są chyba do tego przyzwyczajeni, więc nie powinno być w tym nic dziwnego.

Jest cały obszar tzw. umiejętności miękkich soft skills, które są często błędnie interpretowane przez osoby techniczne jako umiejętności niedające pieniędzy. Bo one są związane z tymi niedającymi się łatwo zmierzyć umiejętnościami. Jak na przykład wspomniałem o aktywnym słuchaniu. Jak to zmonetyzować? Jest też potrzeba asertywności. Uważam, że to jest fajna umiejętność. Zarówno szef, jak i ludzie zespołu dość szybko będą testować nasze granice. Nawet nie zawsze robią to świadomie, ale je tak to robią. Więc umiejętność powiedzenia NIE w sposób, który nie obraża nikogo, przyda nam się bardzo szybko. Od razu też dodam oczywiście umiejętność zarządzania zadaniami. Trochę więcej popracujemy też nad produktywnością, też nauczymy się delegowania zadań. Na delegowaniu zadań chyba się każdy wykłada. To nie jest takie proste jak po prostu powiedzieć: „Dobra, to zrób to i za 2 dni ma być gotowe”. Na pewno coś o tym wiesz.

Jasne.

Jest na przykład kilka poziomów delegowania, z którymi warto się zapoznać. Czasem ludzie boją się zostać menedżerami, dlatego, że menedżerzy pracują po 16 godzin, a tylko parę złotych więcej tego zarabiają. Jeżeli widzimy takiego menedżera, to prawdopodobnie właśnie on nie ma umiejętności radzenia sobie z zadaniami. Bo takich sytuacji zupełnie nie powinno być.

Co jeszcze z umiejętności? Na przykład feedback. To jest coś bardzo niedocenianego. Trzeba nauczyć się mówić o zachowaniach, których nie chcemy widzieć. Nie, że osoba jest zła niedobra, tylko zachowania, których nie chcemy widzieć, w jaki sposób zminimalizować tę ilość zachowań, redukować. Także te zachowania, które chcemy widzieć oraz jak wzmacniać te zachowania. Tutaj też mamy, zarówno feedback, mówi się zwyczajne pochwały, które naprawdę czynią cuda. Ludzie zapominają o tym.

Niestety w IT mamy coś takiego, że jak wszystko działa, to nie ma o czym gadać. A jak coś nie działa, to trzeba zwracać uwagę. Jakby bilans z tego jest zazwyczaj wtedy ujemny, bo już nie mówisz o dobrych rzeczach, a mówisz o złych rzeczach, to jednak powstaje pewna luka. Czy jest coś, co robimy dobrze w ogóle? Tak więc trzeba nauczyć się mówić o tych rzeczach, które są dobrze.

Co bym jeszcze dodał? Z takich ważnych umiejętności budowanie zaufania. Oddawanie czasem kontroli zespołowi, czyli mamy menedżerów, którzy na przykład bardzo idą w micromanagement, co też jest złym zachowaniem. Niestety nie oddają tej kontroli. Czują, że muszą wszystko dobrze kontrolować, nie są pewni, czy wszystko zostanie zrobione. Z drugiej strony też, dużo rzadziej, ale występują też menedżerzy, którzy prawie w ogóle się tym zespołem nie interesują: „No dostaliście zadania. Radźcie sobie”. Więc trzeba umieć znaleźć ten środek, budować ten złoty środek, budować zaufanie. To byłby chyba na początek taki zestaw dobrych umiejętności, w które warto zainwestować. One powoli będą się rozwijały, bo będziemy po prostu pod wpływem nowych zadań.

No właśnie. Może przejdźmy do tych zadań. Czyli w jaki sposób wykorzystać praktycznie te umiejętności? Zastanawiam się, co należy do takiego podstawowego zakresu obowiązków osób zarządzających zespołami w IT? Bo z jednej strony możemy przejść taką klasyczną drogę, gdzie powiedzmy, awansujemy, będąc wcześniej na jakichś stanowiskach technicznych. Z drugiej strony w teorii możemy zostać menedżerem w IT, nie posiadając tego backgroundu technicznego. Do tego zakresu obowiązków należą też jakiekolwiek zadania techniczne?

Osobiście w IT polecam dużo bardziej tę ścieżkę, która jest chyba coraz częstsza, czyli właśnie awansujmy osoby techniczne. Bo im od początku jest łatwiej nawiązać kontakt z zespołem.

Jeżeli przychodzi ktoś, kto nie ma doświadczenia technicznego lub ma zupełnie z innej dziedziny niż zespół, to trochę ciężej zbudować się na początku porozumienie, autorytet i poczucie, że to jest właściwy człowiek na właściwym miejscu.

Oczywiście jest wielu dyrektorów IT, którzy nie mają żadnych technicznych umiejętności. I to potrafi działać w firmach. Natomiast w miarę możliwości, jednak pójście tą drogą techniczną ułatwia to. Miejsce na rzeczy techniczne wtedy jak najbardziej jest. Nie jest, to może w 100 procentach wymagane, ale scenariusz, który chyba najczęściej występuje to na przykład, po prostu najlepszy techniczny człowiek, zostaje team liderem menadżerem. Najczęściej dochodzi do takich sytuacji, że ta osoba sama nie chce przestać robić rzeczy technicznych realnie. Bo w rzeczach technicznych świetnie się odnajduje, sprawia jej to radość, więc dostaje nowe obowiązki team lidera i te nowe obowiązki są często traktowane jako taki poboczny projekt: „Dobra, to chwilę czasu poświęcę tym nowym obowiązkom i już zaraz wracam do tego, co robię najlepiej”. To jest częsty scenariusz. Na krótką metę jeszcze potrafi zadziałać, bo zazwyczaj jak obejmujemy nową rolę, to nie dostajemy od razu tylu obowiązków, że nam po prostu doby brakuje, tylko powoli dostajemy kolejne zadania.

Jednak właśnie największym wyzwaniem jest to, żeby ta osoba, która była techniczna, jest nadal techniczna nauczyła się, że jej główna praca polega na tym, żeby to zespół wydajnie pracował, żeby dać zespołowi wiedzę, żeby dać zespołowi autorytet, a samemu robić celowo coraz mniej tych technicznych zadań, bo jeżeli robię techniczne zadania, to jestem liczony jako niemalże jedna osoba w zespole. Jeżeli pracuję nad tym, żeby poprawiać środowisko pracy, zmieniać szkodliwe procesy na takie, które są dużo bardziej przydatne, które nas mniej ograniczają, na przykład.

Okazuje się, że każda jedna osoba, może nagle robić 10,20 czy nawet 50% więcej. To nie dlatego, że szybciej wykonuje, np. szybciej ładując taczkę, mówiąc kolokwialnie, tylko dlatego, że rzeczy najprostsze na przykład są automatyzowane. Że błędy, które powodowały zgłoszenia, zostaną usunięte. Osoby, które powinny odpowiadać za pewne obszary, na których się dobrze znają, wezmą odpowiedzialność i zajmą się tymi zadaniami. Więc wykorzystywanie takich mocnych stron pracowników jest bardzo ważne. Wprowadzenie pewnej automatyzacji i tak dalej i tak dalej. Więc są takie rzeczy, na których menedżer raczej powinien się skupić i na tych obszarów też może się nietechniczny menedżer skupić jak najbardziej. Które to obszary sprawiają, że właśnie to zespół osiąga więcej. W tym kierunku należy iść. Tak bym to powiedział. Nie wiem, czy odpowiedziałem na całe pytanie, bo jak zwykle lubię dużo mówić.

Bardzo fajnie. Zastanawiam się tylko, na ile, powiedzmy, musisz w swojej takiej codziennej pracy, podążać za nowinkami technicznymi, w tej swojej branży, w pracujesz? W jakim stopniu to jest wymagane, na ile to jest takie nice to have, że powiedzmy, pomaga to Tobie w komunikacji, dajmy na to z programistami, z osobami technicznymi, a na ile jest wymogiem, bez którego ciężko byłoby realizować takie codzienne zadania?

Może tak: rozumienie, co robi zespół, jest kluczowe, ale nie oznacza to, że muszę znać każdy framework, bibliotekę, czy konfigurację każdego sprzętu. Więc to na pewno zależy trochę od firmy, od branży. Sam bardzo lubię podążać za nowinkami i staram się chociaż raz w roku, pojechać na jakąś branżową konferencję. To buduje jednak taką wizję, tego, co się dzieje. Często jest tak, że skupiamy się na swoim codziennych zadaniach, na tym, co my mamy właśnie w naszej firmie. Jakie technologie, jakie zasoby i trochę za mało się rozglądamy dookoła. W zeszłym roku miałem szczęście być na Gartnerze we Frankfurcie, na Devoxx’ie w Londynie. Bardzo polecam, to szczerze pomaga. Jeżeli nie mamy odpowiedniego budżetu, żeby jeździć, to jest dużo darmowych webinarów dostępnych.

Nie można się oczywiście zachłysnąć się tymi nowinkami. Znam taki przypadek, jak kilka lat temu pojawił się taki trend bring your own device. Nie wiem, czy akurat słyszałeś. Koncepcja jest taka, że każdy pracownik może wykonywać swoje obowiązki z dowolnego urządzenia. To było często rozumiane tak, że w sensie z takiego, jakiego najbardziej lubi, a czasem takie, jakie on sam posiada. Czyli to może być tablet, może być Macintosh, Windows, Linux, co kto ma. Na pierwszy rzut na przykład, to ma ręce i nogi, ale jak zaczynasz przyglądać się tym szczegółom, to przestaje mieć sens. Pierwszy powód jest taki, że duża różnorodność tych systemów to duży problem z integracją, z kompatybilnością, z wymienianiem się danymi.

Przede wszystkim, jeśli dopuszczasz prywatne urządzenia pracowników do firmy, to musisz mocno patrzeć na kwestie bezpieczeństwa. Czy oni na przykład używają antywirusów i czy aktualizują swój system, czy patchują? Czy jeśli zapisują pliki na swoich prywatnych urządzeniach, to czy je zabezpieczają? Co się stanie, jeśli na przykład pliki z danymi klientów, ktoś ukradnie z laptopa? Czyli mamy wtedy wyciek danych. Drugi powód, taki bardziej prozaiczny, u nas w firmie pytaliśmy się, co ludzie o tym myślą, u nas w Polsce ludzie mówili: „My nie chcemy używać swojego prywatnego laptopa do pracy, nosić go do biura”, „To Ty pracodawco masz dać nam sprzęt, na którym mamy wykonywać swoje obowiązki”. Jakby to na Tobie spoczywa ta odpowiedzialność. Niestety znajdują się też dyrektorzy, którzy słyszą bring your own device „Super sprawa, zaoszczędzimy masę pieniędzy na komputery”. Nagle pojawia się kwestia: „Dobra to idziemy w tą technologię. To na pewno będzie coś super”.

Ludzie zaczynają czuć, że robią coś, co tak naprawdę nie ma sensu, nie ma prawa się udać. Marnujemy czas na nasze zaangażowanie z pójściem w rzeczy, które nas zupełnie nie interesują, których nie czujemy, tylko dlatego, że jakiś dyrektor sobie coś wymyślił. Więc warto też mieć świadomość tego, co się dzieje wokół. Z jednej strony, żeby iść w kierunkach, które są faktycznie przyszłościowe i warte inwestowania naszego czasu, zasobów. Z drugiej strony po to, żeby też umieć rozmawiać o tych rzeczach, które się nie udadzą, które są takim chwilowym buzzwordem i powiedzieć: „Słuchajcie, to nie jest coś, w co idziemy teraz. Poczekajmy chwilę, zobaczmy, co się w tym wydarzy, bo w naszej sytuacji, w naszej firmie to się nie sprawdzi i naprawdę szkoda w to inwestować czas”.

Czytaj dalej na: https://porozmawiajmyoit.pl/poit-058-specjalista-it-zostaje-managerem/

Krzysztof Kempiński

Written by

IT expert. Ruby on Rails/iOS/Elixir programmer. Blogger. Podcaster.

kkempin’s dev blog

Dev and life blog. Thoughts about programming, design patterns, Ruby and life.

More From Medium

More on Podcast from kkempin’s dev blog

More on Podcast from kkempin’s dev blog

Druk 3D

More on Podcast from kkempin’s dev blog

More on Programista from kkempin’s dev blog

More on Programista from kkempin’s dev blog

Globalna marka osobista w IT

Welcome to a place where words matter. On Medium, smart voices and original ideas take center stage - with no ads in sight. Watch
Follow all the topics you care about, and we’ll deliver the best stories for you to your homepage and inbox. Explore
Get unlimited access to the best stories on Medium — and support writers while you’re at it. Just $5/month. Upgrade